В новой книге «Переворот: поворотные точки в кризисах наций» американского ученого и философа Джареда Даймонда содержится интересный подход к кризисам и способам их разрешения. Автор не просто выделяет 12 факторов, которые определяют то, насколько индивид сможет выйти из личного кризиса, но и анализирует способы некоторых государств справиться со стоящими перед ними вызовами сквозь призму тех же факторов. Если этот подход справедлив для глубокого понимания кризисов государственных масштабов, то он может оказаться полезным и практичным для анализа кризисных ситуаций в бизнесе.
Профессор Даймонд определяет кризис как момент истины, поворотный пункт, после которого обстоятельства становятся не такими, какими они были до. Для выхода из кризиса необходимы стратегии, которые помогают человеку благополучно или с наименьшими потерями справиться с этими переменами.
Итак, по версии Джареда Даймонда (в моем вольном переводе) факторами, определяющими исход личного кризиса, являются:
- Признание того факта, что человек находится в кризисе.
- Принятие личной ответственности за то, чтобы предпринять действия по выходу из сложившейся ситуации.
- Создание «забора» – четкое огораживание того, что в порядке, от того, что нуждается в исправлении.
- Получение материальной и эмоциональной помощи от других индивидов или групп.
- Использование ролевых моделей, примеров того, как другие решали подобные проблемы.
- Личная сила.
- Честная оценка себя.
- Опыт преодоления предыдущих личных кризисов.
- Терпение.
- Проявление гибкости личности.
- Обращение к индивидуальным ключевым ценностям.
- Освобождение от личных ограничений.
Если задуматься над тем, как эти факторы могут быть соотнесены с кризисами в бизнесе, то список принимает следующий вид:
- Признание или отрицание того факта, что компания находится в кризисе.
- Принятие ответственности и полномочий тех, кто возьмут на себя координацию действий по выходу из кризиса.
- Создание «забора» – четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности.
- Обращение за помощью и ресурсами в сторонние организации и получение этой помощи.
- Нахождение соответствующих ролевых моделей, примеров того, как другие компании успешно (или неуспешно) выходили из сложившихся ситуаций.
- Сила компании.
- Честная оценка положения компании.
- Опыт преодоления предыдущих кризисов.
- Терпение.
- Проявление гибкости – развитие каких-то других качеств.
- Обращение к ценностям.
- Освобождение от ограничений.
Разберем, как эти факторы могут проявляться на практике.
1. Признание того факта, что компания находится в кризисе
В случае индивида, кризис признается или отрицается самими человеком. Если же речь идет о компании, то для исправления ситуации этот факт должен быть признан руководством. При этом важно не путать оценочные мнения с фактическим положением дел. Например, если работники во время перерыва возмущаются качеством кофе и называют это кризисом, совершенно не значит, что это кризис и есть. Кризис – это признание факта: то, что работало раньше, больше не работает и необходимы перемены.
2. Принятие ответственности и полномочий, координация действий
На практике мероприятия по выходу из кризиса часто подменяются «наказанием невиновных и поощрением непричастных», что на самом деле только усугубляет ситуацию. Серьезной ошибкой является назначение ответственных без выдачи им соответствующих полномочий менять ситуацию и принимать решения.
3. Создание «забора»
Четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности. Частая ошибка руководства по этому пункту – отсутствие такого «забора», и наоборот – усиление нагрузки на те отделы, которые работают хорошо и не нуждаются в переменах. Даже в самой критической ситуации в каждой организации найдется ядро, которое при любых обстоятельствах работает как часы. Иногда этим ядром является отдел, иногда – отдельный человек. И серьезным заблуждением будет попытка компенсировать сложности других отделов перевешиванием дополнительной нагрузки на тех, кто справляется. «Создание забора» предполагает оградить то, что работает, от перемен. Иначе говоря, не ремонтировать исправное.
4. Обращение за помощью в сторонние организации
Важным фактором является способность компании обратиться к сторонним организациям и получить дополнительный управленческий или материальный ресурс. Зачастую в виде такого ресурса выступают антикризисные управляющие или консультанты. Однако мне встречались и случаи, когда в кризисных ситуациях компании на помощь приходили не только стратегические партнеры, но и прямые конкуренты. Причем не с целью разорить окончательно, а с целью помочь встать на ноги. Не стала бы всем рекомендовать обращаться к конкурентам за помощью в моменты кризиса, но думаю, что полезно быть открытыми к любым возможностям, даже самым фантастическим. Жизнь очень щедра на сюрпризы.
