От «курятника» до координации, или Как выйти из корпоративного кризиса


Что же такое кризис?

Понятие корпоративный (организационный) кризис подразумевает некое эволюционное для компании явление, проявляющееся в том, что существующая в организации система управления не обеспечивает эффективной работы всех ее подразделений, а также развития компании в целом.

Существует несколько стадий в развитии корпоративных кризисов:

Стадия № 1: «Кризис мышления»

Руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих. Как правило, они всегда «трудно диагностируемы».

Стадия № 2: «Кризис развития»

Компания начинает запаздывать в реализации проектов (по финансовым результатам этого пока не видно).

Стадия № 3: «Кризис параметров»

Компания начинает не выполнять финансовые показатели «второго плана», так как не знает, что такие есть и о чем они свидетельствуют. Например:

Стадия № 4: «Кризис ликвидности»

Финансовый «штопор», поиск кредитов, отсутствие «контроллинга» (аналитического финансового управления). Выход из кризиса затруднен «вязкостью» рынка (медленная реакция рынка на действия компании).

Для понимания причин возникновения корпоративных кризисов и способов выхода из них – рассмотрим «жизненный цикл» компании, начиная от момента ее создания. Возьмем для примера ситуацию, когда компания создается с нуля, и разобьем ее на этапы.

Этап «Созидание»

Как правило, существует некая бизнес-идея, предпосылкой для которой становится текущая рыночная ситуация.

Процесс созидания начинается с двух компонентов: общей бизнес-модели и упрощенной системы корпоративного управления, которая строится на лидерских качествах руководителя, полномочиях и здравом смысле.

Как только компания заявляет о своем присутствии на рынке, на нее сразу же начинают оказывать влияние так называемые рыночные составляющие: конкуренты, потребители, поставщики, технологии, экономика, политика, социально-культурные факторы и др. При этом, в компании начинают происходить адаптационные явления, которые, как правило, носят «реактивный» характер. То есть, компания начинает реагировать на изменения рыночных составляющих интуитивно.

Как правило, ей это удается, поскольку на этом этапе компания невелика и ее бизнес-процессы не сильно сложны. При этом у сотрудников присутствуют общность идей, общность целей и общность надежд. Мотивация на высоте. Все готовы на «подвиг» ради будущего компании. Руководитель не скупится на «лозунги», которые иногда даже заменяют зарплату. Все работают на «общий результат» для «общего дела». Это и способствует первоначальному росту компании.

Для этапа созидания характерны такие признаки развития:

  • рост денежного оборота,
  • усложнение бизнес-процессов,
  • увеличение числа новых работников,
  • увеличение и усложнение набора критических задач,
  • определяющие ключевые факторы успеха.

Факторы могут расти одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется), а также в том или ином сочетании. Скорость роста зависит как от амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на «давление» со стороны «рыночных составляющих». Но развиваясь «внутри этапа», компания накапливает характерные для этого этапа проблемы, которые неизбежно приводят к первому организационному кризису.

Кризис управляемости

Происходит следующее. Накапливаясь, факторы роста приводят к тому, что именно они начинают тормозить развитие. Число критических задач увеличивается, а сами задачи усложняются настолько, что для их оптимального решения необходимо использовать более сложные методы оценки.

Руководитель при этом становится все более «недоступным». И если раньше с ним можно было посоветоваться в принятии решения, то теперь сотрудники вынуждены принимать решения самостоятельно. И делают они это, как правило, так, как им самим представляется верным.

А так как правила поведения обозначены условно, а методы оценки ситуации отсутствуют, критерии по которым принимаются решения – не всегда объективны. Решения могут приниматься правильные, но не оптимальные для компании. Вина за такое решение возлагается на работника, и это вызывает у него естественное негодование и, как следствие, демотивирует в дальнейшем.

Кроме этого, увеличивается число работников не стоявших «у истоков» компании и не знакомых с той общностью надежд, которая ранее стимулировала «ветеранов движения». А у последних, в свою очередь, «открылись глаза» на истинный «общий результат», при котором их уровень заработка существенно отличается от ожидаемого.

Сама компания начинает напоминать курятник, в котором отсутствует порядок, а управление строится по принципу единоначальства.

Вот несколько последовательных симптомов:

1. Лавинообразный рост «авралов и пожаров».

2. Попытки вытянуть работу за счет собственного ускорения и усиленного давления на подчиненных.

3. Подчиненные не показывают энтузиазма. А если показывают – это лишь временное облегчение, ведь рост проблем продолжается.

4. Устройство корпоративных праздников, выпуск новой продукции, собрания, выпуск приказов, раздача премий, назначения, взывания к инициативе.

5. Штрафы, выговоры, увольнения, скандалы, кадровые перестановки.

6. Обиженный друг на друга персонал и руководители.

7. Смена команды, поиск новых героев и энтузиастов.

Первый кризис на пути растущей компании, по мнению многих экспертов, является наиболее труднопреодолимым. Далеко не все компании преодолевают его.

Этап «Формализация»

Выйти из кризиса управляемости компания может, войдя в этап формализации, задачей которого является максимально возможное «затягивание гаек». То есть, тотальная формализация всех происходящих в компании процессов. Регламентация, введение правил, стандартов, должностных инструкций, положений о подразделениях и т.п.

Цель данного этапа – минимизировать влияние человеческого фактора, избавившись от всех «сакральных процессов».

Компания начинает походить на муравейник. В котором все обязанности распределены, существует четкая иерархия и система управления. Этап характеризуется понятной системой корпоративных целей, декомпозированных до уровня отдельных подразделений и конкретных сотрудников.

Следует отметить, что переход из состояния «Курятник» (Хаос) в состояние «Муравейник» (Порядок) невозможно без перестройки системы корпоративного управления. Иными словами, существует переходный этап, именуемый «Беспорядок». Коротко о каждом состоянии:

1. Хаос:

Если не происходит того, что нужно – невозможно понять, кто и что нарушил!

Сотрудникам:

- Страшно выполнять правила.

- Не страшно не выполнять правила.

2. Беспорядок (промежуточное состояние):

Не всегда происходит то, что нужно. Но если что-то не происходит – всегда можно узнать, кто и что нарушил!

Сотрудникам:

- Вводим правила, соблюдение которых можем проконтролировать.

- Даем возможность желающим соблюдать правила – их соблюдать.

3. Порядок:

Все знают, что нужно делать и делают это так, как нужно! Если что-то происходит не так, как нужно – можно точно сказать, кто и что нарушил!

Сотрудникам:

- Страшно нарушать правила.

- Радостно не нарушать правила.

Иногда компания несет в себе признаки этапа формализации. Однако, в большинстве случаев это только внешние признаки. Например, в компании могут существовать регламенты и правила. Но следует обратить внимание на то, как на самом деле управляется компания. Работают ли данные правила, существует и работает ли система поощрений и наказаний за их невыполнение. И одинакова ли эта система для всех, без исключений.

Вот несколько рекомендаций при внедрении правил:

1. Невозможно проверить выполнение – не вводим.

2. Нет ресурса проверить выполнение – не вводим.

3. Нет системы поощрения – не вводим.

4. Нет системы наказания – не вводим.

5. Неспособны заставить соблюдать – не вводим или отменяем.

6. Если это лучший способ что-то сделать (в т.ч. заработать) – вводим.

7. Если есть варианты, то правила – это договоренность делать именно так.

8. Если правила не едины для всех – все исключения указываем в правилах.

9. Не допускаем двоякого толкования.

10. Имеют смысл и/или добавляют денег – вводим.

После правильно выполненного «перехода» – старые проблемы исчезают и начинают накапливаться новые, характерные для данного этапа. В конечном итоге – неизбежен новый организационный кризис.

Кризис бюрократизации

Заключается он в том, что сотрудники начинают концентрироваться не на результате, а на правильно выполняемом процессе. Происходит нечто подобное «итальянской забастовке», когда все делают все по правилам, но ничего не происходит.

Способом выхода из этого кризиса является развертывание «внутреннего хозрасчета».

Этап «Экспансия»

Это следующие эволюционное состояние компании. В него вступает компания, когда выходит из кризиса бюрократизации, создавая внутри себя центры финансовой отчетности (ЦФО).

Другими словами, каждое отдельное подразделение (например, отдел продаж, отдел логистики и др.) начинает отвечать за генерацию прибыли по своему подразделению. С другими подразделениями работа выстраивается по принципу коммерческих взаимоотношений.

В отличие от этапа формализации, теперь происходит «послабление гаек». Отделам предоставляется определенная свобода действий. Но только уже в рамках правил. На данном этапе сотрудники уже научились работать по правилам и обладают определенным уровнем организационной культуры.

Характерные признаки этапа экспансии:

  • наличие фронт-офиса и бэк-офиса,
  • центры финансовой отчетности,
  • система материальной мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, опционы, акции и др.

Но как уже было сказано, выходя из кризиса и входя в новый этап развития, компания начинает накапливать признаки нового этапа, приближаясь к следующему кризису. Таким кризисом для этапа экспансии становится кризис контроля.

Кризис контроля

Заключается он в том, что компании становится трудно удерживать самостоятельные подразделения в одной коммерческой структуре. Начинаются своеобразные «центробежные тенденции», при которых подразделения стремятся стать автономными компаниями.

Данный кризис преодолевается с помощью перехода на новый этап развития.

Этап «Координация»

На данном этапе компания должна сосредоточить усилия на следующих аспектах:

1. Активизация НR-технологий.

2. Создание единой корпоративной культуры.

3. Системе нематериальной мотивации.

4. Перспективах.

5. Саморазвитии.

6. Командообразовании.

Как правило, на этом этапе компания имеет в своем штате большой процент профессионалов, которые могли бы зарабатывать аналогичные суммы и в других компаниях. Необходимо сформировать для них такую систему нематериальной мотивации, при которой они захотят продавать свой труд именно в этой компании.

К числу эффективных методов для этапа координации относятся мероприятия, формирующие командный дух. Причем эффективны они только на этом этапе (на этапе формализации они вредны, ведь сотрудники должны быть сосредоточены на выполнении правил, а на этапе созидания – они просто не нужны, так как люди еще самозамотивированы).

В заключение, хочется отметить, что любые изменения в компании, направленные на преодоление кризиса, будут вызывать огромное сопротивление у сотрудников. Снижение и преодоление этого сопротивления является наиболее важной задачей руководителя (или антикризисного управляющего). Без кадровых изменений при этом редко можно обойтись.

Сотрудникам необходимо предложить выступить в роли конструктивных критиков изменений. Последовательность действий может быть такой:

  • Организовать совместное обсуждение.
  • «Продать» полезность изменений (рассказать о выгодах и преимуществах новой системы).
  • Получить обратную связь (отделив деструктивное «не сработает», «не получится» и т.п.).
  • Проанализировать, совместно внести изменения.
  • Взять обязательства по выполнению и затем контролировать это выполнение.

Важно знать, что любой кризис разрешим при наличии трех ресурсов и двух условий:

Ресурсы:

1. Деньги.

2. Время.

3. Полномочия.

Условия:

1. Ни один из ресурсов не может быть равен нулю.

2. Недостаток одного компенсируется увеличением других.

По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации руководителей. Для того чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно развивать собственные умения в области антикризисного управления.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Рубен Мелконян
Партнер, Украина

Интересный анализ. Видно, что осмыслен Адизес. А осмысление - это всегда хорошо. Я бы только поостерегся с внутренним хозрасчетом и видами цфо в части генерации прибыли отделами. Бизнес разный, формирование внутренних трансферных цен часто носит искусственный характер. Поэтому иногда разумней контролировать доходы или расходы, а не искусственную прибыль.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Осенние каникулы в московских школах продлятся две недели

Детские сады будут работать по обычному графику.

У российских соискателей понизился индекс самочувствия

Все из-за коронакризиса.

Пожилым и людям с хроническими заболеваниями дадут больничный

В связи с ростом количества заражений коронавирусом, власти столицы отправили на самоизоляцию пожилых людей.

Государство поможет самозанятым россиянам развивать бизнес

Сейчас в России 1 млн самозанятых граждан.