Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Интересная статья. Автор упомянул в ней термин опосредованное управление, но к сожалению, только упомянул, а не рассказал о нем подробно. Хотелось бы конечно узнать, что конкретно имел автор в виду под этим термином.

Генеральный директор, Москва

Отличная статья! Не прибавить не убавить. К сожалению таковы реалии бизнеса вообще и не только Российского. 

Директор по продажам, Самара

Статья хорошая. Но концовка смазана: неплохо бы привести пример мотивации на построение системы управления. То, что надо делать - это мы все знаем, а вот как это сделать - для многих управленцев было бы интересно услышать.

На самом деле, проблематика в статье поставлена правильная. Перекосы в мотивации управленцев присутствуют во всем мире. Причем, на западе это ещё более выражено, и к нам пришло от них. Там нередки случаи, и они мелькали в западной прессе, когда топ получал нев... меняемые деньги в качестве мотивации, потом компания впадала в жуткий кризис, совет директоров его увольнял принудительно, но по договору за досрочное увольнение топ получал "золотой парашют" в ещё более невменяемых размерах. У нас такая публичная история была с Почтой России, а непубличная - в компании моих хороших знакомых, когда топ получал деньги мешками, воровал мешками, а пойманный - был уволен с мешком "золотого парашюта".

И получается, что все хотят стать управленцами, а на инженеров, рабочих к станку и продавцов идти никто не хочет. У меня, кстати, продавцы зарабатывали по 60-70 тыс. (сдельщина, естественно), при этом директор магазина мог зарабатывать на двадцатку меньше - он в большей мере администратор, и примерно столько же, как продавец, имел региональный управляющий - он тоже операционный менеджер. Но выручку генерили продавцы, значит и деньги должны идти им.

Директор по производству, Украина

>>> Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

 Основная причина – близость к «корыту».

Исполнительный директор, Тольятти

Есть примеры баснословных зарплат, о которых пишут в прессе. Еще какие-то примеры мы не знаем. Но есть заводы и заводики, на которых трудятся обычные работники, где заплаты вовсе не высокие. Да, зарплата руководителя всегда выше зарплаты сварщика или слесаря. Но труд руководителя производственного предприятия нельзя по сложности сравнить с безответственной работой преподавателя вуза. Безответственной от слова нет ответственности за результат, за людей. Большинство наемных руководителей производства вовсе не являются богатыми людьми.

Директор по продажам, Владивосток

Хоть написано все верно, но все же не верно. Управленец не влияет на операционный результат напрямую, а только через систему. Он не может напрямую влиять на выручку кроме как самому взять в руки телефон/встать за прилавок. А может влиять только через построение системы.

Он может создать систему контроля и отчетов, может систему генерирования новых продаж. Он может построить формальную плохо работающую (читай - не ведущую к приемлимому опрационному результату), или хорошо работающую системы. 

Или, например, просто бездельничать.

Но чего он не может, так это напрямую влиять на операционку.

То есть статья как бы хорошая, но описывает то чего не может быть.

Директор по маркетингу, Москва

Да уж. Шикарный пример того, что профессор - не наемный менеджер.

Провариться в корпорации, что бы понять причины сложностей реализации операционных процессов. В большинстве наших компаний, менеджеры вынуждены не сколько влиять или исполнять, сколько разгребать бесконечные текущие дела, даже веря в  исключительность и свою высокую миссию. Так и пусть забатывают и получают, как Вы думаете, большие деньги. Они заработаны собственными эмоциональными издержками, своими стрессами, цейтнотами, дедлайнами и т.п.

Нет красивых и идеальных систем управления. Часто, чтобы добиться результата, нужно совершать насилие над личностью подчинённого. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Роман Сюров пишет:
Да, зарплата руководителя всегда выше зарплаты сварщика или слесаря. Но труд руководителя производственного предприятия нельзя по сложности сравнить с безответственной работой преподавателя вуза. Безответственной от слова нет ответственности за результат, за людей.

Статью считаю очень полезной. 

Поскольку я сам наложил на себя санкции (как Путин на Россию по тем же яблокам из Польши), то, сори, на комменты мне в ответ не буду отвечать. Но не могу пройти мимо статьи и обсуждения, дам свой 1 длинный коммент. 

1. Претензии автора к высоким зарплатам руководителей также считаю не обоснованными (за исключением государственных корпораций, там иное дело - но к ним у профессора претензий в статье нет). 

2. Но согласен с автором, что "занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием".

3. Согласен также с тем, что " создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, ... Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер ... Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются".

4. Не согласен с предлагаемым решением автора - "управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. "  Считаю это утопией  - улучшать управление через KPI.

5. Не согласен также с тем, что "может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? ... – ничто". Мотивировать это делать, полагаю,  могут знания - как это делать и даже существующий уровень конкуренции в ряде отраслей. 

6. На вопрос автора - "управлением менеджеры занимаются очень мало, ... или вообще не занимаются. Почему? " у меня иной ответ - большинство не имеют достаточных знаний и, соответственно опыта это делать.

7. Соответственно и "Три шага к построению системы" считаю теоретическим построением, они не сработают.

8. Но работу преподавателя вуза не считаю безответственной. Вуз/факультет, где готовят управленцев,   - это фабрика управленческих знаний, что производятся в головах и слушателей и преподавателей. И в ситуации с практикой управления на большинстве предприятий страны считаю  виновными (не только их конечно, виноватых достаточно)  и сами вузы и факультеты (вместе с их руководством,  которое воспринимает свои образовательные структуры  как бизнес с единственной целью - зарабатывания денег - как раз по схеме профессора, описанной для других)  и преподаватели. 

9. Показатели, что сегодня уже  есть у предприятий - вполне достаточны, чтобы изменить практику управления - привести к той, о которой пишет профессор. Не нужно ничего выдумывать нового. 

Инструментов изменить практику управления (привести к предлагаемой профессором)  сегодня с избытком (больше, чем нужно). 

 

 

 

HR-директор, Ижевск
Дмитрий Ляшенко пишет:

Да уж. Шикарный пример того, что профессор - не наемный менеджер.

Провариться в корпорации, что бы понять причины сложностей реализации операционных процессов. В большинстве наших компаний, менеджеры вынуждены не сколько влиять или исполнять, сколько разгребать бесконечные текущие дела, даже веря в  исключительность и свою высокую миссию. Так и пусть забатывают и получают, как Вы думаете, большие деньги. Они заработаны собственными эмоциональными издержками, своими стрессами, цейтнотами, дедлайнами и т.п.

Нет красивых и идеальных систем управления. Часто, чтобы добиться результата, нужно совершать насилие над личностью подчинённого. 

 

Так статья именно об этом. Что "разгребание текущих дел" есть функция дешевая.  А функция настоящего управленца в другом.

HR-директор, Ижевск
Владимир Токарев пишет:

8. Но работу преподавателя вуза не считаю безответственной. Вуз/факультет, где готовят управленцев,   - это фабрика управленческих знаний, что производятся в головах и слушателей и преподавателей. И в ситуации с практикой управления на большинстве предприятий страны считаю  виновными (не только их конечно, виноватых достаточно)  и сами вузы и факультеты (вместе с их руководством,  которое воспринимает свои образовательные структуры  как бизнес с единственной целью - зарабатывания денег - как раз по схеме профессора, описанной для других)  и преподаватели. 

9. Показатели, что сегодня уже  есть у предприятий - вполне достаточны, чтобы изменить практику управления - привести к той, о которой пишет профессор. Не нужно ничего выдумывать нового. 

Инструментов изменить практику управления (привести к предлагаемой профессором)  сегодня с избытком (больше, чем нужно). 

 

 

 

А вы знаете ВУЗы, где учат строить системы? Я к сожалению, нет. Но я человек из провинции -  у нас и с практическими алгоритмами решения конкретных задач плохова то в ВУЗах.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
1
Где качество ???
Сергей Мамин
 "А какова же система управления и контроля качества, если такая ерунда творится... Где МВД ???.....
Все дискуссии