Сила нормы: как перейти от ручного управления к системному

Ручное управление как драйвер энтропии в организации

Хаос свойственен любой организации. Наиболее выражен он в сетевых компаниях с широкой филиальной сетью: ритейл, услуги, сетевые банки... Экстенсивный рост, отсутствие конкуренции, кризисные явления, реорганизация – факторы, усиливающие его.

Один из таких факторов – ручное управление и руководители, которые являются его явными или скрытыми сторонниками. Они декларативно ругают «ручной метод», заявляют о необходимости постройки систем. Но штурвал не отпускают. Когда несколько факторов совпадает, например, сеть выросла в два раза и продолжает «управляться вручную» – жди беды. Последствия – от остановки работы магазинов, нарастающих ЧП, снижения прибыли и эффективности до блокировки счетов, массовых увольнений и банкротства.

Драматизма прибавляется, когда поклонник ручного управления – основатель. Можно сколько угодно ругать «акционеров, увольняющих творца-основателя», но лично мне их действия вполне понятны. Стив Джобс или наш Евгений Чичваркин – для меня те люди, которые вовремя не смогли перейти на другую модель.

Ручное управление – это норма?

В чем отличие ручного от системного управления? В нормах и правилах. Говорят, что при системном управлении есть нормы, при ручном их нет. Это не совсем так. Что такое норма? Норма – стандарт деятельности или правило в формате «если это, то…». Примеры:

  • Норма как стандарт – каждому клиенту продавец предлагает дополнительный товар при оформлении основной покупки. Или – удовлетворительная норма текучести 60%.
  • Норма как правило – если проверка тайного клиента показала отсутствие предложения дополнительного товара, продавец переводится на месяц в стажеры. Или – если предложение сотрудника позволило компании увеличить прибыль на Х рублей, сотрудник получает 10% от этой прибыли. Например, дополнительная прибыль составила 10 млн – сотрудник получает 1 млн.

При ручном управлении тоже есть нормы, но они немного отличаются, это такие «преднормы» или попросту «понятия»:

  • Они обычно разные, поскольку задаются не компанией, а разными людьми в разных подразделениях.
  • Не проявлены и не зафиксированы, существуют скорее как «понятия и представления», передаваемые вербально/невербально. Классическое «не нравится – вали».
  • Они очень гибки и зависят от интерпретации людей и ситуации.
  • Их сила зависит от того, насколько силен статус человека, который их декларирует.

Ручное управление – это норма. Только норма, заданная не организацией, а отдельными людьми или группами людей. Здесь важно не путать с «широкими полномочиями». При построении систем и внедрении норм, работающих на цели организации, это необходимо учитывать. Ручное управление – это комплекс таких понятий, которые кажутся нормальными большому количеству людей, в первую очередь – руководителям. То есть, тем, кто их создал. Сотрудники просто стараются к ним адаптироваться.

Внедрение норм и правил, заточенных на цели организации, помогающих построить систему, всегда вызывает огромное сопротивление. Для некоторых руководителей это будет выглядеть как «бюрократизация», вплоть до обвинений в замыслах «разрушить драйвовую команду или компанию».

Год назад мы внедряли системы управления сервиса и продаж в крупной федеральной компании. Пройдя 2/3 пути (шел четвертый месяц, были подписаны ключевые регламенты и политики), мы столкнулись с мощнейшим сопротивлением директора по продажам. «У нас это работать не будет, если сейчас «отпустить», завалим годовые цели, потеряем команду...». То есть, уже после признания важности, личного согласования и подписанных регламентов руководитель, по сути, отказался работать в новой модели.

8 причин, почему руководители против правил и норм

1. Снижение личного влияния. Норма предполагает, что руководитель обеспечит выполнение правила, то есть становится «над руководителем». Например, наступление положительных / отрицательных последний при невыполнении плана. Руководитель не сможет избежать необходимости принять решение. Руководитель так же подчиняется норме, как и сотрудник. Кто главный в системе? Да, норма!

2. Снижение значимости для компании. Если организация работает в системе правил и норм, значимость руководителя, как и любого сотрудника, существенно уменьшается. Компании, которые настраивают системы и работу по правилам, могут себе позволить, простите за цинизм, менее талантливых управленцев или как минимум их заменимость. Роль «человеческого фактора» сильно уменьшается.

3. Невозможность реализовать «личные интересы». Речь даже не про пресловутый «конфликт интересов», а про прозрачность каждого действия и его синхронности с целями компании.

4. Нет «своих» и «чужих». Норма снижает вероятность любимчиков, выделенных по кальке руководителя, а не целей организации. Она делает прозрачной деятельность каждого сотрудника. Правила распространяются на 100% коллектива.

5. Правила для всех. Культура нормы коснется и руководителя. Скажем, если введена норма, что невыполнение плана более чем на 50% приводит к увольнению продавцов, справедливо будет и на руководителя распространить подобное правило. Мы все хотим, чтобы люди подчинялись нашим правилам, но самим подчиняться не очень хочется.

6. Репутационные риски. Когда норма вводится как стандарт, возникает ответственность. Ведь если с нормой ошиблись, а сотрудники начали по ней работать – последствия снижения продаж/эффективности быстро дадут о себе знать. Тем самым поставят под сомнение «профессионализм» руководителя.

7. Непринятие культуры норм по личностным ограничениям. Есть тип руководителей, которые никогда не смогут работать в такой культуре. Они часто эффективны на этапе старта компании и могут погубить организацию на этапе отстройки бизнес-процессов. В их картине реальности все будет выглядеть «бюрократизацией», «потерей идей и ценностей»...

8. Невозможно скрывать управленческую некомпетентность при принятии решений. При ручном управлении: если руководитель не может справиться с подчиненным – уволил его без каких-либо объяснений. Поставил на его место «своего». Когда правила увольнения, приема, ротации определяются нормами, сделать это существенно сложнее. Как минимум нужны реальные основания.

Алгоритм внедрения норм и правил системного управления

И все же, настроить системы можно. Хотя бы потому, что организации это нужно, да и для большинства сотрудников это благо.

Что важно? Создать один успешный прецедент. Сначала обкатать алгоритм в своем подразделении, после чего выходить в кросс-функциональное строительство. Не сомневайтесь, что даже в своем подразделении вы получите необходимый опыт преодоления сопротивления. В том числе, потому, что меняться придется самому.

Как я решил построить систему и изменился сам

Для меня посвящением в системное управление стало внедрение требований к техническим знаниям продавцов в «Телефон.ру» – я тогда работал директором по продажам филиала. Мы договорились и установили норму, что уровень технических знаний не может быть ниже 80% по результатам тестирования. У кого ниже – две недели подготовки, повторное тестирование, и если 79% и ниже – перевод в стажеры. Детализировали требования, внедрили новую модель обучения, провели тренинги и много чего еще, поставили задачи руководителям.

Тестируем первый раз – уровень 80% преодолела четвертая часть продавцов. Ну, не переведешь же 75% в стажеры… Люди чувствуют, что ты попал – ведь ты теперь должен действовать по норме – ты подчинен норме, которую сам установил. Пришлось сделать две вещи: публично признать, что ты ошибся с планкой и снизить ее на три месяца. И перевести в стажеры тех, кто даже пониженный уровень не осилил.

После того как 10% сотрудников стали стажерами, половина из них, «не выдержав позора», уволилась, и уровень техзнания поднялся больше чем на 10%. За ними двинулись вперед и продажи. Самым тяжелым тогда для меня было не делать исключений для тех, за кого просят,  «если он уволится – закроется салон»... Держать удар здесь очень важно.

Как внедрить нормы, работающие в противовес ручному управлению

1. Выбрать те проблемы, которые больше всего влияют на цели компании и нуждаются в нормировании. Например: низкий уровень знаний продукта фронт-персоналом. Или: отсутствие предложений доппродукта. Нормы ради нормы не нужны. Нужны нормы, которые веду компанию к своим целям. Ищите «боли» в первую очередь в задачах, связанных с целями по сервису, качеству, продажам, прибыли, эффективности.

2. Вводите первый набор норм, в котором уверены наверняка. Что это может быть? «Минимальный уровень знаний сотрудника не менее 85%», «каждому клиенту предлагаем питьевую воду», «если сотрудник перевыполнил план на 20%, он получает надбавку в размере», «если руководитель магазина не выполняет план по продажам более трех месяцев, он переводится на позицию заместителя» и т. д.

3. Разделить ответственность за создание и внедрение правил и норм. Идеально, чтобы она была принята всеми в организации. Особенно это касается норм-стандартов. Хорошая базовая норма-правило: обсуждать новые нормы перед внедрением не менее чем с 5-7 сотрудниками. Теми, на кого эта норма распространится, кто будет отвечать за ее контроль. В бытность свою директором по продажам до введения какой-либо нормы я обсуждал ее не менее чем с десятью сотрудниками (руководителями, продавцами). В процессе обсуждения норма как бы «проявляется», становится более адекватной, «взвешенной». Потому что в принципе все люди примерно понимают значимость введения правил и стандартов.

4. Регламентация. Норма должна появиться в ключевых документах. О запуске обязательно сообщать публично и проверить, что все знают, в идеале под роспись.

5. Проработать механизм контроля выполнения нормы. Классически «все, что не контролируется – не делается». Аналитика по продажам, замеры тайным клиентом и т. п.

6. Определить выгоды и ожидаемые результаты для всех. В том числе, для руководителей – поклонников ручного управления.

7. Посчитать риски. Если в компании нет культуры норм, вероятность их непринятия и неисполнения очень высока. Поэтому, пообещав разжаловать всех руководителей магазинов, кто не выполнит план, что вы будете делать, если 50% его не выполнит? Так же и с награждением за перевыполненные планы – можно «сжечь» солидную часть ФОТ, если все рванут вперед.

8. Сделайте процесс предельно публичным. Если за новаторское предложение сотрудник может получить 10% от прибыли с реализации – каждый человек в компании должен узнать про это. Если руководитель по продажам опустился ниже минимально порога и было правило, например, снятие с руководящий позиции – про это также должны все знать. Публичность важна для выполнения норм. Не зря же в старину новые законы зачитывали на площади.

Наконец, крайне важно получить выгоды, результаты от внедрения норм, и показать их всем заинтересованным сторонам. Выигрывают все. Для компании выгода – в ее конкурентоспособности. Нормы помогают строить системы, а системы всегда побеждают.

  • Аккумулируются люди, которые соответствуют нормам компании, которые работают на цели компании.
  • Растет уровень вовлеченности (если хотите – лояльности) сотрудников, поскольку ручное управление выгодно только приближенным к руководителям сотрудникам, а их всегда меньше, чем остальных.
  • Увольнение человека не будет являться «катастрофой». Во-первых, любому другому будет легче занять его должность, во-вторых, сотрудники будут больше ценить свое место.
  • Снижение рисков управленческих решений.
  • Для руководителей – снижение нагрузки. Руководители разгружают себя для более значимых задач, чем «рулить вручную».
  • Для сотрудников – HR-бренд, компания, в которой хочется работать. Появляется определенность, упорядоченность и уменьшается самодурство.
  • Для клиентов – более привлекательная компания, потому что, скорее всего, может предложить более качественный сервис. Ручное управление и сервис несовместимы.

В примере выше мне удалось поднять продажи по отдельным направлениям до 70%. На некоторые позиции (например, bluetooth-гарнитуры) более чем в три раза. Не говоря уже про сервис и снижение возвратов по причине «ввода в заблуждение». Это выигрыш для компании. Косвенный выхлоп от работы нормы – люди больше зарабатывают, увереннее себя чувствуют, снижается текучесть. Для продавцов чувство справедливости (когда правила едины для всех) играет огромную роль. Но это не отменяет сопротивления и на этом уровне – в первую очередь у привилегированных товарищей.

А может не надо? Надо, Федя, надо…

Нормы есть всегда, вопрос в том – работают ли они на цели компании или на цели конкретных руководителей. В этом смысле ручное управление – тоже, своего рода, принятая норма. Вопрос – устраивает ли она компанию на ее определенном жизненном цикле.

Нормы – это не аксиомы, они не навсегда, а под задачи компании. И, конечно, при корректировке курса могут и должны меняться. Более того, при работе с нормой нужна аккуратность. Так в моем случае после достижения уровня технических знаний выше 80% мы решили замахнуться на 90% и обнаружили, что:

  • Дальнейший рост технических знаний не сказывается на продажах, а порой начинает вредить, продажи начали снижаться у сверхподкованных продавцов.
  • Соотношение вложенных усилий не оправданно – каждый дополнительный процент требовал кратно больших ресурсов, по сути, после 80% терялась экономическая целесообразность.

Завышенная, неравно определенная норма – ненормальна и нецелесообразна, может навредить. И это будут использовать противники внедрения новых норм и правил.