5. Использование ролевых моделей
Этот фактор нельзя недооценивать, его влияние – многостороннее. Во-первых, он помогает избежать потенциальных ошибок, которые другие компании в подобных условиях уже совершили до вас. Во-вторых, это позволяет перенять и адаптировать успешные решения, которые когда-либо уже были использованы. Этот фактор требует знаний рынка и широкого кругозора управленца, интуиции и способности размышлять. Нужно учитывать, что невозможно целиком и полностью повторить стратегию другой компании, она всегда будет иметь индивидуальный оттенок, но общие направления решения могут оказаться полезными.
6. Сила компании
В компаниях нет того, что можно назвать силой эго или личной силой, способной преодолевать неблагоприятные ситуации. Помимо финансовой прочности, этот фактор может быть связан с наличием сильных партнерских взаимоотношений, которые добавляют сил компании при помощи уступок, на которые в противном случае бы не пошли. Именно здесь возникает роль корпоративной культуры, совокупности взаимоотношений внутри коллектива и отношения к самой компании, которые складываются задолго до возникновения кризисов. Кризис является проверкой этих взаимоотношений, которые в свою очередь могут оказать или положительное или негативное влияние на исход ситуации. Есть множество примеров, когда в экстренных ситуациях работники жертвуют своими законными выходными, чтобы выполнить срочную часть работы. И известны случаи, когда никакие премии и поощрения не могут заставить работников пройти лишнюю милю. Все работы по сплочению коллектива и улучшению корпоративной культуры, возможно, и не дают своих плодов в повседневной жизни, однако в моменты испытаний сплоченность команды может оказаться одним из решающих факторов.
7. Честная оценка положения компании
Подходящим инструментом является описание состояния компании «As is», SWOT-анализ, данные финансовой отчетности, маркетинговые исследования, состояние портфеля проектов. В целом, чем больше используется инструментов, определяющих положение компании, и чем они разностороннее, тем лучше.
8. Опыт преодоления предыдущих кризисов
В данном случае большой ценностью является совокупный опыт антикризисной команды, который дает возможность находить решения, основываясь на различных кейсах. Опять-таки, отсутствие этого опыта может сказаться негативно и привести к еще большим потерям. Много говорится об успешных эффективных менеджерах, которые выводят из кризиса предприятия, однако знающие ситуацию изнутри обладают данными о печальной статистике обанкротившихся предприятий, которые тоже предусматривали антикризисную систему мер, а в результате только продлили неизбежный конец. Поэтому важно понимать, насколько этот кризис отличается от предыдущих, насколько управленческая команда действительно способна с ним справиться, и в случае необходимости – обращаться к профессионалам.
9. Терпение
Каждый раз в период кризиса и испытаний нужно учитывать, что не всегда правильные решения обеспечат мгновенный эффект. И не всегда мгновенный эффект, полученный в краткосрочной перспективе, будет наилучшим для развития компании в долгосрочной перспективе. Зачастую приходится находить какие-то компромиссы. В данном случае терпение относится не к психологической характеристике, а к жизнеспособности компании – насколько она сможет продержаться на плаву и избежать банкротства во время перемен, или изменить стратегию таким образом, чтобы выйти из кризиса.
10. Проявление гибкости
Зачастую в результате кризиса происходят изменения в направлениях деятельности компании. Так меняются логотипы и названия, а на месте магазинов с электроникой появляются сервисные центры. В качестве ответа на изменения эксклюзивные рецептуры становятся доступными для франшизы, у супермаркетов появляются собственные бренды, страховые компании вместо финансовых сделок страхуют здоровье животных. По сути, все в мире является ответом на постоянные перемены. Некоторые ответы удачнее, чем другие, но до тех пор, пока они жизнеспособны, их можно считать удачными стратегиями.
11. Обращение к ценностям
Разговоры о миссии компании вызывают много скептических замечаний в деловой среде. Однако, если говорить о людях в частности, то каждый понимает – насколько система личных ценностей определяет его решения и помогает выстоять в сложных обстоятельствах. Наличие миссии – это выражение системы ценностей компании. Она может стать настоящим ресурсом в кризисные моменты, но только при условии, что является живой, а не просто элементом корпоративной культуры, за которой больше ничего не стоит.
12. Освобождение от ограничений
Компания не может избежать ряда фактических ограничений как, например, государство не может выбирать свое географическое положение и ландшафт. Однако у бизнеса больше возможностей преодоления ограничений, начиная с внесения изменений в устав и заканчивая организацией виртуального производства с представительствами в других странах. При этом важно определить, что именно является ограничением и сколько ресурсов потребуется на его преодоление.
Надеюсь, этот список окажется полезным, чтобы взглянуть на кризисы и перемены еще под одним углом. Перемен не нужно бояться. К ним просто нужно быть готовыми. Ведь как говорил Герберт Уэллс: «Где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».
Только посмотрите:
Почти "Капитал" Маркса.
Кто тут кому подражает, совсем не очевидно.
Так устроен мир и наше общество - на одной стороне тяжелая работа и эксплуатация, в том числе под видом самомотивации, а с другой стороны создание для трудящихся и для самих руководителей все более комфортных условий.
Причем вероятно играют роль и личности. Например когда "уходят" руководители, транслирующие "ценности" и приходят руководители транслирующие "цены" все может изменяться.
Радует, что выпускники Гарварда, взявшие на себя ответственность за состояние сегодняшнего мира пришли к тому, что широко продекларировали свои намерения окружающим, приглашая тем самым присоединяться к их намерению всех желающих.
Также радует, что это не идеология "одиночек", а уже идеология коллектива!
Ошибок на пути может быть совершено много, но в Гарварде давно описаны и изучаются мировые практики, которые соответствуют объявленным ценностям и целям.
По сути то что происходит в США очень созвучно тому, что описала в своей статье Ирина, ссылаясь на работу Даймонда: признание кризиса, взятие ответственности на себя и за себя и т.д.
Важно обращаться к душе и делать что она хочет!
По приведенному вами определению, кризис - это решение. Из этого следует, в частности, что наличие кризиса и определяется наличием такого "поворотного" решения, в том смысле, что изменяющего (часть/все) предыдущие решения.
Как, после этого, понимать ваше утверждение, что компания перманентно находится в кризисе? Каков тогда "срок годности" управленческих решений?
И в своей статье, Ирина приводит мнение ученого, поддерживающего вышеуказанное определение и, в то же время, в качестве основных шагов и факторов преодоления кризиса, перечисляющего "признание того факта, что компания находится в кризисе". Это можно понимать так, что "кризис" уже наступил, а нет ни только самого этого "решения", но и признания того, что какие-то из управленческих решений потребуется принять/менять?
Коллеги, а правильно ли мы понимаем это определение кризиса? И, исходя из этого, умеем ли мы работать с кризисами?
Действительно, рынок на месте не стоит. И похожее верно, практически, в любой области человеческой деятельности. Происходит накопление каких-то "ошибок", факторов во времени, которое и приводит, впоследствие, к тому, что в какой-то момент, нужно принять решение, отменяющее/дополняющее предыдущие. И, возможно, мы не сможем предугадать, когда наступит тот момент, когда мы не сможем работать по-старому, однако, вполне можем "пересчитать" наиболее значимые для бизнеса факторы и спрогнозировать, к каким изменениям они приведут. По крайней мере, в теории.
Это называется управление рисками. Вы все и говорите об управлении рисками, но не как об управлении рисками. Вот, что мне непонятно...
Кто бы с этим спорил! :)
Свежий пример коронакризис. То что этот кризис наступил было признано и официально озвучено ВОЗ. Правительство в Великобритании признало это в обращении к народу, что ситуация изменились, изменились правила игры, теперь действуем таким образом, за счет таких-то ресурсов.
Те кто умеют работать с кризисами - начали готовиться еще в начале года, когда возникла первая вспышка в Китае и три месяца стали для них серьезным преимуществом, чтобы подготовить инфраструктуру для перехода на удаленку или перезаключить какие-то договоренности.