Как помочь сотрудникам проявлять инициативу

Система предложений от персонала очень важная составляющая кайдзен, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг. В американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.

В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» — недостаточно.

Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении. Вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей — материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть, и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?

Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен — никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс. Иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.

Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это — целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.

Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то высшее руководство занимается развитием этой философии, выделяет Lean как часть стратегического развития, занимается постановкой целей, далее — выделяет ресурсы для реализации этих целей. Если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.

Тема вовлеченности высшего руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной  поддержки не оказывается.

Что такое «должная поддержка» — тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМК, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».

Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:

  • принятия на себя ответственности за результативность;
  • продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
  • поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.

Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.

Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны.

Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят — люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются, им вообще ничего не надо и т. п.  А какой кайдзен без предложений?

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это — философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

Но, реалии есть реалии.

Как пробудить в людях желание подавать идеи и предложения

1. Обращение от лица генерального директора как начало (самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) ко всему персоналу компанией с информацией о том, что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:

  • Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом.
  • Повышение производительности труда.
  • Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании.
  • Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников.
  • Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже).
  • Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно времени).
  • Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов.
  • Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.
  • Всего, что по мнению сотрудника станет улучшением.

Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам — и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.

2. Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает. Однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за это накажут?  Мало кому хочется выглядеть глупо.

Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные.  Рассмотрены должны быть все предложения.

3. Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».

4. Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто именно подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть  маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.

5. В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, может указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм:

Обращение от первого лица –> Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно –> Обработка результатов –> Поощрение или создание Фонда выплат –> Улучшение процесса подачи предложений.

По сути, любая система это, в первую очередь, не документы и графики, записи, отчеты — это правильно выстроенные коммуникации. Компании, которые не делают акцента на коммуникациях в этом аспекте, (часто линейные менеджеры меняются в компании с периодичностью до года, а четкой стандартизованной процедуры кросс-функционального взаимодействия и описания процесса нет, потому что нет времени — надо показывать KPI «наверх» и т. п.)  не являются стабильными и рано и или поздно все равно к этому придут.

Настраивать коммуникации, начиная от обращения генерального директора и заканчивая письмом благодарности и небольшим обзором идей, а также, выделением тех областей, которые нуждаются в изменениях, исходя из стратегических целей компании — хорошее начало для того, чтобы доска была не просто доской, а рабочим инструментом.  

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Волгоград

Анастасия, добрый день!

В людях еще живет стереотип "Инициатива наказуема исполнением", а это затрата времени, энергии , стрессы и тд  , материальное поощерение как достойная оплата труда за рац. предложения может подстегнуть команду к творческому процессу. Спасибо за статью!!

IT-консультант, Украина
Как помочь сотрудникам проявлять инициативу

Поставить у себя в офисе на видном месте почтовый ящик . В этот ящик все сотрудники могут бросать свои идеи, касающиеся улучшения, оптимизации рабочего процесса или чего-то подобного. А далее с заданной периодичностью производить публичную выемку этих самых идей и вынос их на коллективное обсуждение и доработку.
За полезные мысли также можно назначить премиальные, либо как-то по-другому стимулировать мыслительный процесс в головах своих сотрудников.

 

 

Руководитель, Москва

да все просто:

1. Цели (реальные) компании должны быть объявлены всем сотрудникам

2. Они должны быть восприняты всеми сотрудниками, как не противоречившие личным целям сотрудника

3. Все инициативы должны быть рассмотрены.

 

Уже на первом пункте в реальной жизни мысль останавливается ;)

Генеральный директор, Москва

Хорошая статья, о действительно актуальной теме и с весьма дельным взглядом на ситуацию!

Но есть масса практических нюансов о которых к сожалению автор не упомянул. Возможно просто с ними не сталкивался.

Я, как человек занимавшийся рационализаторством с 1980 года, могу с полной ответственностью заявить, что одной из главных причин с развитием рационализаторства и внедрением инноваций, является ТОТАЛЬНОЕ нежелание заниматься его внедрением, как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников.

Даже те руководители, которые на словах ратуют за инновации, как только дело доходит до того, чтобы они взяли на себя инициативу и ответственность за их внедрение, быстро "сдуваются".

