Полумер недостаточно, нужен новый подход к управлению

Каждый руководитель компании или владелец бизнеса в глубине души мечтает, чтобы его компания работала как часы:

  • сотрудники сами бы принимали правильные решения и решали вопросы на своем уровне, его не беспокоя;
  • росли бы продажи и очередь из клиентов;
  • клиенты были бы довольны качеством обслуживания и продуктов компании;
  • сам руководитель бы занимался стратегическими вопросами развития своего бизнеса, а не текучкой;
  • занимался созданием новых бизнесов или вообще отдыхал бы по полгода на тропических островах, принимая отчеты о результатах работы компании по почте и скайпу и раздавая новые поручения.

Но, к сожалению, не всем удается так отстроить свой бизнес. В чем причины?

«Детские болезни» российского бизнеса

  • ограниченность мышления менеджеров;
  • недостаточные менеджерские знания, образование и навыки у управленцев;
  • непонимание менеджерами своих прямых функций и предназначения или устоявшиеся стереотипы (шаблонность) понимания – реактивный стиль управления вместо проактивного;
  • упор на быстрые результаты, пренебрежение долгосрочным планированием и развитием;
  • отсутствие единства целей у управленцев разных уровней.

По этим причинам, в том числе, мы плетемся в хвосте мировых экономик по производительности – по данным исследования агентства McKinsey наши компании работают на 30% от своих возможностей – очень низкая производительность. Здесь я добавил «В том числе», потому что, к сожалению, пока у нас царит правило «Коррупция – двигатель прогресса», а не честная конкуренция, а также развращает поток нефтедолларов.

Причины проблем и угроз для средней компании

1) Интуитивное, непоследовательное управление «вслепую», при этом много скрытых потерь – в результате вы имеете разрушение бизнеса, упущенные возможности, потерю доли рынка;

2) Разобщенная, неслаженная работа подразделений, межфункциональные барьеры и конфликты – лебедь, рак и щука;

3) Как следствие – демотивация и дезориентация персонала, незаинтересованные сотрудники;

4) Отсутствие или несовершенство системы учета результатов и потерь – руководитель не имеет данных для анализа, существующие на предприятиях методики учета не отражают реальной картины движения материальных потоков;

5) Отсутствие обратной связи от клиентов, изучения их восприятия и мнения о ваших продуктах и компании – клиенты уходят, не сказав почему, а вы при этом думаете, что у вас все хорошо;

6) В итоге – отсутствие уверенности в правильности действий и четкого плана развития бизнеса.

С чем, в основном, приходится сталкиваться владельцу (руководителю) бизнеса?

  • проблемы с клиентами;
  • проблемы с персоналом;
  • проблемы с ростом компании – либо предел роста, либо отставание подходов к управлению от роста объемов компании;
  • проблемы с доходами и эффективностью.

Он уверен, что он достиг потолка развития, предела роста бизнеса. Или имеет в своей компании полный хаос, постоянное тушение пожаров и потерю клиентов из-за низкого качества сервиса. Клиенты уходят к конкурентам, у которых более тщательно отстроены процессы обслуживания клиентов.

Неотвратимость изменений подхода к бизнесу

  • Ужесточение конкуренции на рынке требует изменения стиля и подхода к управлению;
  • Продавать и соответствовать требованиям клиентов, удерживать свою долю рынка и расширять ее становится все труднее. Вмешиваются внешние факторы – государственные нормы, глобальные требования – такие, например, как ВТО.

Если вы откладываете проведение изменений в своей компании, работаете по старинке, как привыкли, вы просто загоняете проблему и маскируете ее полумерами, иногда очень дорогостоящими – модернизацией оборудования, внедрением модных ERP-систем и прочими «костылями», вместо того, чтобы учиться ходить – думать по-новому.

Выход из сложившейся ситуации

В такой ситуации необходим системный подход к бизнесу, более осознанное управление – принятие правильных решений на всех уровнях.

В первую очередь необходимо:

  • Структурировать цели и функции по уровням управления и исполнителям.
  • Прояснить и закрепить обязанности и процедуры.
  • Наладить коммуникации, дисциплину, анализ и постоянную разработку небольших и последовательных улучшений.

Проделав эти шаги, вы удивитесь, сколько скрытых ресурсов можно найти в вашей компании. Это тот подход, который применяют устойчивые и успешные компании во всем мире – в Европе, Америке, Китае, Индии и других странах с развитой экономикой. Соблюдения такого подхода к управлению компаниями западные партнеры требуют и от наших, когда хотят сотрудничать, чтобы убедиться в надежности соблюдения условий поставок или оказания услуг.

Польза, которую получает компания от работы по систематизации управления

  • более устойчивое положение компании на рынке, способность гибко и оперативно реагировать на изменения;
  • пробуждение персонала от спячки, их воодушевление и мобилизация, реализация скрытого потенциала сотрудников;
  • запуск механизма улучшений без лишних затрат;
  • демонстрация надежности и прозрачности для партнеров/заказчиков – готовность к любым аудитам;
  • повышение рыночной стоимости бизнеса;
  • появляется возможность масштабировать бизнес.

И небольшой экскурс в историю развития мировой экономики

Японцы начали применять научные методы менеджмента в 1950-е годы, потому что их промышленность лежала в руинах и экономика была на нуле после поражения и разгрома во Второй мировой войне. И к 1970-1980-м годам им удалось сделать мощный прорыв. Американцы начали применять эти же методы и стали прислушиваться к Эдварду Демингу (который в 1950-х годах и занимался обучением японских бизнесменов) в начале 1980-х годов XX века, потому что их начали вытеснять с рынка японцы. Что должно произойти с экономикой России, чтобы наши бизнесмены начали всерьез применять системный подход?

Примечание: Термины для понимания (они у всех на слуху, но мало кто знает реальное их определение) из Википедии:

Система — комбинация взаимодействующих элементов, организованных для достижения одной или нескольких поставленных целей.

Анализ (др. греч. — разложение, расчленение) — операция мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Адм. директор, Москва
Хорошая статья. Мне понравилась. В дополнение к этому материалу можно бы еще развернуть иной ответ на вопрос автора ''Что должно произойти с экономикой России, чтобы наши бизнесмены начали всерьез применять системный подход?'' Эта инаковость окажется зримой, если обратиться к постэкономической эпохе (фформации) производственно-хозяйственной и оргуправленческой деятельности.
IT-консультант, Москва

Краткая и очень удачная выжимка из курса для управленцев высшего звена. Согласна с Сергеем Норкиным: статья не учитывает интерфесы с внешней средой развития бизнеса, но, возможно, в этом ее ценность, т.к. советы универсальны.

Партнер, Москва

Хорошая статья, только к сожалению рецепт автора не соответствует им же выделенным болезням.
Описанные болезни - это болезни, связанные с мышлением, представлениями менеджеров и т.д, а лечение - это система управления бизнесом.
на мой взгляд - не сходится:)))
Я согласен, что эти болезни встречаются довольно часто, но лечить их нужно работая с ''головой'' менеджеров, а не не только системой.
В пору вспомнить знаменитое высказывание профессора Преображенского о том, где начинается разруха

Управляющий директор, Великобритания

19:26

В статье речь идет об операционном менеджменте (Operations) и здесь российским предприятиям многое можно улучшить. Однако нужно иметь в виду несколько важных моментов:

1.Операции не являются обособленными и зависят от стратегии компании. Если точнее, то операции строятся так, чтобы максимально использовать свое конкурентное преимущество. У разных компаний преимущества над конкурентами разные, значит и операционная деятельность будет по-разному построена.

2. Выбор операционной дятельности определяет какой персонал Вам нужен и как вы им управляете. К примеру МакДональдс не берет на менеджерские позиции людей со стороны, не прошедших через базовые позиции внутри компании. Интересные принципы у Wal-Mart.

3. Найти где научить операционному менеджменту не просто. В одном из проектов у нас сейчас возникла необходимость обучить топ-менеджеров современным подходам и инструментам, в том числе разработкам Деминга, теории ограничений и опыту японских компаний. Производство данной компании частично расположено в Японии и частично в России.
Почти две недели ушло на поиск подходящей программы. Мы во многом ориентировались на то, кто будет преподавать и на отзывы участников. Прямо созванивались и задавали вопросы. Ее стоимость оказалась очень не маленькая, даже с учетом специальной скидки для нас. Ребятам предстоит пройти 3 модуля в Лондоне с месячными интервалами, во время коnорых они будут сразу внедрять и набивать шишки что работает, а что нет.

Но все и компании готовы проинвестировать по 10 тысяч фунтов в каждого из своих ключевых менеджеров плюс несколько недель с отрывом от производства?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Все вышеперечисленные проблемы с легкостью решаются при помощи виртуального офиса. Данная модель управления бизнесом распространена на западе, но у нас есть только несколько компаний предоставляющие данные услуги. Мне кажется за данной моделью организации и контроля бизнеса будущее. Так как современное и полноценное решение задач всем коллективом компании, независимо от того как далеко друг от друга находятся сотрудники, с успехом обеспечивается при помощи удаленного доступа к виртуальному офису. см. например ts-work.ru

Директор по производству, Украина

Владимир Крючков цитирует (13.03.2013 13:09:34):
А вот Алексей Нестеров считает, что выхода нет
только из гроба и рекомендует пересмотреть подход к этой ситуации

Владимир Николаевич,
Умеете Вы увидеть суть сказанного другими.
:)

Директор по производству, Украина
[COLOR=blue=blue]Цитата из статьи: Выход из сложившейся ситуации … необходим системный подход к бизнесу ... . В первую очередь необходимо: - Структурировать цели и функции по уровням управления и исполнителям. - Прояснить и закрепить обязанности и процедуры. - Наладить коммуникации, дисциплину, анализ и постоянную разработку небольших и последовательных улучшений. Проделав эти шаги, вы удивитесь, сколько скрытых ресурсов можно найти в вашей компании. Это тот подход, который применяют устойчивые и успешные компании во всем мире – в Европе, Америке, Китае, Индии и других странах с развитой экономикой. [/COLOR] Алексей Вячеславович, слова «структурировать», прояснить» и «наладить» – самые интересные в Вашей статье. Их я прочёл. Но, мне непонятно их содержание. То есть, КАК структурировать-прояснять-налаживать?
Руководитель проекта, Москва
Владимир Зонзов,
Владимир Зонзов пишет: КАК структурировать-прояснять-налаживать?
Верно подмечено - в формате этой статьи не расскажешь. Этому надо долго учиться и ломать стереотипы мышления в команде. Процитирую участника дискуссии выше - он пересказал вкратце рецепт
Константин Тряпицын пишет: В одном из проектов у нас сейчас возникла необходимость обучить топ-менеджеров современным подходам и инструментам, в том числе разработкам Деминга, теории ограничений и опыту японских компаний. Производство данной компании частично расположено в Японии и частично в России. Почти две недели ушло на поиск подходящей программы. Мы во многом ориентировались на то, кто будет преподавать и на отзывы участников. Прямо созванивались и задавали вопросы. Ее стоимость оказалась очень не маленькая, даже с учетом специальной скидки для нас. Ребятам предстоит пройти 3 модуля в Лондоне с месячными интервалами, во время которых они будут сразу внедрять и набивать шишки что работает, а что нет.
Для начала можно прочитать книгу Деминга ''Выход из кризиса'' и его коллеги Генри Нива ''Организация как система'' и книги Э. Голдратта ''Цель'' и ''Цель-2''. Все секреты раскрывать не буду, а то консультанты станут невостребованными.
Менеджер, Москва
Алексей Нестеров пишет: Для начала можно прочитать книгу Деминга ''Выход из кризиса'' и его коллеги Генри Нива ''Организация как система'' и книги Э. Голдратта ''Цель'' и ''Цель-2''. Все секреты раскрывать не буду, а то консультанты станут невостребованными.
ИМХО: 1. У.Э. Деминг ''Выход из кризиса'' - российские переводы не очень хорошего качества. Лучше прочитать Г. Нив ''Пространство доктора Деминга''. 2. Э. Голдратта ''Цель'' и ''Цель-2'' - науч-попс-худ-литература для начинающих или студентов. Реальные проблемы намного сложнее. С уважением Виталий.
Руководитель проекта, Москва
Виталий Елиферов, С ходу наверное неправильно пугать наших управленцев серьезной литературой (порой, плохо переведенной, согласен). Опыт показывает, что читать у них просто нет времени (или желания, если чтиво не увлекает и склоняет в сон). Как сказал Деминг ''Всем нужен пирог быстрого приготовления''. Я и добавил - для начала. Чтобы как-то увлечь этими идеями. И показать корень зла.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии