В погоне за стабильностью и лояльностью команды собственники целенаправленно создают в компаниях тепличные условия. Сотрудники получают гарантии, защиту и уверенность в завтрашнем дне, но постепенно компания теряет конкурентоспособность. Так появляются компании с низкой текучестью, стабильной зарплатой и неожиданно слабым результатом. Почему эта, казалось бы, гуманная модель организационного поведения (МОП) превращается в тихого убийцу бизнеса и как распознать ее первые симптомы?
Что такое модель организационного поведения
Это целостная схема базовых убеждений, относительно роли человека в коллективе, которую разделяют владельцы и топ-менеджеры компании. Эта система взглядов служит фундаментом для всей управленческой деятельности, задает структуру власти, формирует подходы к мотивации и предопределяет стиль внутреннего взаимодействия. В конечном счете, выбранная модель формирует уникальную социальную и управленческую среду организации.
В чистом виде какую-то одну МОП встретить почти невозможно: в реальности чаще бывают гибридные. Однако есть модель, последствия которой особенно коварны и разрушительны в долгосрочной перспективе – опека.
В чем суть опекающей модели организационного поведения
По факту, это сделка: руководство предоставляет экономическую безопасность в обмен на лояльность и покорность. Компания становится «родителем», а сотрудники – «детьми», чья главная задача – не нарушать установленный порядок.
Приведу примеры, как проявляется опека:
- Жесткое утверждение локальных решений на высшем уровне. Головной офис внедряет процедуры, при которых даже оперативные вопросы (наем линейного персонала, расстановка оборудования или обязательный для электромонтера инструмент) требуют согласования с руководителем по функции. Это создает хронические задержки, убивает инициативу локальной команды и формирует у сотрудников установку, что самостоятельность наказуема бюрократической волокитой.
- Все решает головной офис от закупок до расписания совещаний. «Дочке» даже лампочку поменять без согласования нельзя. В итоге местная команда перестает думать о том, как лучше, просто ждет указаний, даже если видит проблему за пять шагов вперед.
- Подмена ключевых функций поддержкой. Вместо возможностей для развития собственных компетенций (например, в юридическом или финансовом анализе) дочерней компании предоставляются готовые решения из центра. Со временем это приводит к атрофии навыков критического мышления и анализа рисков на местах.
- Централизованное планирование без учета местной специфики. Стратегические KPI, бюджеты и маркетинговые кампании полностью разрабатывают менеджеры «сверху», исходя из общих корпоративных представлений. В мотивации чаще присутствует усредниловка и окладные части без переменных составляющих, привязанных к реальным результатам. Дочернее общество лишается возможности гибко адаптироваться к своему локальному рынку, превращаясь в пассивных исполнителей, не несущих реальной ответственности за достижение негибких, а порой и нереалистичных показателей.
- Ротация и назначение ключевых менеджеров без консультаций с локальной командой. Головная компания назначает на руководящие позиции в дочернем обществе «проверенных» сотрудников из центра, которые часто не знакомы с местными условиями, но лояльны корпоративной линии. Это демотивирует внутренний кадровый резерв, блокирует карьерные лифты и создает слой управленцев, чья главная задача – угодить руководству, а не развивать вверенный им бизнес.
- Успехи приписываются себе, провалы – списываются на «дочку». Когда все хорошо, в пресс-релизе: «Группа компаний достигла роста». А если что-то пошло не так: «проблема в региональном подразделении». В итоге мотивация падает, а также желание брать на себя ответственность.
Как отмечал Дуглас Макгрегор, автор теории X и Y, такая модель базируется на «теории X» – представлении о том, что человек ленив, избегает ответственности и его нужно постоянно контролировать и направлять. Целью коллектива в этой парадигме становится не достижение результата, а сохранение своего «места под солнцем».
Устойчивость «тепличной» модели управления обманчива
Опека порождает системные проблемы, которые подтачивают организацию изнутри:
- Иждивенчество. Когда вознаграждение слабо связано с реальным вкладом, возникает культура присутствия. Сотрудники учатся имитировать бурную деятельность, а не генерировать ценность. Качество работы падает – нет ни стимулов для роста, ни страха потерять место. Социолог и экономист Людвиг фон Мизес предупреждал: «Система, которая ставит посредственность в привилегированное положение, обречена на упадок».
- Деградация компетенций. Уровень трудовых усилий большинства работников невысок, отсутствует мотивация к развитию способностей. Зачем учиться новому, рисковать, предлагать идеи, если зарплата от этого не зависит? Навыки устаревают, а компания постепенно теряет связь с рынком. Это подтверждают и исследования (отчет McKinsey «The State of Organizations 2023»), где неоднократно указывается, что ключевым драйвером производительности является именно вовлеченность и возможность роста, а не стабильность сама по себе.
- Выдавливание профессионалов. Сильные специалисты не приживаются в такой среде и быстро уходят, не вынося царящей посредственности. Компания тяготеет к «серости».
- Зависимость от экономических ресурсов. Пока есть деньги на гарантированные выплаты и соцпакет, система существует. Но в кризис такая модель обречена, так как не может быстро адаптироваться и перестроиться.
Почему «свежая кровь» не поможет решить проблему
Распространенная ошибка руководителей, осознавших проблему, – попытка «влить» в коллектив новых активных сотрудников. Делать это категорически нельзя, ибо вскоре они ассимилируются и станут такими же пассивными. В опекающей культурной среде новички быстро сталкиваются с социальным давлением коллег («не высовывайся», «ты портишь нам статистику») и негласными правилами. Такая система превращает любого новатора в конформиста.
Исследования Boston Consulting Group (отчет «Creating People Advantage 2021») показывают, что точечные изменения в системе мотивации или оценке персонала в устоявшейся корпоративной культуре дают минимальный эффект без изменения глубинных убеждений и принципов управления. Аналогичные выводы содержатся и в работах Bain & Company (исследование «The Firm of the Future», 2022 г.), подчеркивающих, что трансформация культуры требует комплексного подхода «сверху вниз».
Как выйти из тепличного тупика
Спасение компании требует не эволюции, а управляемой революции. Нужна не ротация кадров, а смена системы управления. Для этого необходимо:
- Признать проблему публично. Руководителям следует честно заявить о смене курса всей компании, объяснив причины и новые ожидания.
- Сломать старую систему оценок. Внедрить абсолютно прозрачную систему KPI, где вознаграждение напрямую зависит от вклада и результатов, а не от стажа. Это создаст условия, где быть «середнячком» станет финансово невыгодно.
- Сменить ключевых проводников старой культуры. Часто это руководители среднего звена (руководители филиалов или представительств, главные бухгалтера, начальники отделов кадров, директора по функциям на местах), чей авторитет построен на патернализме. Без этого шага любые реформы будут саботироваться.
- Создать «защищенные зоны» инноваций. Запустить новый проект или выделить отдел, который с нуля будет работать по новой организационной модели, например, поддерживающей или коллегиальной. Это станет полигоном и примером для всей организации. При этом важно не спустить сверху эту идею, а «продать» ее команде, ясно описать все выгоды: что ждет компанию, если не сделать этот шаг, и наоборот, что получится в случае успеха.
Пока не изменена глубинная модель поведения, все прекрасные стратегии обречены. По данным Deloitte (исследование «Global Human Capital Trends», 2022 г.), компании, успешно трансформирующие свою культуру и подход к управлению талантами, демонстрируют в 2-3 раза более высокие финансовые показатели в среднесрочной перспективе. А исследование PwC среди лидеров рынка подтверждает, что инвестиции в создание среды развития, а не просто опеки, являются главным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты («Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023»).
Опекающая модель – это ловушка комфорта
Такая среда медленно ведет компанию к стагнации, уязвимости, и разрушила не один бизнес.
Давайте рассмотрим на примерах:
- Kodak. Паралич из-за утверждения всех решений наверху. Хрестоматийный пример, как в компании упустили цифровую революцию. Потому что любые смелые идеи, угрожавшие прибыльному бизнесу с пленкой, должны были пройти десятки согласований на самом верху. Инновационные лаборатории были отрезаны от принятия решений, а вся структура работала на защиту статуса-кво. Головной офис так «опекал» бизнес-единицы, что они физически не могли быстро адаптироваться, пока мир переходил на цифру.
- Nokia. Лидер рынка, задушенный централизованным планированием. Компания обладала лучшими инженерами, тратила миллиарды на R&D и проиграла. Причина – не в технологиях, а в организации. Разработка нового продукта велась так: раз в год головной офис спускал детализированный, негибкий план. Любое отклонение требовало долгого пересогласования. Пока инженеры генерировали крутые прототипы, система управления их душила, требуя утвержденных KPI и отчетов. Команды перестали думать «как победить», а думали «как отчитаться».
- BlackBerry. Уютная тюрьма собственной экосистемы. Эталон подмены ключевых функций поддержкой. В компании создали идеальную, закрытую экосистему: свои серверы BES, свою ОС, свой мессенджер BBM. Все было безопасно и под контролем центра, как хотелось. Но именно эта «опека» убила способность к гибкости. Когда рынок потребовал открытости, тысяч приложений и легких интерфейсов, BlackBerry не смогла быстро перестроиться. Готовые решения из центра отучили сотрудников и клиентов хотеть чего-то нового.
- General Motors (до банкротства 2009 г.). Карьерный лифт для своих. GM десятилетиями была образцом иерархии и внутреннего патернализма. Ключевые посты в глобальных подразделениях занимали люди, взращенные в детройтской культуре, лояльные системе, но далекие от реалий локальных рынков. Они делали машины, которые нравились руководству в Детройте, а не покупателям в Европе или Азии. Внутренние таланты в регионах не могли пробиться сквозь «стеклянный потолок». В итоге компания плодила неконкурентные, убыточные модели, а менеджеры старались угодить боссам, а не завоевать клиентов.
Единственный шанс в опеке на спасение – это решительная культурная трансформация, начатая с самого верха. Иначе компания рискует повторить судьбу вышеназванных корпораций-динозавров.
Можно ли «перевоспитать» устоявшийся коллектив, или единственный путь – это жесткий ребрендинг корпоративной культуры с неизбежным болезненным отсевом? Поделитесь в комментариях.
Также читайте:
