Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Шурин, Михаил Шепелёв, Дмитрий Чуркин, Владимир Зонзов, Роман Сюров, Роман Крячко, Дмитрий Ляшенко, Владимир Токарев, Наталья Кравченко, Андрей Бровко, Дмитрий Малявкин, Фахри Агаев, Сергей Капустянский, Михаил Караваев, Валерий Андреев, Антон Врублевский, Сергей Левицкий, Сергей Шилин, Александр Пономарев, Владимир Бугаев, Евгений Дмитриев, Александр Ковалёв, Татьяна Орлова, Михаил Черноусов, Андрей Роговский, Дмитрий Федоров, Сергей Попов, Михаил Кузнецов, Олег Севодин, Михаил Степанов, Елена Басалаева, Игорь Адеев, Татьяна Лапшина, Константин Куликов, Михаил Лурье, Павел Кузовников, Нина Хюнен, Андреас Штоль, Станислав Фурта, Аркадий Теплухин, Святослав Иванов, Юрий Гурин, Андрей Тутубалин, Игорь Одинов, Игорь Кандауров, Елена Аронова, Сергей Мамин, Антон Французов, Роман Смирнов, Олег Кулагин, Татьяна Волочкович, Владимир Жуков, Мария Москвина, Александр Логинов, Алексей Ключников, Илья Мытин, Артём Григорьев
Профессор, Москва

Я бы и не обратил внимания на эту статью, если бы не просьба моего коллеги, коуча и консультанта по оргразвитию Юрия Гурина прокомментировать данный материал.

Коллеги, у Вас никогда не создавалось впечатления при чтении тех или иных статей хоть на редактируемых ресурсах, хоть на порталах свободных публикаций для менеджеров, что бизнес у нас делается двоечниками?

Выходит "на сцену" человек, пусть даже профессор и сообщает Вам о том, что Вы пользуетесь кривыми методиками оценки, не понимаете сути системы мотивации персонала, путаете тактику со стратегией и т.д. Наверное, это какая-то зараза, потому что, каюсь, сам в своих высказываниях бываю неоправданно резок (сам, кстати, профессор, тоько другой школы), но... Увы, менеджерские соцсети - это некая фабрика тщеславия, в цехах которой мастер тем круче, чем громче обматерит коллег. Тут вот попался мне один автор публикации 2014 года, который взялся рассуждать на ему того, что дескать вместо трёх коэффициентов ликвидности (текущей, быстрой и абсолютной) нужно считать какой-нибудь один. Но до него я доберусь чуть позже...

Проблема в том, что авторы подобных громких заявлений, ниспровергатели привычного и косного, вообще ничего не предлагают взамен, кроме набора банальностей типа (цитата):

ПРАВИЛО ДВУХ ГЛАВНЫХ ВОПРОСОВ МЕНЕДЖЕРА: Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Атас, правда? И вот хочется спросить уважаемого профессора бизнес-школы МИРБИС, где, в каком источнике он видел разделение целей на операционные и управленческие, а если это его собственная идея, то как он собирается выстраивать систему KPI по тем самым управленческим целям? Ну пусть для примера хотя бы один приведёт...

Ведь должен же профессор МИРБИС'а знать, что "выполняется только то, что измеряется". По поводу результата и затрат на получение такового... А чем ему выручка (как первое) и прибыль (как второе) не нравятся? Знает ли он, что различные подразделения компании могут ассоциироваться с различными центрами финансового учёта: центрами дохода, центрами затрат, центрами прибыли и центрами инвестиций. Тут тебе (по Адизесу) и результативность, и эффективность, и краткосрочная, и долгосрочная.

А знает ли профессор про существование системы сбалансированных показателей по Каплану и Нортону или хотя бы про управление по целям Питера Друккера?

Да знает, конечно, только почему-то не упомянул. Да и понятно, почему. Влезание в эти вопросы потребовало бы энергии и сосредоточенности. И пришлось бы признать, что он в своих мыслях ни капельки не оригинален. А так можно просто выпендриться. По-детски... не по-профессорски

Теперь по серьёзному. Выстраивание системы KPI для функциональных подразделений, которая бы обеспечивала выполнение верхнеуровневых операционных и стратегических целей компаний - сложнейшая задача. Хотя бы потому, что часть из них должна быть целевой (чем больше, тем лучше), а другая ограничивающей (не более, чем). Например, коммерческий отдел премируется за превышение плана продаж, но лишается премии, если период оборота дебиторской задолженности оказывается достаточно большим. Это абсолютно азбучные истины. Грех профессорам такого не знать. И, простите за мой французский, ежу понятно, что если такая система KPI не простроена, то менеджерам этих компаний переплачивают зарплату... Стоп. Или недоплачивают? Это я стебусь... Потому что в этом случае говорить о справедливости компенсаций просто бессмысленно. Но опять же... для того, чтобы выстроить подобную систему KPI, компания должна пройти определённый путь и достичь определённого уровня зрелости.

Вот как-то так. А клакёрам подобных публикаций я всё же советовал бы быть посдержаннее. Ниспровергать-то мы все горазды, а вот предложить что-то взамен...

 
Управляющий директор

Да, это же известный фокус. Как говорил один из писателей, представь белое черным, а черное белым, и ты в дамках...

 

Управляющий директор

"Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Первый - где сегодня заморю червячка?  Второй. Как встретиться вечером с любовницей и остаться: "Весь в белом" перед женой? (Шутка).

Управляющий директор
Станислав Фурта пишет:
Увы, менеджерские соцсети - это некая фабрика тщеславия, в цехах которой мастер тем круче, чем громче обматерит коллег.

Красиво сказали...

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Сейчас время выплаты дивидендов. Для акционеров квалификация менеджера мерится в сумме заработанной прибыли и размере дивидендов на акцию. Они же (дивы) влияют и на стоимость акций. Большие прибыли -хороший менеджер, маленькие прибыли или убытки - пня под зад. В футболе: команда выигрывает - тренер бог, команда постоянно проигрывает - пня под зад (тренеру конечно). Не важно кто как работает, важен результат - чистая прибыль в балансе на отчетную дату. Остальные умствования про процессы как цель работы менеджера это проедаемые деньги акционеров и проторенная дорожка к банкротству.

Руководитель проекта, Москва
Станислав Фурта пишет:

 

Проблема в том, что авторы подобных громких заявлений, ниспровергатели привычного и косного, вообще ничего не предлагают взамен, кроме набора банальностей типа (цитата):

Станислав, соглашусь. Обозначена проблема, но не сказано как ее решать? И в тоже время - какой то есть положительный момент появления этой статьи и обозначенной в ней проблемы? Давай вспомним наш любимый Восток - истина лежит посредине...

 

Копирайтер, Калуга
Станислав Фурта пишет:
А знает ли профессор

Профессор выше того, чтобы отвечать на комментарии. Вспоминается, пардон, известное: "Чукча не читатель - чукча писатель" 

Директор по маркетингу, Москва

А знаете, профессор, я взглянул на Ваш опус с другого ракурса - пиар-комуникационного.

Говорю не по сути информации статьи. Говорю о нейминге, структурности, подаче и эксплуатации собственного реноме автора. 

С этой точки зрения, её можно давать в учебники консультантского копирайтинга. 

Учить молодёжь привлекать внимание к своему тексту. По всем канонам журналистики, допустим, экономического блока. 

Эта часть месседжа выполнена на все 100%.

Спасибо, что напомнили, что-то забытое) 

Копирайтер, Калуга
Дмитрий Ляшенко пишет:
А знаете, профессор, я взглянул на Ваш опус с другого ракурса - пиар-комуникационного.

Типа "как сделать ничего и при этом красиво"? 

Генеральный директор, Москва

Проблема низкой управленческой квалификации поднята! Это большой плюс. 

Но путь к разрешению данной проблемы указан размыто. 

По моему опыту постановки в организации регулярного менеджмента (термин А. Фридмана, автор упоминает термин опосредственное управление) важно первым шагом собственнику осознать данную проблему и поставить задачу построить систему управления своему генеральному директору. И жестко это контролировать. Потому что будет соблазн у генерального директора свернуть с этой дороги на превычные рельсы. И даже если собственник и генеральный директор это одно лицо, то шляпы он должен носить по очереди - сейчас я в роли собственника, а вот теперь я в роли генерального директора. То есть первый шаг это усиление контроля. 

Второй шаг плавно вытекает из первого. Контроль покажет то, что результат совсем будет не тот, что планировался изначально. Следовательно, важно будет провести анализ и понять причины отклонения.  По моему опыту, в 99% изначально это будет некачественная работа по постановке задачи. Следовательно, генеральный директор должен будет научиться правильно ставить задачи подчиненным. 

Третий шаг, будет выходить из второго. Чтобы правильно поставить задачу, важно понять, что в итоге должно получиться в результате выполнения задачи. То есть придется научиться делать управленческое планирование. 

И так далее. 

Если кому то это тема интересна, то готов поделиться опытом в частном порядке и помочь улучшить управление в организации. Мне это важно, потому что приятно жить когда тебя окружают и обслуживают организации где все делается с радостью и легко по разумным ценам, при этом собственник и коллектив получает достойные деньги. Whatsapp +7-903-940-23-13

1 7 9 11 15
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.