Для тех, кто вам скажет, что нормы – это не про нас, что нормы бюрократизируют компанию, предложите, для примера, отказаться от нормы-правила «за ежедневный приход на работу в течение месяца сотруднику начисляется оклад в размере …», или нормы, что «температура в офисном помещении не может быть ниже 18 градусов».

Хорошие примеры и первые успешные прецеденты решают!

Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск

«8 причин, почему руководители против правил и норм

1. Снижение личного влияния.»

Это — пункт первый, он же — единственный. Остальные — следствие.

PS. Статья хорошая, толковая. 

Партнер, Москва

"Нормы – это не аксиомы, они не навсегда, а под задачи компании".

На мой взгляд эту фразу в статье нужно выделить жирным шрифтом. Потому что главная проблема при внедрении норм, о которых пишет автор, это когда их выполнение становится самоцелью. И с  этого момента времени вред от таких норм начинает превышать их полезность.

Преподаватель, Пермь

Всё верно. Только необходимо добавить, что у "понятий" - другие задачи. И нормы их не отменяют. А дополняют. Стандарты и "понятия" (под которыми я подразумеваю концепты) - это те самые 2 крыла у птицы или самолёта. Я не беру здесь в расчёт, когда в организации нет ни стандартов, ни идеологии. А так - мы всё время "подтягиваем" то одно, то другое, потому что длительное акцентирование на одном из этих генераторов приводит к к рену и потере  высоты.

 

Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. Много верных посылов и примеров.

У меня возник только один вопрос:

Всегда ли выручка салона сотовой связи зависит от качества работы руководителя этого салона?

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Александр Тимошин пишет:

"Нормы – это не аксиомы, они не навсегда, а под задачи компании".

На мой взгляд эту фразу в статье нужно выделить жирным шрифтом. Потому что главная проблема при внедрении норм, о которых пишет автор, это когда их выполнение становится самоцелью. И с  этого момента времени вред от таких норм начинает превышать их полезность.

Становление самоцелью соблюдения норм - одна из форм саботажа. Этим всегда злорадно трясут " видите.. видите..., а вы говорите... "

Генеральный директор, Москва

Отличная статья! Как говорится "твои слова, да Богу в уши". Вот бы "в уши" её многим руководителям и собственникам компаний! Большое спасибо автору. Всё очень конкретно и по деловому!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Олег Шурин пишет:
Всегда ли выручка салона сотовой связи зависит от качества работы руководителя этого салона?

Конечно нет, Олег! Ключевых факторов много. На выручку салона сотовой связи сильно влияют общий размер и текущее состояние рынка, сезонность (связанная, в частности, с выходом новых моделей), место и характер пешеходных потоков, ассортимент…

Но и руководитель тоже влияет сильно. Например, отношение, уважение прямо транслируется по цепочке руководитель -> Подчинённые -> Клиенты. Настрой, креативность тоже. Вспомним, например, как активно «рвала» конкурентов «Евросеть» при Чичваркине.

Директор по экономике и финансам, Курск

Руководитель избегает принятия норм не потому, что бооится ограничения своего влияния, а потому, что он просто не в состоянии выработать вменяемые нормы. Очень это трудно - выработать хорошие правила. И понадеяться на подчиненных он не может, из страха потерять авторитет, и из опасения, что они напридумывают формальную хрень, за которой не будет ничего жизненного, например, это мыделаем это вот так, а почему одгому Богу изестно, но это наши правила, мы им будем следовать и жестоко карать за их несоблюдение.

Дефицит руководителей в стране острейший, наверх вылазят "лидеры" (кто  просто хочет быть начальником, неважно чего, просто покомандовать, поорать, попонтоваться, как говорит профессор Савельев). А компетентных, скромных руководителей (а наглый, пробивной человек не может быть хорошим руководителем априори, контролером - да, надзирателем - да, но никак не руководителем) днем с огнем не сыщешь.

Партнер, Москва
Антон Врублевский пишет:
Становление самоцелью соблюдения норм - одна из форм саботажа. Этим всегда злорадно трясут " видите.. видите..., а вы говорите..

Да, и называют итальянской забастовкой:).

Одна из причин - это когда смысл вводимой нормы остается загадкой. 

Другая причина  - это уровень вводимых норм. В статье приводится много примеров таких конкретных норм.

А можно ли говорить о норме с точки зрения реализации на постоянной основе ценностей компании? Их соблюдение и является ключевой нормой.

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии