Чуть ли не ежедневно я знакомлюсь с презентациями всевозможных прорывов в области частных инициатив, государственных и бизнес-проектов. Большинство из них начинается с раздела «Цели и задачи». В значительной части презентаций этот раздел состоит из монолитного перечня каких-то амбициозных порывов, скучных бюрократических действий и размытых намерений. Авторы этих проектов словно не понимают: цель – это конечный результат конкретных действий, нечто значимое, в идеале осязаемое эмпирическим образом. А задачи – это те самые конкретные действия, подчиненные единой логике обретения искомого результата, обозначенного как цель.
Игра в цели и задачи
Я, никоим образом не претендуя на репрезентативность, предполагаю, что в большинстве случаев эти презентации – не инструмент, это часть ритуала. Ритуал этот призван имитировать осмысленную деятельность, прикрывая бойкой риторикой отсутствие в ней смысла. При этом имитация предполагает множество активностей, требующих стабильного финансирования.
На просторах от парикмахерской на окраине Владивостока до высоких кабинетов в центре Москвы беспрестанно звучат призывы осуществить прорыв, сделаться лидерами, научить всех уважать себя. План же действий сводится к перечислению призывов, вроде: «разработать стратегию прорыва», «выйти с инициативой», «сформировать перечень мер для…», «провести 10 совещаний», «подготовить 8 презентаций», «назначить ответственных», «обновить сайт».
Размах без последствий или беседка с видом на прорыв
От этого всего веет и обломовщиной, и маниловщиной. Обломов искренне желает «устроить жизнь», «навести порядок», «начать иначе». Манилов конкретнее и обстоятельнее. Он искренне расположен к «благим намерениям», охотно рассуждает о пользе, гармонии и благоустройстве. Его проекты всегда изящны и претендуют на инновационность: беседка с видом, аллея для прогулок. Чего только стоит его инициатива по развитию дорожной инфраструктуры и по стимулированию предпринимательской активности одновременно – построить мост через пруд, на котором сидели бы купцы и продавали товар.
Величие Манилова в том, что он не совершает ошибок. Просто потому, что он, как и Обломов, не реализует свои замыслы. Но, в отличие от Ильи Ильича, Манилов обуреваем размахом – в его случае обсуждение стратегии подменяет саму стратегию. Маниловская логика безопасна: позволяет выглядеть дальновидным, не отвечая за результат. Пока проект остается в форме идеи, он не может быть признан неудачным.
Его дело живет и не подает признаков утраты актуальности. Вот лишь невинный тому пример. В канун прошедшего Нового года было опубликовано исследование МТС Web Services «Технологические стратегии бизнеса». Оно основано на опросе более 700 компаний и дополнено глубинными интервью. Результат исследования: при наличии выделенного бюджета у 74% российских компаний нет стратегии развития искусственного интеллекта. Это значит, что бюджет на внедрение ИИ выделяется под лозунгом: «все внедряют, значит, и нам надо» или «внедрим так, что конкуренты ахнут». При таком подходе это может стать нескончаемым процессом, который на годы позволит занять активной деятельностью множество людей. Если получится какой-то ощутимый результат, то лишь по счастливой случайности.
Как спасти компанию от репутационного кризиса через правильное целеполагание
В собственной юридической практике я много раз сталкивался со «смелыми» замыслами, которые предполагали получение результата, но никак не приближали к цели.
Несколько лет назад клиент нашего бюро, крупный производитель пищевой отрасли, оказался в ситуации, поставившей под сомнение возможность дальнейшего существования. Руководство компании получило видео от одного сотрудника, который, тщательно скрывая внешность, осуществил на камеру телефона акт чудовищного вмешательства в рецептуру одной из партий продукции. Он грозил опубликованием этой видеозарисовки, если не получит несколько миллионов рублей.
Тут отдельно следовало порассуждать о несовершенстве действующей системы контроля качества и безопасности продуктов, и об ее совершенствовании. Но прежде необходимо было спасти компанию от уничтожения репутации.
Юридическая служба производителя предложила радикальный план: силами привлеченного ЧОПа вычислить шантажиста, договориться о передаче денег и в момент «сделки» надеть ему на голову мешок. После предполагалось передать обезвреженного вымогателя в руки полиции. Формально в этом плане было все: действие (вычислить, обезвредить), исполнитель (ЧОП) и даже результат (преступник в руках правоохранителей).
По факту эта «операция» была классическим примером плана, в котором задача подменила цель. Целью стала поимка преступника. Но спасло бы это компанию? Вероятнее всего, человек с мешком на голове в полиции заявил бы, что стал жертвой похищения. В роли нарушителей закона оказались бы уже сотрудники ЧОПа и руководство компании. В итоге проблем стало бы только больше. Причем видео он непременно бы после этого опубликовал.
К счастью, клиент пошел по другому пути. Официально обратился в правоохранительные органы. Мы сопровождали процессуальные действия, насколько это позволял закон. Работа велась целенаправленно: несмотря на изворотливость шантажиста, который не раз сменил телефонный номер, удалось выстроить юридически безупречную цепочку доказательств. Он был выслежен. Дело было доведено до суда. Не через «мешок», а через системную работу в правовом поле.
Этот кейс – микромодель управленческой дилеммы. Первый вариант (с мешком) лишь имитировал решение, подменяя цель ритуалом поимки и создавая иллюзию контроля кризисной ситуации. Второй вариант был построен на четком целеполагании, на принятии ответственности за результат и системной работе в рамках закона.
Бегство от цели – это всегда бегство от ответственности
Чаще всего это осознанная стратегия самосохранения. Цель опасна: она делает результат измеримым, а ответственность – персональной. Задачи же, особенно в виде бесконечных перечней, дают возможность остаться при деле без последствий.
Страх ошибки не возникает в управленческой практике, а формируется значительно раньше – в системе воспитания и образования, где ошибка трактуется не как инструмент обучения, а как повод для наказания. В такой системе человек усваивает простую, но крайне живучую логику: безопаснее не принимать решений, чем принять неверное. Исследователь в области мотивации, профессор психологии Кэрол Дуэк в своих трудах четко указывает: там, где ошибка стигматизирована, исчезает готовность к развитию. Остается лишь готовность к имитации.
Нейрофизиология подтверждает эту модель. Неопределенность и риск активируют в мозге зоны, связанные с тревогой и избеганием угроз. Один из основоположников поведенческой экономики Даниэль Канеман показал, что страх потерь психологически несоизмеримо сильнее ожидания выигрыша. Если управленческая среда дополнительно усиливает этот эффект репутационными рисками, санкциями за неудачу, культурой «не высовываться», отказ от цели становится рациональным выбором.
Отсюда и расцвет процедурного мышления. Процедура удобна: создает ощущение порядка, позволяет демонстрировать активность и лояльность, но не требует отвечать за итог. Процедура не может быть ошибочной, а бывает лишь соблюденной или нет. Цель же всегда предполагает возможность провала, а значит – необходимость персонально за него отвечать.
В системах с высокой ценой ошибки и низкой терпимостью к отклонениям от нормы деятельность неизбежно смещается от результата к процессу. В таких системах ценится:
- Не достижение, а корректность поведения.
- Не эффект, а отчет о проделанной работе.
- Не решение, а следование регламенту.
Именно здесь стратегия легко подменяется ее обсуждением, а управление – ритуалом.
Также читайте:
Великий богатый прекрасный русский язык, имеющий неисчислимое множество оттенков смысла привел нас к кризису осмысления) Позволю себе порассуждать о том, какой смысл в русском язык имеют понятия "Задача" и "Цель".
Очень эпично и пафосно.
По-видимому, о стратегии применения ИИ говорить в этих компаниях еще рано.
Им действительно надо сначала посмотреть и померить ИИ, а потом уже стратегию вырабатывать.
Именно поэтому нужно перестраивать мышление сотрудников на понимание понятия «результат» и говорить о способах его получения.
А термины «цели» и «задачи» — это просто жаргон такой, устаревший.
К ним еще много чего можно добавить, например термин «миссия».
Вообще-то именно в таких системах больше всего должен цениться результат.
А если этого в бизнесе не происходит, то надо делать аудит компетентности его руководителей.
Жаль, что финал статьи получился смазанный, может быть, это и есть пример, когда задача написания статьи выполнена, а цель и результат остались где-то за кадром, потерялись?
Олег приятно удивил статьей!
Во первых тем что обрисовал часто встречающиеся примеры и признаки неэффективности!
Во вторых и особенно тем, что Олег - юрист!
Концептуально Олег прав в том Что нужно делать, а контекстуально разбираться Как на самом деле действовать это задача управленцев!
Мне вспомнился фильм "Хвост виляет собакой". В менеджменте цели, выраженные в терминах SMART, предполагают вариативность действий, и конкретные результаты могут быть получены по итогам действий, совершенно различных.
В описанном примере цель устранения угрозы бизнесу могла была быть достигнута различными действиями, как минимум:
1) выплатой суммы
2) подключением полиции
3) внутренней работы с ЧОПом
И это мы еще не берем в расчет технологические характеристики самого мешка, доступность для приглашения "на чай" связанных лиц, подсказавших идею, общение с персоналом службы безопасности самого производства.
В целом, крайне сложно согласиться с тезисом, что "бегство от цели - это бегство от ответственности". Во-первых, цель бизнеса определяет собственник или лицо, кому собственник делегировал полномочия. Уклонение от постановки цели приведет с высокой вероятностью бизнес к несостоятельности, чем обнаружит состав ст. 196 УК РФ. Во-вторых, достижение поставленной цели без должного усердия формирует базу под ст. 293 УК РФ. В-третьих, уклонение от цели совсем не означает возможности избежания ответственности, даже если такая возможность в какой-то момент показалась реальной. Правоприменительная практика и обычаи делового оборота в постсоветской экономической реальности дают много примеров тому, как быстро проявляется иллюзорность такой постановки вопроса. Зачастую проблема как раз является обратной: ответственных не ищут после побега, а назначают из имеющихся в наличии кандидатов в виновные. Следование регламенту при этом даже не окажется корпоративным ритуалом.
А клиенту бюро - да, следует больше внимания уделять операционным рискам, в т.ч. при найме персонала. Возникновение у сотрудника идеи, что он может поступить описанным образом, явно базировалось на солидных предпосылках, которые клиент вовремя не устранил.
А мне стало интересно, вот этот диверсант-шантажист действовал, отталкиваясь от идеи или от потребности.
То есть он придумал такую идею (или в кино увидел, я где-то что-то похожее вроде видел), и решил, что это способ построить хорошую жизнь с минимальными вложениями.
Или у него возникла острая потребность (кто-то заболел и нужны деньги на лечение), и опять же нечего лучшего не нашел.
А кто он был по специальности, технолог, компьютерщик или может быть сотрудник службы безопасности?
Здесь нужно будет дождаться комментария автора статьи. Но с учетом специфики производства (пищепром) критическое нарушение рецептуры создает общественно опасные риски, что само по себе формирует состав для уголовного преследования. Зарубежная практика знает случаи добавления в продукты цианистых соединений, что приводило к случаям смерти людей.
Что конкретно изменил в технологии шантажист не ясно, но если были добавки, которые могли вызвать резонанс, то с большой долей уверенности можно предположить, что они могли нанести вред здоровью. Как автор видео планировал потом скрываться - не вполне понятно, тем более с несколькими (кстати - это сколько?) миллионами, да еще и рублей.
Идея построить таким способом "хорошую жизнь с минимальными вложениями" выглядит крайне сомнительно. Как минимум, его бы стали искать родственники пострадавших. Не лучше смотрится и идея кого-то отравить в потребности денег на лечение. Пока вырисовываются признаки аффективного расстройства личности, но, конечно, лучше дождаться деталей. Кейс интересный. Интересно и решение суда.
В статье, по-видимому, имелись в виду цели не на уровне всего бизнеса, а более мелкие.
О качестве целей, которые ставит собственник, можно отдельную статью написать, может быть, кто-то и сделает это.
Люди убегают не от цели или ответственности, они убегают от будующей боли, которую эти понятия могут принести.
На боль можно нападать, можно от нее убегать или терпеть.
Вот многие люди и предпочитают убежать, так как иначе не умеют.
Тогда это еще более тревожно: в норме цели должны быть согласованы, поскольку сам процесс целеполагания предполагает поуровневую декопозицию принятой стратегии.
Если "маленькая" цель для более высокого уровня становится основной для уровня подчиненного, то для него она будет значимой в периметре его зоны контроля. До более верхнеуровневой цели его могут и не допустить. Наличие более мелкой цели в качестве задачи, от которой нужно убегать, либо будет следствием ошибки декомпозиции на более высоком уровне (и тогда к работнику вопросов не будет, так как операционный риск уже реализовался "выше по течению"), либо как раз-таки будет той целью, от которой бежать планируется, что противоречит исходной посылке. По этой причине мне видится, что цель - как раз надлежащего размера, то есть правильно определена, а сотрудник будет пытаться бежать от нее вполне осознанно.
Это так, тема реально большая.
Зачастую в ошибочном предположении, что боль ответственности за бегство после обнаружения беглеца будет меньше. Но к тому времени "проценты" по долгу капитализируются.
Мне думается, что всегда есть возможность поговорить, "на берегу" пояснить, что сотрудник переоценил свои силы и "не вытянет", хочет взять самоотвод. Так будет не только понятно, но и профессионально. Бегать от ответственности - как-то по-детски.
А если человек посчитал, что справится, вписался в проект, на него рассчитывают, и он подставляет команду или "ставит на деньги" собственника, тогда весьма вероятен сценарий, когда виновному предложат пояснить по ситуации всю цепочку: как ошибся в оценках, как вводил в заблуждение, как понимал тренды и игнорировал, как причинил ущерб, как планирует его закрывать. Вполне конкретные вопросы по конкретной ситуации. Уметь бежать будет уже поздновато.
Сотруднику на нерядовой позиции платят за дискомфорт от ответственности - фактически он продает "опцион на боль" в случае провала, а с опционами работать нужно очень аккуратно. Рынок учит пугающе быстро. Но всегда - обоснованно.
Я бы лучше говорил о результатах и ответственности за результат, и самое главное в ответственности за результат — это способность его получить.
Нет способности — нет результата.
В теории — да, а вот на практике бывает как раз наоборот.
Руководитель думает, что сотрудник справится.
Сотрудник думает, что всё как-то само собой срастется.
А в результате объяснения, почему что-то не получилось.
Главное в управлении — это грамотное распределение ответственности за результат и достаточно хорошее обеспечение этой ответственности всем необходимым для получения результата.
И это тоже теория, а на практике каких только «чудес» не бывает.
И проблема в том, что людей, способных гарантированно получить результат, очень мало, а результатов в мире бизнеса нужно очень много.
Баланс не в пользу людей.
Вот люди и бегают, теории придумывают, статьи пишут и так далее.
В общем, учатся и развлекаются одновременно.
Да, это прямо большая тема: весь MBO (management by objectives) вокруг нее кружится, а HR дополняет все это OKR.
Вот здесь, как мне видится, и выступает в полный рост роль менеджмера: это его задача в рамках ресурсного обеспечения бизнеса организовать наличие на местах сотрудников, из которых в дальнейшем он будет ваять коллектив. Если в команде оказались люди без способностей - способности менеджера будут поставлены под вопрос. Особенно, если такое наблюдается системно. Римское право предусмотрительно считало, что "большая вина есть злой умысел."
Согласен. В этом и состоит суть работы руководителя, и на него учат: "просто так" можно сесть в кресло директора, но от менеджмера требуется уметь работать с ответственностью и делегированием полномочий (ответственность неделегируема как класс).
Иначе все были бы владельцами бизнеса, причем в поисках сотрудников.
Хорошая теория дорогого стоит. Жаль, что в менеджменте хорошие теории по количеству остались сильно в прошлом. Впрочем, философия испытала то же самое на 15 веков раньше, но выжила. Вдруг некая статья здесь станет базой для теории - как знать, посмотрим.