Рядовым сотрудникам тоже все "по барабану" т.к. они точно знают, что любая ОФИЦИАЛЬНАЯ модернизация, возможно и приводит к упрощению какой-то операции, но однозначно увеличивает общую нагрузку на работника. Ведь мышление собственников и ТОПов, говорит им, что раз мы что-то упростили, значит у сотрудника появилось свободное время, которое однозначно надо заполнить или новым заданием или новым функционалом.

По идее, никому кроме самого СОБСТВЕННИКА, не нужен "гимморой" с этими инновациями. А очень часто, при ближайшем рассмотрении, выясняется, что они не нужны и ему...

Генеральный директор, Нижний Новгород

Как? Не поставлять (руководителю) тех, кто проявлет инициативу. 

Консультант, Волгоград
Олег Шурин пишет:

 

По идее, никому кроме самого СОБСТВЕННИКА, не нужен "гимморой" с этими инновациями. А очень часто, при ближайшем рассмотрении, выясняется, что они не нужны и ему...

Прекрасный комментарий, Олег, спасибо.Не то,что не сталкивалась, решила выделить самые позитивные аспекты, которые встречались), а Ваш последний абзац отлично в целом отражает суть бизнеса у нас. 

Консультант, Волгоград
Андрей Роговский пишет:
Как помочь сотрудникам проявлять инициативу

Поставить у себя в офисе на видном месте почтовый ящик . В этот ящик все сотрудники могут бросать свои идеи, касающиеся улучшения, оптимизации рабочего процесса или чего-то подобного. А далее с заданной периодичностью производить публичную выемку этих самых идей и вынос их на коллективное обсуждение и доработку.
За полезные мысли также можно назначить премиальные, либо как-то по-другому стимулировать мыслительный процесс в головах своих сотрудников.

 

 

Вспомнила ситуацию, когда такой вариант обсуждался в компании и кто то пошутил, что необходимо выдавать "плащ невидимку", чтобы не спалиться при всех у этого ящика. Плюс, идеи ведь на самом деле бывают сырые и не всегда адекватные, а разбирать их при всех по мне неоднозначно,ращве что, руководитель прекрасный психолог) 

Консультант, Волгоград
Максим Часовиков пишет:

да все просто:

1. Цели (реальные) компании должны быть объявлены всем сотрудникам

2. Они должны быть восприняты всеми сотрудниками, как не противоречившие личным целям сотрудника

3. Все инициативы должны быть рассмотрены.

 

Уже на первом пункте в реальной жизни мысль останавливается ;)

Формулировка 2 прекрасная)) "должны быть восприняты" 

Партнер, Украина

Прочитал статью,  комментарии... и решил описать реальную ситуацию, которая показывает, что на практике проблема совсем в другом.

На одном из РЕАЛЬНЫХ предприятий руководство 3 года назад внедрило СИСТЕМУ для вовлечения сотрудников в процесс постоянных улучшений, включая систему материального поощрения (без этого не работает). Работа в течении года показала эффективность внедернной системы - участников никто не обманывал, они получали вознаграждение (и не только материальное), лучший из участников. кроме того, был премирован бесплатной путевкой для двоих в Турцию.... 

Сегодня система не работает - остальные сотрудники предприятия (коллеги) устроили остракизм инноваторам, в результат первым уволился лучший по итогам года, затем еще 2 сотрудника....

И не нужно обвинять только руководителей - негативная реакция коллектива намного важнее благих намерений руководителей."Гнилая" корпоративная культура на практике сильнее - бытие определяет сознание.

Консультант, Волгоград
Юрий Петров пишет:

Прочитал статью,  комментарии... и решил описать реальную ситуацию, которая показывает, что на практике проблема совсем в другом.

На одном из РЕАЛЬНЫХ предприятий руководство 3 года назад внедрило СИСТЕМУ для вовлечения сотрудников в процесс постоянных улучшений, включая систему материального поощрения (без этого не работает). Работа в течении года показала эффективность внедернной системы - участников никто не обманывал, они получали вознаграждение (и не только материальное), лучший из участников. кроме того, был премирован бесплатной путевкой для двоих в Турцию.... 

Сегодня система не работает - остальные сотрудники предприятия (коллеги) устроили остракизм инноваторам, в результат первым уволился лучший по итогам года, затем еще 2 сотрудника....

И не нужно обвинять только руководителей - негативная реакция коллектива намного важнее благих намерений руководителей."Гнилая" корпоративная культура на практике сильнее - бытие определяет сознание.

Ключевой момент, кто именно и чем именно  определил такой негативный микроклимат в коллективе? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.