Как внедрить принципы гибкого управления в компании

Во время кризиса условия рынка беспрерывно меняются. Одновременно двигаются спрос, регуляции, цепочки поставок и формат работы команд. Все это происходит быстро и максимально непредсказуемо. В таких условиях жесткие управленческие подходы не особо эффективны. Много уровней иерархии, фиксированные роли и длинные циклы планирования дают эффект управленческого паралича: решения концентрируются наверху и в результате застревают в процессе согласования. При этом на пути вверх искажается и сама картина: кто-то «подчищает углы», чтобы не выглядеть некомпетентным, кто-то смягчает формулировки, чтобы «не будоражить руководство», а кто-то подсвечивает только то, что выгодно ему в контексте зоны ответственности. В итоге руководство принимает решения на основе искаженных данных, и ситуация усложняется еще больше.

В чем плюсы гибкого управленческого подхода

У компаний, способных действовать гибко, напротив, гораздо больше шансов выжить в турбулентной среде. Это подтверждается исследованиями:

• В Греции ученые проанализировали работу 370 производственных и сервисных компаний и посмотрели, как связаны стратегическая гибкость и бизнес-результаты. Сначала менеджеры оценивали способность компании менять приоритеты и перераспределять ресурсы, а затем эти данные прогнали через статистическую модель. Вывод получился довольно однозначный: чем выше стратегическая гибкость, тем лучше компания чувствует себя в вопросах прибыли, стратегического роста и конкурентоспособности.
• Теоретические исследования подтверждаются и на практике. В 2022 году эксперты McKinsey опубликовали анализ данных своей базы Organizational Health Index: 28 опросов сотрудников компаний-клиентов (всего 238 489 человек) за апрель 2020-2021 годов сопоставили с финансовыми показателями этих организаций за 2020 и для каждой компании рассчитали индекс Altman Z-score, отражающий риск банкротства. Оказалось, что компании с более высоким уровнем организационного здоровья заметно реже попадали в зону финансового дистресса («Организационное здоровье» – собственный термин McKinsey, предполагающий управленческую гибкость компании).
• Гибкость позитивно влияет и на вовлеченность команды. В отличие от плоских структур управления, люди понимают, что от их решений что-то зависит. Причем в гибких моделях имеет значение не только объективная ситуация, но и то, как ее видят сотрудники. Например, исследование латвийских ученых показало, что чем выше воспринимаемая человеком «стратегическая agility» компании, тем легче и проактивнее он проходит через кризис.

Инструменты гибкого управления

Гибкость не равно Agile, просто этот вариант – самый раскрученный. Но есть еще как минимум Lean, ad-hoc-подход и разные формы самоуправления (холакратия и не только). Все эти подходы можно объединить понятием Flexible Management – гибкое управление, задача которого одновременно:

• Быстро подстраивать структуру и процессы под изменения среды.
• Сохранять управляемость и качество решений.
• Не разрушать при этом команду.

Так что задачи общие, а вот решения отличаются в зависимости от подхода, у каждого из которых я вижу свои плюсы и ограничения.

• Agile. В основе – работа короткими итерациями, постоянная обратная связь с клиентом и пересборка планов по ходу, а не раз в год. Мне в этом подходе нравится, что он снижает цену ошибки: можно быстро проверять гипотезу, откатить решение и не тащить за собой мертвый проект. При этом «чистый» Agile лучше всего чувствует себя там, где есть поток развивающегося продукта и доступный заказчик; в операционном, регуляторно-жестком бизнесе ему часто мешают длинные согласования со стороны клиентов, фиксированные контракты, невозможность менять продукт на ходу и жесткие сроки.
• Lean. Фокусируется на всем потоке создания ценности и предлагает убрать все, что не добавляет ценности клиенту: лишние движения, ожидания, переделки, согласования. Его сила в том, что он заставляет смотреть не на отдельный отдел, а на цепочку целиком. Но лучше всего Lean работает в относительно повторяемых и измеримых процессах. В креативных и сильно нестабильных задачах есть риск под лозунгом бережливости выжечь ресурсы и людей.
• Ad-hoc-подход. Под конкретную задачу или кризис быстро собирают временную кросс-функциональную команду поверх основной структуры. Плюс в том, что можно оперативно стянуть нужные компетенции, решить проблему и потом разойтись, не плодя постоянные отделы. Но если такие команды возникают хаотично, без общей системы приоритетов и процессов, они превращаются в вечные «пожарные бригады»: люди выгорают, базовые команды рассыпаются, а решения зависят от того, кто случайно оказался в комнате.
• Самоуправление. Модели, где власть и ответственность распределены: вместо жесткой вертикали – круги и роли, решения принимаются ближе к клиенту, а не только на верхнем уровне. Преимущество здесь в скорости и вовлеченности: люди, которые работают «на земле», реально влияют на решения и чувствуют себя совладельцами процессов. Цена входа при этом очень высока: нужны прозрачные процессы, ясная финансовая модель и высокий уровень зрелости команды. Без этого самоуправление легко превращается в размывание ответственности и бесконечные обсуждения вместо действий.

Как мы прошли путь к гибкому управлению

Когда 16 лет назад мы с братом запускали бизнес, это была маленькая семейная компания. Мы вдвоем принимали ключевые решения, сами общались с клиентами и выезжали на объекты. Постепенно бизнес рос. За 11 лет команда увеличилась с 2 до 36 людей (плюс 60 биологов в полевой команде), проектов стало на порядок больше, они усложнились, расширилась география работы, к нам пришли крупные корпоративные клиенты, и появилось много параллельных задач. В какой-то момент стало очевидно: по старой, почти кустарной модели управлять этим уже нельзя, мы банально перестали успевать.

Решили действовать по классике и наняли операционного директора. Его задачей было выстроить процессы, ввести понятные планы и контроль. Появились KPI по продажам, регулярная отчетность, жесткий фокус на выполнении числовых целей. Формально все выглядело более организованно: у каждого подразделения появились свои показатели, регламенты, а также цепочки согласований. Вместе с этим усилилась иерархия и выросло напряжение. Управление стало жестким, но не до конца профессиональным и системным. В 2019 году это вылилось в высокую текучку – за год из офисной команды ушло около 10 человек, а внутри нарастали конфликты и усталость. На этом фоне было понятно: просто закрутить гайки и внедрить классическую вертикаль недостаточно. Для быстро растущего бизнеса на сложном рынке такая модель создает хрупкость.

И тут случился ковид. Пришлось признать: либо мы начинаем доверять, либо просто останавливаемся. В этот момент появилось то, что я называю «гибкостью в ручном режиме»: любой сотрудник, который приходил ко мне с запросом на большее количество свободы (в формате работы, в способе решать задачи, в том, как выстраивать отношения с клиентом), почти всегда получал поддержку. Люди стали смелее в идеях. Кто-то предлагал делать то, что раньше «не положено», кто-то – идти в новые форматы и ниши.

В 2020-2021 я поставил себе две задачи: перестроить компанию под новую реальность и почистить культуру – убрать накопившиеся за предыдущие годы скрытые конфликты и недоверие.

Чтобы не утонуть в «ручной» гибкости, мы привлекли внешнего бизнес-консультанта. Его задачей было аккуратно описать то, как мы уже на самом деле работаем. Он разложил по шагам наши ключевые процессы – от продажи до реализации и передачи проекта на сервис, – зафиксировал, кто на каком этапе принимает решения и какую ответственность несет.

Первым сознательным шагом в сторону гибкости стало изменение оргструктуры. Мы собрали вокруг клиентов проектные группы – мини-команды с ролями аккаунта, продакта, реализатора и лидера. Каждая такая группа ведет десятки проектов одновременно и работает как маленькая компания внутри большой.

Параллельно я думал, какая система лучше всего подошла бы нам в целом, и решил попробовать внедрить элементы самоуправления. Я съездил сам и отправил ключевых сотрудников на стажировки в самоуправляемые компании, и мы начали этот эксперимент.

Часть логики самоуправления мы реализовали через круги и роли: человек может одновременно быть в проектной группе, круге развития, круге обучения и брать на себя ответственность там, где у него есть энергия и компетенция, а не только в зависимости от должности. Это позволило собирать под задачи не отдел, а связку людей и быстрее двигать инициативы поперек структуры.

В 2023 году мы создали манифест, фиксирующий культуру компании. Я сознательно не писал его сам: мы провели серию анонимных интервью с сотрудниками разного уровня, и на их основе родился текст о том, как мы хотим работать – с доверия, инициативы и готовности отвечать за последствия решений, а не из страха и контроля.

В начале 2024 года мы провели стратегическую сессию, где люди из разных команд сами сформулировали ключевые направления развития компании на ближайшие два года.

Первую проверку меняющаяся система управления проходила в 2022 году. Проблемы сыпались одна за другой: одни клиенты выводили свой бизнес из России, другие замораживали проекты. Курс постоянно менялся. Это очень важно, когда основа твоего продукта – растения из Голландии. Потом ввели санкции, и европейские растения просто запретили к ввозу. Если бы мы в этот момент жили в старой вертикальной модели, большая часть решений просто зависла бы наверху. Но к этому времени у нас уже были проектные группы и первый слой самоуправления – именно они вытянули ситуацию.

Команды быстро пересобирали решения по ассортименту, искали альтернативных поставщиков, меняли формат работы с клиентами – где-то переходили на поэтапную реализацию, где-то на более компактные решения, но с сохранением эффекта. Большинство таких разворотов происходило на уровне групп. Моя задача была не принимать каждое решение за сотрудников, а держать общую рамку по деньгам и рискам.

По итогам 2022 года нам удалось не упасть в обороте. Конечно, мы не выросли на планируемые 45%, но в тех условиях и рост в 5% был хорошим результатом. Кроме того, нам удалось сохранить команду: не сократили ни одного сотрудника, и даже наняли новых, что существенно помогло нам в следующие годы.

Гибкость + жесткость: как создать гибридную систему управления

Когда мы ближе познакомились с самоуправляемыми компаниями, стало понятно, что нам подходят не все составляющие. В чистом виде самоуправление требует тотальной перестройки: резко поменять роли, процессы, привычки. Компании, которые переходили на полное самоуправление не с нуля, теряли до половины команды вместе с экспертизой и клиентскими связями. Мне такая цена показалась слишком высокой. Я хотел усилить вовлеченность и скорость решений, а не устроить революцию с массовым исходом людей.

Сейчас в компании система управления – гибрид. В проектных группах решения принимаются максимально близко к клиенту: команда сама выбирает, как реализовать задачу в заданных деньгах и сроках. При этом внутри каждой группы уровень контроля задает ее лидер. В круге сервиса и части продаж структура жестче: там важны стандарты, предсказуемость и понятный руководитель, который в нужный момент скажет не «как хотите», а «делаем вот так».

Моя роль как CEO в этой системе – не стоять над каждым решением, а поддерживать рамку. Со мной согласуют стратегические развороты, новые направления, крупные бюджеты, найм ключевых людей и изменения по оплате. Большинство операционных вопросов команды решают сами, максимум, ставя меня в известность. Отчеты о работе предоставляются всей команде на регулярных общих встречах. Между тем я хорошо понимаю: такая степень свободы подходит не всем. До работы без внешнего контроля нужно дорасти – по внутренней дисциплине, ответственности и умению договариваться.

Результаты гибкого управления в нашей компании

Они видны и в бизнес-показателях, и по ощущениям людей:

• С 2021 года к лету 2024 годовой оборот вырос с 290 до 530 млн рублей, средний чек за это время увеличился в 3 раза.
• По данным анонимного опроса 2024 года, сотрудники рассказали о том, что им стало проще реализовывать свои идеи и чувствовать вклад в общий результат.
• Текучка, которая в 2019 была одной из главных болей, ушла с повестки: массовых уходов нет, состав команды стабилен.

Выводы

Кризисы никуда не денутся и управлять этим невозможно. Зато можно управлять тем, как компания реагирует на кризис. Наш опыт показал, что готовые системы подходят не всем.

Если обобщить, гибкое управление в кризис имеет смысл, если выполнены несколько условий:

• Понятна рамка: деньги, стратегия и зоны, где компромиссы невозможны.
• Есть доверие и прозрачность: люди понимают, что происходит, и на что они влияют.
• У команд хватает компетенций и внутренней дисциплины, чтобы пользоваться свободой без потери ответственности.
• Лидер не тащит на себе каждую задачу, а занимается общей стратегией.

Если вам кажется, что «нам такое не подойдет», можно начать с малого: посмотреть, какие решения застревают наверху, и вернуть хотя бы часть полномочий тем, кто ближе к клиенту. А дальше по шагам добавлять и свободу и рамки – в тех пропорциях, которые подходят именно вашей компании.

Также читайте: