Обычно руководители заседают на планерках, анализируют метрики, переговаривают с инвесторами. Но не понимают, что на самом деле происходит в бизнесе, потому что сидят в кабинете. Это проблема не российская и не новая. Это проблема управления как такового, когда расстояние между отчетами и реальностью становится километровым. Японцы придумали решение – называется «пойти в Гемба».
Что такое Гемба в контексте менеджмента
В японском языке это слово означает «место события» или «место действия». Для менеджера это прямой источник информации о том, что происходит в компании. Не отчеты, не презентации, не цифры на крутом дашборде. А реальное место, где создается ценность: цех, склад, магазин, точка обслуживания, производственная линия, автопарк.
Концепция Гемба выросла из Кайдзена, философии непрерывного совершенствования. Если кратко: Кайдзен – это убеждение, что компания улучшается не революционными скачками, а постоянными маленькими шагами. Каждый день, каждый час. Но чтобы улучшаться, надо знать, что улучшать. Отсюда и Гемба. Родоначальник Toyota Production System Таичи Оно сформулировал это просто: «Пойди на место. Посмотри процесс. Поговори с людьми. Сам поработай. Потом говори об улучшениях». Звучит как очевидность. Но именно эту очевидность игнорирует большинство менеджеров.
Почему кабинетное управление не работает
Когда руководитель управляет бизнесом из офиса, он работает с абстракциями:
- Отчеты говорят, что конверсия упала на 3%. Отлично, значит, надо поменять тактику маркетинга. Но отчет не покажет, что конверсия упала, потому что продавцы не знают толком про новую фичу и хлопают ресницами в лицо покупателям.
- Отчет скажет, что текучка кадров в магазинах выросла. HR-менеджер будет искать проблему в системе мотивации. А на деле окажется, что менеджер смены каждый день орет на подчиненных, и люди сбегают от него, как крысы с корабля.
- Отчет покажет, что производство падает. И начнутся срочные встречи с технологом, планами оптимизации. Но в цеху выяснится, что оборудование вот-вот развалится, рабочие мастерили костыли, чтобы оно вообще работало, и весь этот кошмар длится уже три месяца, а написать об этом в отчет как-то неудобно.
Разрыв между картиной в отчетах и реальностью – это яма, в которой тонут неэффективные компании, даже крупные, даже с хорошими инвестициями. Но если руководство оторвано от Гембы, компания медленно умирает.
Как выход в Гембу влияет на продуктивность
Поход в «поля» – это получение информации, которую не достать другим способом:
- Руководитель видит реальные проблемы, а не их симптомы. Отчет говорит о проблеме, Гемба показывает ее причину. И это два совершенно разных уровня понимания.
- Слышит голос фронтлайна. Люди, которые работают на местах, видят проблемы задолго до того, как они всплывут в данных. Но в кабинете их не слушают, они же не стратеги, а просто рабочие. На месте руководитель наконец услышит, что механик знает, как сэкономить 20% времени на техобслуживании, если просто переставить инструменты в другом порядке.
- Создает доверие. Когда директор приходит в цех и сам берет в руки деталь, пытается что-то собрать, сам стоит за прилавком и слушает покупателей, люди видят, что он не отстраненный босс, а человек, который готов разбираться. Это меняет дело. Люди начинают делиться проблемами, идеями, предложениями. А это топливо для кайдзена.
- Допускает меньше ошибок. Руководитель принимает решения на основе реального опыта, а не предположений. И реализация становится быстрее, потому что фронтлайн уже знает, почему это решение правильное.
Если начать работать с реальностью, а не с ее тенью в отчетах, продуктивность растет.
История про декабрьскую практику в ритейле
Много лет я работала в сфере косметики и парфюмерии. В декабре мы всегда делали необычную вещь: выводили весь офис в магазины на три-четыре дня. Все, от бренд-менеджеров до директоров, работали обычными продавцами. Сначала была революция. Люди скандалили: «У меня же клиенты! У меня же стратегические проекты! Я не для этого училась в бизнес-школе! Это же унизительно, я директор!». Но потом происходило чудо:
- Бренд-менеджер, который месяц верстал презентацию про новую коллекцию, впервые видел, как клиентка берет баночку с полки. Видел, что ее цепляет в первую очередь не аромат (о котором было написано столько в презентации), а упаковка. Видел, как покупатель долго держал флакон в руках, проверял на ощупь и вес, и даже слушал аромат.
- В другом fashion-бизнесе директор по маркетингу стоял в магазине и слышал от продавца: «Слушай, а почему ты не делаешь видео про то, как правильно ухаживать за этой тканью? Потому что половина клиентов стирают неправильно и жалуются, что вещь села». Это был инсайт, которому не было места в аналитике.
