Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!
Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим.
Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.
Как можно оценить качество бизнеса?
А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.
С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?
Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют
Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.
Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?
Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.
Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.
Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.
Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.
Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.
Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.
Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.
А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.
В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.
На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.
Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.
Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Три шага к построению системы
Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».
Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.
Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.
Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.
.
Если функции директора магазина аналогичны функциям директора кинофильма, тогда всё правильно. Потому что, творческие функции исполняются режиссером фильма. А он вряд ли получает (зарабатывает!) меньше актёров.
Пролистал я статью и часть комментариев к ней. С панегириками в комментариях не согласен. От профессора надо ожидать научного подхода к предмету статьи, а не напевы типа «адын палка, два струна …».
"Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая."
То есть автор выделяет для менеджера 2 типа целей:
операционные и управленческие.
Причем, отдает приоритет "управленческому" типу, который он сводит к построению системы. Вероятно противопоставляя систему управления ручному управлению.
Вопрос: в каких случаях автопилот не работает, не эффективен, бессполезен?
И что делать в этих случаях менеджеру? Наблюдать как самолет пикирует или взять управление на себя? Вмешаться? Или строить другие системы, не обращая внимание, что земля все ближе?
Есть ли место в работе менеджера не строительству и отладке систем автономной работы, автопилотов, а ручному управлению для достижения операционных целей?
Что важнее собственнику: операционные цели (прибыль, доля рынка и т.д.) или способ их достижения (системы или ручной режим полета, Или их взаимное сосуществование)?
В книге Дж.Мориссея «Целевое управление организацией», управление представлено 5-ю функциями, которые осуществляются посредством исполнения 20 подфункций. Эти подфункции разделяются на 2 группы – творческие и алгоритмические. В примере с кинофильмом, режиссера и директора можно рассматривать как антиподов:
В обсуждаемой статье подразумевается, что управление -- это исполнение только алгоритмических подфункций. У нас это так, потому что творческие подфункции исполняются теми, кто имеет доступ к системному управлению товаро-денежными потоками; то есть – владельцами бизнесов. А исполнение алгоритмических подфункций – это удел наёмных управленцев.
Конечно, разделение подфункций на творческие и алгоритмические -- нестрогое.
Большинство видов осмысленной деятельности есть гибрид двух функций: интеллектуальной, творческой и алгоритмической, исполнительской, рутинной.
Мы сначала думаем как сделать, разрабатываем алгоритм, а потом делаем по плану, алгоритму.
К творческой деятельности (если выделять всего два типа: ее и алгоритмическую) можно относить и узко или высоко профессиональную деятельность. Например, главврача или главного технолога, главного инженера при наличии управленца общего профиля - директора.
Хотя понятно, что конкретная профессиональная деятельность для главтехнолога м.б. алгоритм-й, а она же для директора будет сверхтворческой.
Скажем больше - в статье не делается различий между целями управления и его способами.
Мы сначала думаем что сделать (цель), а потом - как.
Это очевидно. Я реагировал на сообщение В. Зонзова о 2 группах функций (творческие и алгоритмические). Поэтому и написал, что Большинство видов осмысленной деятельности есть гибрид двух функций: интеллектуальной, творческой и алгоритмической, исполнительской, рутинной.
И поэтому мы сначала думаем как сделать, разрабатываем алгоритм, а потом делаем по плану, алгоритму.
Очевидно, что цель уже есть. Так как деятельность осмысленная всегда имеет цель
Александр, пожалуйста:
ТОПом я никогда не был и никогда не писал, что был.
Зарплаты ТОПа никогда не получал и никогда не писал, что получал.
Что еще обо мне Вы хотите узнать?
Задайте конкретные вопросы по теме статьи.
Я задавал вопрос в контексте: Приходилось ли в вашей профессиональной деятельности дополнительно переплачивать менеджерам-администраторам за перегрузки в рабочей деятельности (речь не о премиях за достижения, что уже сполна достаточно)?
Когда в своём комментарии (уже к статье) вы же сами упомянали, что "практика - это критерий истины". Так позвольте: Приходилось или нет? Вот в чем конкретный вопрос.
К самой статье у меня не возникает каких-либо конкретных вопросов, либо они риторические и решаются на банальных примерах.