В любой компании рано или поздно встает вопрос: «Как сделать так, чтобы люди работали по правилам?». В теории ответ известен – регламенты. На практике именно в России их чаще всего саботируют. Я работала во многих проектах, и почти всегда проблема несоблюдения правил в одном: они созданы по западным лекалам. Когда зарубежные методики накладываются на наш менталитет без адаптации, они не работают. Исторически сложилось, что у россиян меньше доверия к формальным институтам, поэтому и требования к правилам выше. Там, где немец или американец примет инструкцию как данность, наш человек устроит ей стресс-тест. Если регламент его не проходит, он превращается в файлик на рабочем столе, который игнорируется.
Почему регламенты не приживаются в русских командах
Природа сопротивления во многом кроется в конфликте человека и системы. В западной культуре регламент – страховка: «я сделал по инструкции, я в домике». В русской культуре личная ответственность за результат часто выше формальностей. Наш человек готов нарушить правило, если видит, что оно мешает делу. Руководитель видит в этом саботаж, а сотрудник – спасение процесса. Это приводит к конфликту.
Другая причина: приоритет устных разговоров над бумагой. В российском бизнесе договоренность в коридоре или мессенджере нередко весит больше, чем официальный документ. А если регламент не обновляется под изменения рынка, он превращается в информационный шум, который игнорируют ради скорости.
Культурный код: что близко русским людям
Прежде чем начать соблюдать инструкцию, сотрудник бессознательно «сканирует» ее по четырем критериям:
- Кто за этим стоит?
- Это справедливо?
- Это мне мешает или помогает?
- Что тут на самом деле хотят?
Если хотя бы по одному пункту есть вопросы, он начинает саботировать регламент. Исходя из этого, для нашего культурного контекста критичны три вещи:
- Личный авторитет выше буквы закона. Люди копируют поведение сильных. Это работает на уровне инстинктов: модель поведения руководителя и есть настоящий регламент. Если собственник требует отчетов в CRM, а сам заходит туда по великим праздникам или игнорирует правила коммуникации, сотрудники мгновенно считывают этот разрыв, и любые стандарты работы обнуляются. Нельзя требовать дисциплины от команды, пока лидеры живут «вне закона».
- Запрос на стабильность и защиту от произвола. После долгого бардака или в кризисы у людей возникает запрос на правила. В этом случае регламент воспринимается не как ограничение свободы, а как защита от самодурства. Сотрудник готов соблюдать норму, которая гарантирует: «если я сделаю А, то не получу по голове, даже если у начальника плохое настроение».
- Поиск подтекста и ответ на вопрос «Зачем?». Если руководитель не объяснил смысл изменений на языке выгод команды (меньше ошибок, меньше переделок, меньше нервотрепки), документ воспринимается как угроза.
Как стимулировать сотрудников работать по регламенту: полезные инструменты
Сингапурские компании используют поведенческий наджинг – мягкие подталкивания, встроенные в среду. Вместо длинных инструкций – визуальные подсказки и социальные сигналы: наклейки с ценой простоя оборудования, напоминания в духе «твой отчет сейчас нужен логистике, чтобы отгрузить товар клиенту» и пр. Это снижает когнитивную нагрузку и включает инстинкт взаимовыручки.
В российских реалиях прямое копирование таких подходов не срабатывает, но принципы полезны:
- Правило должно быть простым и визуальным.
- Правильное действие – самым легким.
- Соблюдение – заметным в повседневной жизни команды.
Еще один универсальный инструмент – процедурная справедливость. Так, если люди считают процедуру внедрения регламентов честной, они готовы соблюдать даже неудобные правила. Для этого важны четыре элемента:
- Голос. Сотрудников вовлекают в обсуждение до внедрения, а не ставят перед фактом.
- Нейтральность. Правила одинаково распространяются на всех, включая собственника.
- Уважение. Нарушения разбирают без унижения и публичной порки.
- Доверие. Понятно, что регламент вводят ради общего блага, а не исключительно ради удобства начальника.
В русском культурном коде именно эти четыре элемента повышают добровольное соблюдение: «нас послушали», «со всеми одинаково», «объяснили по-человечески», «делают не ради галочки».
Как адаптировать регламенты под русский культурный код
- Не рассеивайте внимание. Каждое правило должно решать одну повторяющуюся проблему, а не описывать жизнь компании целиком. Вместо 20‑страничного мануала лучше сделать 1-3 страницы под типовой кейс.
- Вовлекайте людей до запуска. Соберите команду и задайте два вопроса: «Как это правило поможет работать легче?» и «Что в нем больше всего бесит?». На основе ответов скорректируйте формулировки. Люди охотнее следуют тому, к чему приложили руку.
- Объясните «зачем», а не только «как». Покажите личную выгоду: меньше переделок и конфликтов, меньше зависимости от чужого настроения.
- Сделайте соблюдение проще, чем нарушение. Интегрируйте правило в систему: подсказка в нужный момент, блокировка запуска процесса без ключевого шага, визуальные маркеры вместо длинных инструкций. Это снимет с руководителя роль «надзирателя».
- Назначьте носителя нормы. Лучше всего на соблюдение правил влияет уважаемый внутренний лидер, который сам следует стандарту и объясняет другим.
- Обновляйте правила быстро и публично. Раз в 4-7 месяцев устраивайте «аудит регламентов»: что устарело, что мешает, что нужно поменять. Публичные изменения по запросу команды укрепляют доверие и уменьшают цинизм.
- Не перегибайте с наказаниями. Санкции нужны, но должны быть понятной ступенчатой системой, а не внезапной реакцией. Замечайте и публично отмечайте случаи правильного поведения: позитивный стимул и регулярная обратная связь работают лучше, чем угроза штрафа.
Регламенты начинают работать, когда они экономят силы, снимают неопределенность и защищают интересы команды. Если правила воспринимаются как честный договор, русский сотрудник способен соблюдать его гораздо жестче, чем требует любой западный стандарт.
Также читайте:
Очень интересно, но слишком умозрительно.
Может быть, можно привести пример пары регламентов, которые яснее покажут детали того, о чем идет речь?
Кроме того, мне вообще непонятно, зачем всем сотрудникам знать регламент.
Может быть, им достаточно знать инструкцию по использованию своего рабочего места для получения результата?
Типа: бери то-то там-то, делай с этим то-то, клади туда-то.
А общий свод правил пусть организаторы бизнеса знают и используют для организации процесса.
Отличная статья !
Порядок должен быть.
Но спорно насчёт гиперответственности :
"Наш человек готов нарушить правило, если видит, что оно мешает делу.
Руководитель видит в этом саботаж, а сотрудник – спасение процесса. Это приводит к конфликту."
Моё мнение другое.
Наш человек скорее руководствуется принципом: "А-а-а, мне что, больше всех
надо..."
Ксения, спасибо за содержательную статью!
Вот только есть подозрение, что тема регламентов в ней не самая центральная. Вы вообще в целом затронули ряд аспектов корпоративной культуры и среды, а также отдельные инструменты управления процессами (по типу напоминалок и прочего). И это важные аспекты. Например, извечная справедливость, на отсутствие которой мы все очень остро реагируем. Но как только становимся начальниками, то забываем.
Да, Николай выше еще затронул тему уровней ОРД. Регламенты ведь можно представить, например, как три уровня - политики, стандарты и инструкции. В общем, это еще один сигнал того, что статья не совсем про них.
Благодарю Ксению за важнейшую тему!
Поделюсь своей точкой зрения. На мой взгляд регламенты нужны только и всего лишь для разграничения полномочий между исполнителями, подразделениями, департаментами и, наконец, министерствами.
В остальных случаях и эту точку зрения мы здесь уже обсуждали несколько лет назад, они вредны и даже очень вредны.
Тем более, если обновлять каждые "4-7 месяцев", как предлагает автор. Совершенно типичная проблема: некий начальник решил наконец-то "навести бардак, хватит беспорядок нарушать" и пишет регламент, доводит всем под роспись, бумага подшивается в дело, копируется на сервер. Но вот незадача - по ряду причин несколько пунктов устарели почти сразу: ушел ключевой специалист, сменилась версия программного обеспечения, ошибочка вышла. Начальник делегирует исправить регламент своему заму. Зам правит и рассылает коллегам по почте. На сервере остается старая версия. А руководитель очень важного отдела был в отпуске и не прочитал новую версию.
Через ряд таких итераций появляется с десяток версий одного и того же регламента на который все дружно "забивают" и это хорошо, иначе бы наступил полный коллапс.
Если поднять регламентированность на уровень выше, например два департамента, особенно государственные департаменты, то регламенты даже не столько сковывают исполнителей, а дают им прекрасную возможность не проявлять инициативу. Нашумевший случай последних дней: девочку-сироту забрали у молодой 57-летней прабабушки, потому что "прабабушка" не указана в перечне ближайших родственников, там только "бабушка" и отдали ребенка чужим людям.
У нас именно через наличие регламентов нарушено полное взаимодействие министерств. И за нарушение регламентов очень строгое наказание вплоть до уголовной. Ни один чиновник никогда не пойдет навстречу доброму делу, если это является нарушением регламентов.
И последнее. Очень известная тема. Любой строитель сложного объекта вам расскажет про то, что у нас есть на каждом сложном объекте требования заказчика, требования ГОСТов строительных, ГОСТОв информационных, по безопасности, по экологии и пр, затем требования СанПинов, СНиПов, потом поставновлений правительства, которые вроде бы дожны уточнить нижестоящие требования. Потом требования Госэкспертизы со своим набором постановлений правительства, затем указания ФСБ, Гостехкомиссии и других, если это связано с ОБИ. И это не полный перечень.
Посмотрите любое ТЗ на строителтсво, вы просто ужаснетесь от количества всякого рода законов, указаний, требований, норм и правил, кторые нужно соблюсти. Как выкручиваемся? Применяем на свой вкус и чутье по договоренности с заказчиком. Это знают все руководители проектов!
И в результате точное соответствие сатире про костюм.
Могу резюмировать. Регламент - очень острая вещь. Применять регламенты и прочие установленные на бумаге правила, законы, положения, уложения, распроряжения нужно очень осмотрительно.
Вера в в законы и регламенты очень опасна. Закон, что дышло - куда повернул, туда и вышло. Из-за этого я не люблю юристов.
Да-да, вот и я про то же.
Регламенты нужно переводить на человеческий язык и не грузить им, а объяснять, как свою работу, невзирая на регламенты, делать.
Ксения, спасибо за актуальную тему и содержательное рскрытие!
Недоверие к инструкциям и регламентам связано с тем, что, как правило, их пишут те, кто потом не будет сам исполнять.
Один из наиболее эфективных способов сопротивления сотрудников это работа по инструкциям.
Появление новой инструкции должно быть обоснованным.
В одном из проектов возникла забавная ситуация.
Руководитель небольшой компании говорил , что его сотрудники не знают инструкций и сколько он с ними не "бьется" изменить их отношение не получается.
Я предложил ему попросить нескольких сотрудников в свободной форме описать их должностные инструкции в свободной форме - как они их понмают.
Один из сотрудников очень четко описал базовый бизнес-прроцесс компании.
Он был включен по своей деятельности во многие этапы.
Поэтому вопрос сформулировался иначе:
Почему знают и не исполняют?)
Спасибо! Интересная статья!
К проблемам можно дополнить ситуацию, когда процедуру пишет для себя одно подразделения без учёта интересов остальных. Или процедуру пишет подразделение, ответственное за написание процедур, но далёкое от реальной работы. А на этапе согласования начинается поиск компромиссов между подразделениями, где каждый пытается защитить себя. И здесь нет главного: целостного взгляда на ситуацию с учётом здравого смысла для достижения основной цели. Здесь нет субъекта (одно лицо или группа), который способен на такую работу.
Ещё можно вспомнить железные законы бюрократии.
1. Джерри Пурнель (1933−2017): «В любой бюрократической системе те, кто работает на благо самой бюрократии, всегда захватывают власть. Те, кто выполняет задачи, ради которых бюрократия и существует, делают всё меньше и меньше работы, а иногда и исчезают полностью».
2. Василий Ключевский: «Бюрократия есть сила, утратившая цель своей деятельности и потому ставшая бесцельной, но не переставшая быть сильной».
Иными словами, работник оказывается в ситуации, когда с него требуют результат, но его "опутывают" процедуры бюрократической системы. Процедуры, противоречащие здравому смыслу. Из этого можно увидеть две причины нарушений/саботажа/отношения "по холодку":
- нужен результат,
- сохранить самоуважение - не делать дурь.
На мой взгляд, здесь важен субъект, составляющий процедуру. Это должно быть лицо (команда), способное целостно посмотреть на ситуацию, на перспективу дальнейшего развития. Лицо, обладающее полномочиями и несущее ответственность за конечный результат основной деятельности, ответственное за организацию работы. И как было правильно сказано в статье, важна обратная связь непосредственно от исполнителей для понимания: не потерян ли здравый смысл, не перегружена ли процедура лишней работой. Труд по убеждению сотрудников работать по процедуре, по донесению до них смысла соблюдения требований. Труд по завоеванию доверия.
Составление регламентов и инструкций требует очень высокой экспертности, которой в условиях российского бизнеса взяться неоткуда. Для носителей подобной экспертизы места в бизнесе просто нет, поэтому они ее не нарастят никогда. Поэтому регламенты составляют обычные руководители в своих интересах - что противоречит рацио - участник процесса не может сам себе писать правила.
Проблема неадекватных регламетов и инструкций размывающих должностные обязанности составителей и переносящие установленную законом ответственность на исполнителей очень остра. До такой степени остра что в ТК РФ включили специальные нормы ограничивающие произвол в этом направлении (Ст 195.5 ТК РФ и ст 57ТК РФ, а также постановления правительства РФ ограничвающие произвол руководителей в госпредприятиях, госкорпорациях, муниципальных и федеральных учреждениях различных форм собственности).
Еще более сложная ситуация с технологическими регламентами их пытаются создавать и управлять ими силами технологов предприятий что в корне и Сути процессов рождает противоречия.
То есть мы видим повторяющуюся ошибку - "внедрение регламентов силами исполнителей" - что говорит о непонимании базовых вещей - необходимости Обязательного разделения нормотворческой и исполнительной функции.
Олег, здравствуйте.
Спасибо за комментарии. Вы правы, что учет культурного кода идет по всем уровням корпоративной культуры и ее содержания — иначе и быть не может. Регламенты — узкая часть.
Почему именно регламенты стали темой статьи?
Все просто: это ответ на запрос микробизнеса, который больше интересуют конкретные и понятные им сейчас категории, нежели рассуждение на широкие темы «как надо в принципе, чтобы было хорошо».
Да, согласна. Всегда повторяю, что система не может анализировать/описывать сама себя. Если это делает человек внутри системы (а в российском бизнесе так почти всегда), возникает куча когнитивных искажений.