- А логист встал рядом с кассой и понял, что коробки, в которых упаковывается доставка, слишком большие. Покупатели ждут, пока продавец их упакует, визуально это выглядит как беспорядок. Мелкая деталь? Да. Но это портило впечатление от бренда. И это невозможно было увидеть из офиса.
После этой практики все изменилось. Презентации про новые коллекции стали содержать инсайты про то, как покупатель на самом деле выбирает. Маркетинговые кампании начали включать контент про уход за вещами. А логистика переделала упаковку. Ничего революционного, но это были реальные улучшения, которые пришли не из стратегических сессий, а из встречи с реальностью.
История о том, как «синие воротнички» стали источником идей
Производство: средний размер, несколько цехов, люди привыкли работать по инструкциям. Новый генеральный директор пришел из консалтинга, с идеями, и энтузиазмом. Первый месяц сидел в кабинете, перестраивал процессы, менял KPI, внедрял систему отчетности. Цифры не улучшились. Наоборот, накопилось больше жалоб, больше брака.
Тогда он пошел в цех. Просто стоял и смотрел, как работают. И увидел, что люди делают все совсем не так, как он представлял. Они иначе организовали рабочее место, совсем по-другому передают детали друг другу и проверяют качество. Это был результат трех лет проб и ошибок. Это был их Кайдзен.
Директор спросил: «Почему вы так делаете?», и работники рассказали про нюансы, о которых он не знал. Что если делать вот так, то брак меньше на 2%. А если расставить инструменты вот так, то рабочий экономит движение и устает меньше.
Директор осознал, что пытался внедрять процессы, которые разрушают эффективность, и начал спрашивать: «Как вы думаете, что надо изменить?». И люди начали предлагать идеи. За год это привело к увеличению производительности на 18%. Но главное, работники перестали быть в глазах руководителя «исполнителями инструкций», а стали партнерами в улучшении.
Что управленцам важно понимать о Гембе
- Гемба – это не контроль. Руководитель идет не «проверять на предмет косяков» и не «присматривать». Если он придет с этой энергией, люди закроются и начнут врать и юлить. Гемба – это понимание, слушание, обучение.
- Гемба требует смирения. Когда вы приходите на производство или в магазин и говорите: «Покажите мне, как это работает», вы признаете, что не все знаете. Что обычный продавец или слесарь может научить вас чему-то. Это трудно для больших эго, но это работает.
- Это не разовая вещь. Один визит это еще не гемба-менеджмент. Это должно быть регулярно. Когда руководитель проводит «в полях» определенное время каждый месяц, это становится привычкой и реально меняет динамику в компании.
- Гемба нужна на всех уровнях. Не только генеральный директор, но и каждый менеджер должен регулярно выходить «в народ». Менеджер маркетинга – к покупателям и продавцам. Менеджер по продуктам – к пользователям. HR-менеджер – в цехи и офисы, разговаривать с рядовыми сотрудниками.
Почему концепция Гемба особенно актуальна в мире алгоритмов
В мире искусственного интеллекта и большой аналитики, когда данные становятся все более точными и более выхолощенными, связь с реальностью особенно критична, потому что:
- Данные не покажут, как выглядит лицо нервного покупателя, которому хочется выместить все свое разочарование.
- Данные не передадут интонацию, когда рабочий жалуется на оборудование.
- Данные не дадут ощущение истинного состояния компании.
Как руководителю начать практиковать Гембу
Начать нужно было неделю назад, но лучше поздно, чем никогда.
- Выделите день или два. Выключите уведомления. Пойдите туда, где создается ценность. Не с целью «проверить», а чтобы понять процесс.
- Спросите: «Как это работает? Что вам мешает? Что можно улучшить? О чем вы мне не рассказали, потому что это не в отчетах и не в презентациях?».
- Просто слушайте.
- Потом вернитесь в кабинет и пересмотрите стратегию. Большинство ее, вероятно, нужно переделывать. Это будет бить по эго, но это единственный способ управлять компанией, которая растет на самом деле, а не в цифрах в Excel.
Гемба – это не японское модное словечко. Это лекарство от болезни, которой болеет 90% компаний, независимо от размера и индустрии. Кайдзен без Гембы – это улучшение вслепую, а вслепую ничего хорошего не улучшится.
Также читайте:
Поход в гемба безусловно полезен и для попытки понять первопричины проблем, и для развития самого руководителя, чтобы быть в курсе, а что такое гемба сегодня.
Проблема возникает, если гемба технологически сложное. Для понимания требуются, например, инженерные знания. Вот тут простота, на уровне которой может что-то понять неподготовленный человек, может оказаться хуже воровства.
Например, для Таити Оно гемба это производство. А здесь у него лично огромный опыт, знания, образование.
Конечно, можно внимательно выслушать мнения профессионалов из гемба, других экспертов. Но решение в конечном итоге принимать не им, а руководителю. И здесь тоже нужен опыт и знания, как в этой сфере, так и в работе с людьми. Ведь могут осознанно или неосознанно "ввести в заблуждение".
Отдельно выделю такой важный вывод "отчëты врут". Это ведь свидетельство энтропии системы управления. И борьба с этим одна из основных задач руководителей. Просто смириться и каждый раз ходить в гемба? На мой взгляд, фатальная ошибка. На пути решения этой проблемы (как вариант "5 почему") могут вскрыться те же "смертельные болезни" определённые Эдвардсом Демингом. Для предприятия это может быть даже важнее, конкретных улучшений в гемба.
По поводу "отчëты врут" вспомнил как давным давно прочитал роман какого-то английского автора, не помню ни автора ни названия.
Сюжет такой, назначили нового начальника спецслужбы, причем он был человеком со стороны. И вот он решил провести гембу, вместе с опытным сотрудником, таким Джеймсом Бондом, пошел на конкретное полевое задание.
И там есть такой эпизод, они по ходу дела убили нехорошего человека, привязали к телу железяку и утопили.
И вот этот начальник задумчиво говорит, а в отчетах это выглядит по-другому.
Евгений, я пронумеровал вопросы:
1. в управлении проектами, как писал ранее, использую PMBoK, других методик даже не искал, т.к. нужды не возникало тратить время на изучение альтернатив.
2. РП (т.е. я) готовит, согласовывает, утверждает... Разумеется, как писал выше, разрабатываю план (планы) проекта не в одиночку, а с глубоким участием project matter experts по их заведованиям.
И, здесь удобный момент пояснить мой тезис из других сообщений: проекты разные (один строит здание, другой внедряет АСУ), а процесс, в результате которого появляются планы проектов, один и тот же. Содержание планов разное, сроки разные, длительности и т.д., а набор действий РП, которые порождают планы одинаковый и от содержания проекта не зависит...
И такая картина по каждому управленческому процессу.
Браво Алена!
Подушню немного.
Станочник должен обладать рядом специальных допусков.
У вас они были?
Что произойдет, если человек без допуска схлопочет НС в время такой практики?
Я уже не говорю о том, что на ряде опасных производств директора просто в цех не пустят.
Если говорить о специфике территориально распределенных компаний вроде стройки/нефтянки и прочего, то там директор до гембы рискует просто не доехать, а доехав не выехать.
Все это не означает, что руководитель не должен бывать в цеху, должен, но реальная периодичность для руководителя сколько-нибудь крупного холдинга - раз в год.
И вот тут, умение организовать сбор информации, привлечь правильных экспертов из числа собственных подчиненных - это то, чем должен заниматься руководитель.
... не может быть по-другому, т.к. ВоК не дееспособен по определению. Чтобы ВоК сотворил нечто ему нужно прикрутить ноги, руки, голову... вижу Вы со мной согласны.
Мы с Анатолием, когда начали этот диалог, коснулись несколько иного: дескать один РП разбирается в капстрое, другой РП разбирается в АСУ и т.д. Я сделал утверждение, что РП-профи (например, PMBoK), добросовестно следуя методике способен любой проект (т.е. не зависимо от предметной области проекта) завершить успешно, благодаря тому, что управленческие процессы одинаковы: планирование, закупки, финансирование, риски и т.д.
У Анатолия сейчас проект - строительство ЦОД "от проектной и рабочей документации, госэкспертизы, общестроительных работ, до внедрения автоматизированных элементов". Мой вопрос: это что получается, общестроительными работами будет управлять один РП, а внедрением автоматизированных элементов будет управлять другой РП? Как бы замена РП по такому поводу оказалась бы не худшим вариантом из всех возможных... Ведь там много мутных вопросов по Информационной Безопасности... Как РП, заточенный под капстрой, разберется в этих венщах?
Увы, это не так.
Процессы, естественно, меняются - иначе не менялись бы и версии PMBoK. Была бы единственная на века. Это нормально.
Проекты в разных отраслях несравнимы по содержанию и другим элементам триады, тетрады или пентады. У них всё разное, начиная с планов. Балет немного отличается от цирка, и они оба - от оперы.
И говорить о том, что у проектов в разных отраслях один и тот же процесс планирования, можно только, если Вы рисуете очень крупными мазками. Но так проектом не управляют.