Какие факторы влияют на успешное преодоление кризиса

В новой книге «Переворот: поворотные точки в кризисах наций» американского ученого и философа Джареда Даймонда содержится интересный подход к кризисам и способам их разрешения. Автор не просто выделяет 12 факторов, которые определяют то, насколько индивид сможет выйти из личного кризиса, но и анализирует способы некоторых государств справиться со стоящими перед ними вызовами сквозь призму тех же факторов. Если этот подход справедлив для глубокого понимания кризисов государственных масштабов, то он может оказаться полезным и практичным для анализа кризисных ситуаций в бизнесе.

Профессор Даймонд определяет кризис как момент истины, поворотный пункт, после которого обстоятельства становятся не такими, какими они были до. Для выхода из кризиса необходимы стратегии, которые помогают человеку благополучно или с наименьшими потерями справиться с этими переменами.

Итак, по версии Джареда Даймонда (в моем вольном переводе) факторами, определяющими исход личного кризиса, являются:

  1. Признание того факта, что человек находится в кризисе.
  2. Принятие личной ответственности за то, чтобы предпринять действия по выходу из сложившейся ситуации.
  3. Создание «забора» – четкое огораживание того, что в порядке, от того, что нуждается в исправлении.
  4. Получение материальной и эмоциональной помощи от других индивидов или групп.
  5. Использование ролевых моделей, примеров того, как другие решали подобные проблемы.
  6. Личная сила.
  7. Честная оценка себя.
  8. Опыт преодоления предыдущих личных кризисов.
  9. Терпение.
  10. Проявление гибкости личности.
  11. Обращение к индивидуальным ключевым ценностям.
  12. Освобождение от личных ограничений.

Если задуматься над тем, как эти факторы могут быть соотнесены с кризисами в бизнесе, то список принимает следующий вид:

  1. Признание или отрицание того факта, что компания находится в кризисе.
  2. Принятие ответственности и полномочий тех, кто возьмут на себя координацию действий по выходу из кризиса.
  3. Создание «забора» – четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности.
  4. Обращение за помощью и ресурсами в сторонние организации и получение этой помощи.
  5. Нахождение соответствующих ролевых моделей, примеров того, как другие компании успешно (или неуспешно) выходили из сложившихся ситуаций.
  6. Сила компании.
  7. Честная оценка положения компании.
  8. Опыт преодоления предыдущих кризисов.
  9. Терпение.
  10. Проявление гибкости – развитие каких-то других качеств.
  11. Обращение к ценностям.
  12. Освобождение от ограничений.

Разберем, как эти факторы могут проявляться на практике.

1. Признание того факта, что компания находится в кризисе

В случае индивида, кризис признается или отрицается самими человеком. Если же речь идет о компании, то для исправления ситуации этот факт должен быть признан руководством. При этом важно не путать оценочные мнения с фактическим положением дел. Например, если работники во время перерыва возмущаются качеством кофе и называют это кризисом, совершенно не значит, что это кризис и есть. Кризис – это признание факта: то, что работало раньше, больше не работает и необходимы перемены.

2. Принятие ответственности и полномочий, координация действий

На практике мероприятия по выходу из кризиса часто подменяются «наказанием невиновных и поощрением непричастных», что на самом деле только усугубляет ситуацию. Серьезной ошибкой является назначение ответственных без выдачи им соответствующих полномочий менять ситуацию и принимать решения.

3. Создание «забора»

Четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности. Частая ошибка руководства по этому пункту – отсутствие такого «забора», и наоборот – усиление нагрузки на те отделы, которые работают хорошо и не нуждаются в переменах. Даже в самой критической ситуации в каждой организации найдется ядро, которое при любых обстоятельствах работает как часы. Иногда этим ядром является отдел, иногда – отдельный человек. И серьезным заблуждением будет попытка компенсировать сложности других отделов перевешиванием дополнительной нагрузки на тех, кто справляется. «Создание забора» предполагает оградить то, что работает, от перемен. Иначе говоря, не ремонтировать исправное.

4. Обращение за помощью в сторонние организации

Важным фактором является способность компании обратиться к сторонним организациям и получить дополнительный управленческий или материальный ресурс. Зачастую в виде такого ресурса выступают антикризисные управляющие или консультанты. Однако мне встречались и случаи, когда в кризисных ситуациях компании на помощь приходили не только стратегические партнеры, но и прямые конкуренты. Причем не с целью разорить окончательно, а с целью помочь встать на ноги. Не стала бы всем рекомендовать обращаться к конкурентам за помощью в моменты кризиса, но думаю, что полезно быть открытыми к любым возможностям, даже самым фантастическим. Жизнь очень щедра на сюрпризы.

5. Использование ролевых моделей

Этот фактор нельзя недооценивать, его влияние – многостороннее. Во-первых, он помогает избежать потенциальных ошибок, которые другие компании в подобных условиях уже совершили до вас. Во-вторых, это позволяет перенять и адаптировать успешные решения, которые когда-либо уже были использованы. Этот фактор требует знаний рынка и широкого кругозора управленца, интуиции и способности размышлять. Нужно учитывать, что невозможно целиком и полностью повторить стратегию другой компании, она всегда будет иметь индивидуальный оттенок, но общие направления решения могут оказаться полезными.

6. Сила компании

В компаниях нет того, что можно назвать силой эго или личной силой, способной преодолевать неблагоприятные ситуации. Помимо финансовой прочности, этот фактор может быть связан с наличием сильных партнерских взаимоотношений, которые добавляют сил компании при помощи уступок, на которые в противном случае бы не пошли. Именно здесь возникает роль корпоративной культуры, совокупности взаимоотношений внутри коллектива и отношения к самой компании, которые складываются задолго до возникновения кризисов. Кризис является проверкой этих взаимоотношений, которые в свою очередь могут оказать или положительное или негативное влияние на исход ситуации. Есть множество примеров, когда в экстренных ситуациях работники жертвуют своими законными выходными, чтобы выполнить срочную часть работы. И известны случаи, когда никакие премии и поощрения не могут заставить работников пройти лишнюю милю. Все работы по сплочению коллектива и улучшению корпоративной культуры, возможно, и не дают своих плодов в повседневной жизни, однако в моменты испытаний сплоченность команды может оказаться одним из решающих факторов.

7. Честная оценка положения компании

Подходящим инструментом является описание состояния компании «As is», SWOT-анализ, данные финансовой отчетности, маркетинговые исследования, состояние портфеля проектов. В целом, чем больше используется инструментов, определяющих положение компании, и чем они разностороннее, тем лучше.

8. Опыт преодоления предыдущих кризисов

В данном случае большой ценностью является совокупный опыт антикризисной команды, который дает возможность находить решения, основываясь на различных кейсах. Опять-таки, отсутствие этого опыта может сказаться негативно и привести к еще большим потерям. Много говорится об успешных эффективных менеджерах, которые выводят из кризиса предприятия, однако знающие ситуацию изнутри обладают данными о печальной статистике обанкротившихся предприятий, которые тоже предусматривали антикризисную систему мер, а в результате только продлили неизбежный конец. Поэтому важно понимать, насколько этот кризис отличается от предыдущих, насколько управленческая команда действительно способна с ним справиться, и в случае необходимости – обращаться к профессионалам.

9. Терпение

Каждый раз в период кризиса и испытаний нужно учитывать, что не всегда правильные решения обеспечат мгновенный эффект. И не всегда мгновенный эффект, полученный в краткосрочной перспективе, будет наилучшим для развития компании в долгосрочной перспективе. Зачастую приходится находить какие-то компромиссы. В данном случае терпение относится не к психологической характеристике, а к жизнеспособности компании – насколько она сможет продержаться на плаву и избежать банкротства во время перемен, или изменить стратегию таким образом, чтобы выйти из кризиса.

10. Проявление гибкости

Зачастую в результате кризиса происходят изменения в направлениях деятельности компании. Так меняются логотипы и названия, а на месте магазинов с электроникой появляются сервисные центры. В качестве ответа на изменения эксклюзивные рецептуры становятся доступными для франшизы, у супермаркетов появляются собственные бренды, страховые компании вместо финансовых сделок страхуют здоровье животных. По сути, все в мире является ответом на постоянные перемены. Некоторые ответы удачнее, чем другие, но до тех пор, пока они жизнеспособны, их можно считать удачными стратегиями.

11. Обращение к ценностям

Разговоры о миссии компании вызывают много скептических замечаний в деловой среде. Однако, если говорить о людях в частности, то каждый понимает – насколько система личных ценностей определяет его решения и помогает выстоять в сложных обстоятельствах. Наличие миссии – это выражение системы ценностей компании. Она может стать настоящим ресурсом в кризисные моменты, но только при условии, что является живой, а не просто элементом корпоративной культуры, за которой больше ничего не стоит.

12. Освобождение от ограничений

Компания не может избежать ряда фактических ограничений как, например, государство не может выбирать свое географическое положение и ландшафт. Однако у бизнеса больше возможностей преодоления ограничений, начиная с внесения изменений в устав и заканчивая организацией виртуального производства с представительствами в других странах. При этом важно определить, что именно является ограничением и сколько ресурсов потребуется на его преодоление.

Надеюсь, этот список окажется полезным, чтобы взглянуть на кризисы и перемены еще под одним углом. Перемен не нужно бояться. К ним просто нужно быть готовыми. Ведь как говорил Герберт Уэллс: «Где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».

Комментарии
Генеральный директор, Великобритания
Игорь Одинов пишет:
Валерий Меркулов пишет:
Компания всегда находится в кризисе. Это надо понять, и принять!

Согласен - кризис это перманентное состояние компании. Причина крисиса бизнеса - 1) стратегическая проблема сути бизнеса - не то делаем. 2) операционная проблема - не так делаем. Проблема - отклонение от нормы по неизвестным пока нам причинам. Пункт 2) решается просто - находим причины отклонения от нормы и устраняем. По этому вопросу есть множество механизмов устранения отклонений. Пункт 1) Найти и понять новую, или изменитьстарую суть бизнеса(стратегию)- это не просто, т.к. бизнес это и наука и творчество. Но об этом в статье ничего нет. Правда и определения кризиса то же нет.

Цитирую статью

Профессор Даймонд определяет кризис как момент истины, поворотный пункт, после которого обстоятельства становятся не такими, какими они были до.

Генеральный директор, Великобритания
Александр Жириков пишет:

А Вы о каком кризисе ведете дискус? Где и в чем проявился этот кризис? Каковы его причины? 

О любом. Схема применима для анализа абсолютно любого кризиса. Она не единственная, не самая лучшая, а одна из возможных для тех кому интересно еще одно мнение на тему.

Про причины кризиса нет ни одного пунка в этом подходе. Автор придерживается мнения что причины кризиса не играют ключевую роль в его решении. И я с ним согласна.

Причины относятся к прошлому. Решение находится в настоящем и будущем. Вы никак не сможете отменить то, что уже произошло.

Пункт 7 - анализ ситуации, а не просто причин. Улавливаете разницу?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Да Роза пишет:
или отрицается самими человеком. 

Нужно исправить окончание, а потом убрать этот мой текст. А то в самом начале бросается в глаза. 

Директор по развитию, Екатеринбург
Ирина Да Роза пишет:
Валерий Меркулов пишет:
Я не такой большой учёный, как Джаред Даймонд, т.е. совсем не учёный. Но у меня есть преимущество, которого нет ни у одного учёного, я собственник различных бизнесов с 1992, а в коммерческих структурах с 1989 года. И, я думаю так: Компания всегда находится в кризисе. Это надо понять, и принять!

Вообще странная у вас, конечно, манера начать с того, чтобы сравнивать себя с учеными с мировым именем в собственную пользу.

Если бы вы прочли статью, Валерий, то возможно бы уловили, что Джаред Даймонд говорил о факторах влияющих на разрешение личных кризисов и политических, перенос на практику бизнеса - это уже мой личный взгляд.

  1. Ирина Да Роза, я прочитал статью полностью, иначе бы не написал комментарий. А пишу, когда прочитал. В этом есть логика, по крайней мере мне так кажется. Может, я конечно не прав? И другие делают как-то всё по-другому? Возможно! Но, я точно не из этих…
  2. Я не сравниваю себя с великим учёным, к тому же с мировым именем. Куда тут уж. Если бы вы внимательно прочитали, то бы заметили, что я написал, что я учёным не являюсь. Не учёный я, понимаете? Я бизнес-практик. Но труды Больших учёных читаю. Как же без этого?
  3. Но, я также не являюсь бандерлогом, и не впадаю в транс при речах мудрых Каа. Если вы конечно понимаете о чём я. Хотя, о чём я? Вы же на родине самого сэра Джозефа Редьярда Киплинга!

Вот ещё один мудрейший из мудрейших, прославнейший из прославнейших, Великий и Могучий Филип Котлер, и его «10 заповедей маркетинга по Филипу Котлеру»:

1) Сегментируйте рынок. Выбирайте наиболее приемлемые для вас сегменты и занимайте в них лидирующие позиции.

2) Следите за потребностями, поведением, предпочтениями и впечатлениями потребителей. Клиент – это действительно главное.

3) Изучайте своих конкурентов.

4) Устанавливайте партнерские отношения со всеми заинтересованными лицами.

5) Разрабатывайте системы для поиска и отбора самых перспективных рыночных возможностей.

6) Используйте систему планирования, которая позволит одинаково эффективно готовить и долгосрочные и краткосрочные планы.

7) Вводите строгий контроль качества ваших товаров и услуг.

8) Создавайте сильные бренды.

9) Стремитесь к тому, чтобы стать лидером рынка.

10) Используйте новые технологии, которые могут дать вам конкурентное преимущество.

 

Если бы школьник, только что сдавший выпускные ЕГЭ, прочитал пару книжек гуру маркетинга, например, Ф.Котлера. И в тетрадке в клеточку написал от руки 10 пунктов, чем должен заниматься маркетинг. То я бы его от души поздравил, и сказал: «Ты, парень молодец! Усвоил прописные истины бизнеса. Из тебя получится толк, если конечно совместишь теорию с практикой! Но не забывай, что только практика – критерий истины! Дерзай! Ты на верном пути!»

 

Кроме этих заповедей, Филип Котлер долго думал, и сформулировал «10 главных грехов современного маркетинга».

1) Компания уделяет слишком мало внимания нуждам потребителей и проблемам рынка.

2) Недопонимание в общении компании с целевой аудиторией.

3) Нет четкого анализа конкурентов.

4) Плохие отношения с партнерами.

5) Компания не ищет новых возможностей.

6) Плохой процесс планирования.

7) Компания не улучшает товары и услуги, согласно потребностям клиентов.

8) Компания не пытается создать сильный бренд.

9) Плохая организация маркетинга в компании.

10) Игнорирование современных технологий.

 

Как говорится, найдите отличие.

Если кто-то вдруг по своей наивности, мог подумать: «Ну чё, и я так могу!»

Даже не думайте!

Что вы тут себе надумали? Не можете! Вы же не англосакс?

Это позволено только white man. «White only» – только для белых! 

--------------

– Бандар-логи, – наконец прозвучал голос Каа, – может ли кто-нибудь из вас без моего приказания пошевелить рукой или ногой? Отвечайте.

– Без твоего приказания мы не можем шевельнуть ни ногой, ни рукой, о Каа.

– Хорошо. Сделайте один шаг ко мне.

Ряды обезьян беспомощно колыхнулись вперёд; вместе с ними, как деревянные, шагнули Балу и Багира.

– Ближе, – прошипел Каа. И все снова подвинулись...

 

Генеральный директор, Великобритания
Владимир Токарев пишет:
Ирина Да Роза пишет:
или отрицается самими человеком. 

Нужно исправить окончание, а потом убрать этот мой текст. А то в самом начале бросается в глаза. 

Это к редакторам просьба.
А вам спасибо за внимательность!

Генеральный директор, Великобритания
Валерий Меркулов пишет:
Как говорится, найдите отличие. Если кто-то вдруг по своей наивности, мог подумать: «Ну чё, и я так могу!» Даже не думайте! Что вы тут себе надумали? Не можете! Вы же не англосакс? Это позволено только white man. «White only» – только для белых! 

Извините, я совершенно не понимаю к чему это и что конкретно вы пытались до меня донести своим сообщением. При чем тут Котлер, маркетинг, англосаксы, Киплинг и школьник?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Да Роза пишет:
1. Признание того факта, что человек находится в кризисе....1. Признание того факта, что компания находится в кризисе
Валерий Меркулов пишет:
Я ... совсем не учёный.

Я использую другие термины - консультант, исследователь (каких-то явлений). И сам бываю в ролях и того и другого. Хотя консультант - тоже исследователь, но конкретной проблемы конкретного предприятия, отрасли, региона. 

Статье поставил +1. (творческий перенос от человека к фирме и наоборот - сильный прием, часто применяю сам). 

но, для начала, я бы добавил пункт выше - типа под номером 0). Разработка и реализации стратегии компании/человека. Так как кризис - результат либо внутренних ошибок, либо неожиданных  и непредсказуемых изменений,

Причем с ошибками нужно работать не так, как советует большой ученый (ошибками и человека и  фирмы), а с непредказуемыми изменеиями, которые привели к кризису,  - тоже несколько иначе. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Ирина,  при всём уважении и даже не побоюсь этого слова глубокой личной симпатии))  никак не могу одобрить этот Ваш текст. Человек принципиально отличается от организации - если это конечно не отдельно взятый предпририматель - тем. что человек в кризисе дйствует как единое целое. а вот организация - как совокупность разных людей. даже и собственники если их больше одного решают каждый последующий шаг для себя индивидуально. И это - принципиальное отличие. есть и не принципиальные - такие как осознание сути кризиса, его глубины, той скорости с которой на него надо реагировать и многое многое другое. личные переживания решаются легче - в крайнем случае поездкой на какой-нибудь солнечный остров на полгода или больше. А с организацией такое не прокатит

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Ирина Да Роза пишет:
Валерий Меркулов пишет:Как говорится, найдите отличие. Если кто-то вдруг по своей наивности, мог подумать: «Ну чё, и я так могу!» Даже не думайте! Что вы тут себе надумали? Не можете! Вы же не англосакс? Это позволено только white man. «White only» – только для белых! 
Извините, я совершенно не понимаю к чему это и что конкретно вы пытались до меня донести своим сообщением. При чем тут Котлер, маркетинг, англосаксы, Киплинг и школьник?

Ирина, мне кажется, что в комментарии Валерия Меркулова содержится мысль, описанная в этом литературном произведении Иван Тургенев — Два четверостишья (Стихотворение в прозе)

Генеральный директор, Хабаровск
Ирина Да Роза пишет: Автор придерживается мнения что причины кризиса не играют ключевую роль в его решении. И я с ним согласна.

Причины относятся к прошлому. Решение находится в настоящем и будущем. Вы никак не сможете отменить то, что уже произошло.

Ирина, предлагаю опять порассуждать вместе. 

Начнем с простого. Возник семейный кризис. Как выйти из него, если не ведомы причины? Никак!

Возьмем предприятие. Случился кризис. А мы не знаем, то ли от внешних факторов, то ли от внутренних. Не зная причин, пытаемся выйти из кризиса. Ничего не получится.

А уровень государства еще сложнее, так как кризис поражает не одну, а несколько отраслей и сфер деятлеьности и сказываетсна людях.

Кризис можно сравнить с болезнью, Вы предлагаете лечить болезнь,  не зная причин и глубины заболеваний?  К чему это приведет? 

1 5 7 9 11
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.