Когда я работаю с компаниями малого и среднего бизнеса, вижу одну и ту же картину: талантливые предприниматели, которые горят своим делом, но при этом полностью вымотаны. Они работают по 12 часов, контролируют каждый чих, разжевывают задачи сотрудникам, а потом переделывают за ними. Их главная жалоба звучит одинаково: «Сотрудники – как дети, ничего без меня не могут».
А теперь представьте: вы пришли домой, а ваш пятилетний сын пытается есть ложкой. У него получается криво, каша летит во все стороны. Что вы сделаете? Выхватите ложку и накормите сами, потому что так быстрее? Или дадите ему возможность испачкаться, ошибиться и, в конце концов, научиться? Если ребенка с детства поместить в тепличные условия, ничего дельного из него не вырастет. То же самое с сотрудниками. Единственное отличие: ребенка нельзя уволить.
Эта статья о том, почему опека убивает бизнес, как перестать «подстилать соломку» сотрудникам и начать растить сильную команду.
Почему важно уйти от опеки в менеджменте
Мир становится сложнее: растет глобальная неопределенность, увеличивается налоговая нагрузка, усиливается кадровый голод. На рынке жесткая конкуренция, задачи усложняются, при этом руководители делают все, чтобы ослабить тех, от кого зависит результат и будущее.
Я вижу руководителей, которые разжевывают задачи до мельчайших деталей, отвечают на вопросы, на которые сотрудники могут ответить сами, страхуют на каждом шагу. Вместо того чтобы готовить команду к усложнению, они создают тепличные условия.
Вопрос к вам: к чему вы готовите своих людей – к упрощению или к усложнению среды?
Специалисты и менеджеры: как ставить задачи
Главная граница между сотрудниками проходит не между должностями, а между типами мышления:
- Специалист – неотъемлемая часть бизнес-процесса. Если его убрать, процесс остановится. Врач, педагог, бухгалтер, водитель.
- Менеджер – тот, кто в процессе не участвует, а тратит время на его улучшение. Если менеджер не придет, процесс не встанет, но перестанет развиваться.
Отсюда главное правило:
- Специалисту надо ставить задачи-действия: сделай раз, сделай два.
- Менеджеру надо ставить задачи-результаты: к концу месяца показатель должен вырасти с 0,5 до 0,7. Как ты это сделаешь – я не знаю и знать не хочу.
Задача руководителя: отличать, кто перед ним, и ставить соответствующие задачи.
Какие инструменты используют зрелые лидеры
Чтобы вырастить сотрудников, а не делать из них простых исполнителей, нужны два инструмента:
- Фрустрация. Это открытые вопросы, которые заводят в логический тупик. «Ты это сделал. Какой результат? Неудовлетворительный. Какой вывод?». Мысль «я сделал что-то не так» неприятна, но именно она открывает зону роста.
- Поддержка. Когда человек признал ошибку, ему больно. Задача руководителя – быть рядом: «Я помогу тебе понять следующие шаги. Ты для меня важен в любом случае».
Большинство руководителей проваливаются в одну из крайностей. Одни только фрустрируют, и команда живет в страхе. Другие только поддерживают, и команда садится на шею. Только баланс дает рост.
Почему руководители ведут себя как исполнители
Самый частый аргумент звучит так: «Никто не сделает это лучше меня». Конечно, не сделает. Человек вашего уровня не пойдет к вам в подчинение. Те, кого вы нанимаете, изначально слабее. Но здесь включается управленческая дилемма: «идеально» не сделает никто. Но столько, сколько нужно, вы в одиночку не сделаете. Поэтому делегировать придется в любом случае. Даже если качество на входе ниже. Даже если придется переделывать. Альтернатива – навсегда остаться единственным исполнителем и закопаться в операционке.
Отнимая в сотый раз ложку у «ребенка-сотрудника», чтобы накормить его побыстрее и почище, вы делаете из него профессионального инвалида. Да, сегодня каша разлетится по столу. Но через месяц он будет есть сам. А вы освободите руки для других задач.
Почему руководители боятся отказаться от опеки над сотрудниками
Мне часто задают вопрос: «Как побороть страх, что бизнес пострадает от самостоятельности сотрудников?». За этим всегда стоит одно – страх незрелого руководителя. И таких страхов обычно три.
1. Сотрудник ошибется, и бизнес потеряет деньги
Руководитель контролирует каждый шаг, перепроверяет мелочи, отвечает на вопросы, на которые сотрудник может ответить сам. На вопрос «почему не делегируешь?» звучит железобетонное: «Если я это отпущу, все рухнет. Я отвечаю за результат». Да, если дать сотруднику свободу, он ошибется. Возможно, даже не раз. Но эти ошибки – плата за его взросление. Вопрос только в том, готовы ли вы инвестировать в это.
Пример из практики. Собственница сети кофеен жаловалась: «Моя новая управляющая не способна принять решение без меня. Каждую мелочь согласовывает, только и делаю, что отвечаю на ее вопросы». Я предложила эксперимент: выделить ей одну кофейню в полное управление с правом ошибки. Выделили бюджет на три месяца, договорились, что она сама принимает решения. Первый месяц она наделала ошибок: заказала не те пирожные, поставила неудобный график. Но уже на второй месяц сама все исправила. А на третий – показала рост выручки на 18%. Теперь она управляет уже тремя точками, а собственница вышла из операционки и занимается стратегией.
2. Сотрудник вырастет и уйдет
Руководитель не дает сильным сотрудникам сложные задачи, не повышает их, не расширяет зону ответственности. В разговорах звучит: «Я ее обучу, а она уйдет к конкурентам. Зачем мне это?». Или: «Он и так хорошо справляется, зачем его трогать». Если человек вырос, а в компании нет для него нового уровня задач, он уйдет. Это нормально. Встаньте на его место: если бы вы сами научились чему-то новому, вышли на новый уровень, а применить это в компании негде – вы бы ушли?
Относиться к сотруднику как к функции («пришел – сделал – ушел») – это операционное управление, а не развитие. Настоящий руководитель вкладывает в людей внимание, помогает увидеть зоны роста. И если человек все-таки уходит, значит, вы вовремя не спроектировали для него карьерный лифт. Работайте над этим, а не пытайтесь удержать силой.
3. Сотрудники не справятся с задачами без моего контроля
Руководитель диктует каждое действие, расписывает задачи по шагам, требует отчеты. На совещаниях звучит: «Без меня они ничего не решат. Я должен все держать под контролем». В итоге руководитель загружен под завязку, а сотрудники не проявляют инициативу – зачем, если все равно сделают по-своему? Контроль без доверия душит самостоятельность. Сотрудники привыкают быть исполнителями и перестают включать голову. Компания теряет способность адаптироваться к изменениям, потому что решения принимает только один человек.
Пример из практики. В одной компании по доставке несколько лет подряд проваливали декабрь. Спрос вырастал в 10-15 раз, штатных курьеров не хватало, а руководитель лично контролировал каждый маршрут, диктовал водителям, куда ехать, и требовал отчеты каждые два часа. Декабрь превращался в ад, клиенты были недовольны, сотрудники выгорали.
Наконец руководитель решил попробовать работать по-другому. Собрал команду на стратегическую сессию, описал проблему и спросил: «Как нам пройти декабрь без потерь?». Впервые он не давал готовых ответов, а слушал. И команда нашла решение: готовиться к пику нужно за полгода. Нанимать и обучать людей, когда они еще не нужны. В следующем декабре провала не было. Спрос вырос, как обычно, но курьеров хватило, клиенты остались довольны, сотрудники работали без авралов, а компания получила рекордную чистую прибыль.
Как правило, за этими страхами стоит собственная неуверенность в себе как в руководителе. Сначала нужно повзрослеть самому: перестать контролировать каждый шаг, начать доверять и вкладываться в рост. Да, это страшно. Да, это не быстро. Но только так из родителя-опекуна можно превратиться во взрослого руководителя, вырастить команду и компанию.
Выводы
Сильный руководитель умеет растить сильных сотрудников. Не разжевывает. Не страхует на каждом шагу. Дает вызовы, поддерживает в трудную минуту и требует результат.
Сотрудники – это не дети, которых нужно опекать, а взрослые люди, которых нужно развивать. Тогда они останутся. Не потому что должны, а потому что хотят расти вместе с вами.
Также читайте:
Сперва подумал, что показалось - перечитал дважды. Нет, черным по белому.
Вот именно такой подход в современном менеджменте считается неэффективным: он создает токсичную среду, в которой у операционных руководителей возникает постоянный стресс от неопределенности как в части ресурсного обеспечения, так и в получении обратной связи. В итоге качество управления падает. Ранее такое иногда встречалось в армии, но и там от подхода отходят.
Очень удивительно узнать, что где-то в бизнесе такая постановка задачи для руководящего состава является правилом, тем более - главным. Можно конкретные примеры, где такое практикуется?
Это бизнес тренер, бизнес Коуч – здесь нет описания конкретных модели управления, основная задача спроектировать ощущение знакомости ситуации.
Есть очень интересная тема экспертный манипуляции, но о них не пишут на тренингах или семинарах.
Термин опекающей модель управления – этот термин психологический который не имеет никакого отношения к системе управления как к методологии. Модель управления и стиль управления это немножко о разном
Не случайно здесь водятся различие между менеджером и исполнителем\специалистом.
Например, если я ставлю задачу подчинённому и задаю вопрос сделай мне план своей текущей работы по достижению конкретной задачи, который мы с тобой обсудим, то в рамкох подобной логики мои действия как классифицировать.
100% правильно:
Какой Руководитель, такие и сотрудники, такой и бизнес Компании.
Тема избитая.
В тексте много спорных моментов.
Но главное нужно понять, что людям нужно помогать стать более самостоятельными.
А ориентация бизнеса чисто на деньги его губит.
Такой прием очень хорошо известен военным. Называется "родить". Например, этот метод звучит так: "Мне плевать, где ты это возьмешь. Роди, но чтоб к утру....".
В его эффективности в бизнесе я сильно сомневаюсь.
)))
Посыл статьи очень верный. Но, честно говоря, никогда не видел такой опеки, которая описана в статье. Примеры я бы не назвал управленческими. Купила не те пирожные - разве это является задачей руководителя?
Все написано верно. Замечаний нет. Маленькое дополнение - управлять должна команда профессиональных менеджеров. Нельзя стать профессиональным оператором ядерной установки без подготовки и обучения.
Бизнесом не должны управлять люди, не подготовленные к этому, в том числе и особенно собственники. То, что они смогли собрать бизнес совершенно не означает что они профессиональные менеджеры.
А из-за этого и детские ошибки - тотальный ручной контроль при отсутствии механизмов продуктивного контроля, плохое делегирование, обучение чему попало, только не тому что действительно нужно, бесконечное передёргивание мотиваций, дотошное составление планов при полном неумении планирования (важен процесс планирования а не план), неверная расстановка людей в структуре - управляют те, кто делать это не умеют или не могут в силу природных ограничений, искусственное создание корпоративной конкуренции, вместо профессиональной конкуренции, торможение растущих и вытягивание за уши "важных" бездарей, посиделки до ночи на совещаниях, не участие в построении операционных бизнес-процессов, неумение организовать проектную работу и налаживание горизонтальных связей и прочее, прочее, прочее.
Там где подобный детский сад ликвидирован за счет проффесиональных менеджеров - компании растут.
Мне кажется, что автор просто не очень удачно выразилась. А имела ввиду немного другое. А именно, что работнику предоставляется свобода действий и инициатива для САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ нарезки подзадач с целью выполнения поставленной задачи. Разумеется ресурсы для этого должны быть предоставлены. Это даже не обсуждается. А методы ограничены системой ценностей и корп. культурой организации. Я называю таких работников оружием "выстрелил и забыл". Как современные самонаводящиеся ракеты: оператор только подсветил цель и нажал кнопку "пуск". А дальше ракета сама учтет динамику цели, ее маневры, гравитацию, направление и силу ветра и пр. И будет двигаться, пока не поразит цель. А ко мне такой сотрудник обратится в случае потери цели, каких-то непредвиденных обстоятельств, потребности в допресурсах и пр. Таких сотрудников я ценю. Их сложно найти, но именно они являются ценнейшим капиталом для бизнеса.
Точно! Я еще вспоминал, что какое-то название забавное было. Как я понял из рассказов, это относится не только к вопросам снабжения, но и к поддержанию дисциплины среди рядового состава. Но чем ближе к театру действий, тем осознаннее и аккуратнее становился отношение.
Абсолютно не работает. В одном банке жена акционера от скуки решила порулить, используя методы, которые применяла к персоналу на своей вилле во Франции. Через несколько месяцев осталась с рядовыми и возрастными сотрудниками: топ-менеджмент и молодежь ушла к конкурентам, и вскоре банк закрылся. В открытой экономике профессионалы просто не станут играть в такую игру.
Сложно сказать. В начале текст описывает классическое выгорание от микроменеджмента, в середине - просто требует выполнения KPI любыми средствами, а заканчивается поддержкой в трудную минуту. Многослойным пирог выходит.
При этом в менеджменте с 1973 года существует модель Врума - Йеттона, в которой разбираются возможные стили управления, исходя из компетенций команды. Получется, что как бы колесо изобретается, но решения волатилят из стороны в сторону.
Обычный совет в таких ситуациях - нанимать профессионалов и не путаться у них под ногами. Процедурно это реализуется через OKR для управленческого контура и KPI для рядовых исполнителей. А дальше - классическое батыревское: "учить - лечить - мочить".
Мне понравилась эта формулировка автора:
По крайней мере, афористично, даже если не слишком связано с ревльностью.
Модель Врума-Йеттона-Яго, насколько я понимаю, связана с поиском большей эффективности при принятии решений в группе с максимальным учетом особенностей контекста. В действии никогда не видел. Как это работает в условиях временных ограничений - не берусь сказать.
А автор статьи использует какую-то собственную типологию.