Как «приживить» проектный продукт

Павел Алферов, «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи». – М.: «МИФ», 2024.

Схема того, как сделать проект правильно, в срок и с минимальными затратами сил. В книге собран опыт реализации проектов как в небольших компаниях, так и в крупнейших российских организациях. Вы познакомитесь с российской трехуровневой моделью управления проектами (РИМ-III) с обязательным минимальным набором шагов и инструментов, который работает в любом проекте. Цель этой книги – «переупаковать» проектное управление, сделать его более применимым к российским условиям.

Проверка, приемка и приживление продукта

Слово «приживление» – очень хитрое. С одной стороны, его даже «Википедия» не знает: если вбить в ее поиск слово «приживить», то первой вылезает статья о крокодилах в канализации (американская городская легенда о том, что именно в канализации они и приживаются; на самом деле нет). С другой стороны, это слово знает практически каждый. Приживление – это приращение, сращивание чего-то с чем-то. Обычно говорят о приживлении тканей или побегов растений. Но и продукт проекта тоже необходимо приживлять: сделать так, чтобы он вошел в жизнь, чтобы у него появились лояльные потребители, которые любят его и готовы регулярно использовать. Успешное приживление означает, что клиенты понимают ценность продукта и постоянно его используют. Отсутствие приживления – что они ценности не видят и уходят, продукт не используют.

Мы выше разбирали модель цепочки решения проблемы, и я говорил, что главный вопрос – замкнулась ли цепочка? Решена ли исходная проблема? И чтобы она была решена, необходимо реальное использование созданного в проекте продукта.

В первый раз я с этим столкнулся в 2000 году в компании ТНК. Я был руководителем проекта по созданию первого в истории компании интранет-портала. Мы достаточно успешно все реализовали – уложились в бюджет, добавили все запланированные функции, только по срокам были некоторые накладки. Все-таки тогда только учились делать порталы, это еще не стало проработанной темой. Но после успешного запуска мы столкнулись с неприятной ситуацией: новеньким, с иголочки, порталом не пользовались! Те сервисы, которые мы придумали, оказались невостребованными.

Мы проводили совещание за совещанием, обсуждая, как завлечь людей. Главный информационный безопасник по этому поводу язвил: «А вы по рублю выдавайте каждому, кто на ваш портал зайдет. Тут-то все и повалят!».

Выход нашелся неожиданно. Внезапно «выстрелил» один из дополнительных сервисов, который мы запустили уже после официального открытия портала, – камера в столовой. Дело в том, что в офисе была очень маленькая столовая и в ней часто скапливались очереди. И когда люди поняли, что можно прямо с рабочего места увидеть, стоит ли идти кофе попить или лучше погодить, – тут-то они на портал и пошли. А потом и другие сервисы распробовали.

Для меня тогда это стало уроком: об использовании того, что ты создаешь, нужно думать заранее!

У IT-проектов проблема с приживаемостью очень болезненна. Чаще всего там заказывают продукт одни, платят другие, а используют третьи. И на разрывах между ними продукт «не летит».

Я много раз сталкивался с тем, что внедрить систему проще, чем убедить людей ее использовать. Можно даже не смотреть на сложные системы – какую часть функциональности офисных приложений (MS Office, российский Р7-Офис) вы используете? Уверен, не очень большую. И большинство не смотрит на многочисленные функции, которые все добавляются и добавляются в продукт.

Сейчас многие уже осознают эту проблему, и в крупных компаниях, таких как «Северсталь», проект не запускается, пока не будет определена так называемая метрика приживаемости. Это показатель, который демонстрирует, что система реально используется. Пример: в рамках цифровой трансформации создается специальное приложение – калькулятор ферросплавов. Это программа, которая на основании сложных математических расчетов подсказывает оператору оптимальный состав сплава, и для нее метрикой приживаемости будет процент соблюдения рекомендаций. При внедрении в начале он был около 40%, но после доработки программы достиг 96%. Потому что над приживаемостью целенаправленно работали!

<…>

Не стоит думать, что проблема с приживаемостью может быть только у IT-проектов. Для проектов создания новых продуктов отторжение, нежелание клиентов использовать продукт – один из базовых, ключевых, самых высоких рисков.

Яркий пример: R1 (Russia One) – проект инновационного трамвая, разработанный на «Уралтрансмаше» и в ОКБ «Атом». В июле 2014 года в Екатеринбурге на выставке «Иннопром» был представлен концептуальный макет. Представители СМИ, посетители выставки, а в дальнейшем и блогеры создали вокруг него ажиотаж. Трамвай получил несколько прозвищ: «iPhone на рельсах», «трамборджини», «трамвай Бэтмена».

Основной особенностью вагона должен был стать футуристический внешний вид – черный цвет и кабина с обратным углом наклона. По словам разработчиков, такая кабина увеличивает обзор для водителя, не нагревается под солнцем и меньше бликует. В базовой комплектации были предусмотрены навигация ГЛОНАСС, GPS, Wi-Fi, аудиосистема, которая должна подбирать музыку под погоду и время суток.

В трамвае предполагалось установить антибактериальные поручни и подогрев ступеней против образования наледей. Несмотря на внешнюю эффектность, проект оказался весьма спорным и непродуманным. В частности, отмечались незащищенность водителя при лобовом столкновении, травмоопасность для пешеходов, нерациональное использование пространства салона. Критиковали также низкую безопасность, ремонтопригодность и высокую стоимость.

Предполагалось, что R1 будет предложен российским городам, принимающим чемпионат мира по футболу 2018 года. Ориентировочная стоимость вагона должна была составить 40-50 млн рублей в зависимости от комплектации, однако позже оценка повысилась до 50-70 млн рублей. В июле 2015 года стало известно, что российские города закупать его отказались – слишком дорого. В конце концов госкорпорация «Ростех» отказалась от серийного производства.

Так что красивый дизайн и всевозможные приложения – это, конечно, прекрасно, но на первом месте должны быть понимание потребностей пользователей, своих технологических возможностей и готовности заказчика заплатить за продукт.

Провалы случаются не только на рынке B2B. Интересная история была опубликована в газете «Коммерсант». В 2004 году компания Mars решила вывести на российский рынок популярные в Европе супы быстрого приготовления «Гурмания».

Вложения только в специально построенный завод в подмосковных Луховицах, без учета рекламы от BBDO, составили $10 млн. В 2006-м компания рапортовала об успехе: ее доля на рынке жидких супов оценивалась в 90%, Mars рассчитывала, что рынок будет расти на 50% в год. Однако бренд так и не смог перешагнуть локальный потребительский барьер: большинство российских женщин считают, что разогревают суп только плохие хозяйки, а хорошие готовят сами. В декабре 2009 года компания объявила о снятии с производства супов и начала распродавать оборудование с завода.

Ошибку Mars повторили и супы от компании Campbell’s: выйдя в 2008 году на рынок, в 2011 американцы свернули производство. До этого с российского рынка ушли супы Unilever под маркой Knorr, тоже «слишком готовые» для большинства российских хозяек.

Такие же проблемы могут возникнуть на стройке. Просто не будут использовать построенное, и все. Так, важной проблемой для организаторов любого крупного спортивного мероприятия, той же Олимпиады, становятся так называемые белые слоны – объекты, возведенные специально к соревнованиям, но после их проведения не использующиеся и приносящие лишь убытки. Происхождение выражения связано с бытовавшей в Сиаме (старое название Таиланда) традицией, согласно которой король дарил неугодным ему лицам белого слона. Белые слоны почитались как священные животные и не должны были работать, но стоимость содержания такого животного очень высока. Так что получатель подарка в итоге разорялся.

Особенно известными стали афинские «белые слоны». Для летних Олимпийских игр 2004 года было построено 35 крупных спортивных объектов. Но планов по их использованию не было, и около 80% заброшены либо используются не на полную мощность и чаще всего не по назначению.

Проблема эта широко известна и при должном внимании решаема. В частности, объекты, оставшиеся после Игр 2014 года в Сочи, с тех пор активно используются. Этому помогло и то, что при подготовке Игр много внимания было уделено планированию использования стадионов.

Соответственно, для приживления продукта необходимо несколько условий. Руководитель проекта должен постоянно думать о том, подходит ли продукт пользователям, будут ли они его применять. Это должно быть постоянно в фокусе внимания. И нужно, по примеру передовых организаций, ввести метрики приживаемости.

Одна из самых универсальных метрик для IT-проектов – DAU (Daily Active Users) – количество уникальных пользователей за сутки. Этот параметр (так же как и связанный с ним MAU – ежемесячное количество пользователей) наглядно показывает, насколько прижилось приложение.

Однажды я выполнял в проекте несвойственную мне роль – «представитель заказчика». Такой роли нет ни в одном стандарте. Но, как я говорил выше, при необходимости в проекте вводят новые роли. Проводилось внедрение довольно сложной и специфичной системы. У заказчика совсем не было времени – он дал общие требования и попросил меня, как человека, глубоко погруженного в тему, «выступить его голосом»: формулировать требования и участвовать в приемке. С самого начала проекта было ясно, что есть особая группа пользователей системы. Это высокооплачиваемые профессионалы, которые не привыкли пользоваться IT-системой в своей деятельности. Но вообще, она была им нужна. Впрочем, не сильно – помощники и администраторы могли для них выгружать все, что им нужно. Назовем их Сеятелями ввиду специфики деятельности.

Соответственно, я сразу обратил внимание команды внедрения, что Сеятели пользоваться системой, скорее всего, не будут. Что нужно приложить особые усилия, чтобы их заинтересовать: готовить специальные интерфейсы в системе, проводить специализированное обучение, собирать их для демонстраций и получения обратной связи и так далее. Руководитель проекта со мной полностью согласился, но ввиду перегрузки команды оставил все эти задачи на потом.

Система была успешно внедрена и пошла в работу, хотя и с существенной задержкой – у сотрудников не было времени ею заниматься. О запуске в эксплуатацию громко объявили по всей организации. Через несколько месяцев я случайно встретился в коридоре с руководителем проекта и спросил его, как там ситуация с Сеятелями. Он ответил: «Я вчера только смотрел статистику – в системе из них только два пользователя. Один из них ты…».

Система в этой важной, но специфичной группе не прижилась до сих пор…Соответственно, нужно постоянно работать над вовлечением заказчика и пользователей в проект. Здесь пригодятся MVP, пилоты, промежуточные демонстрации продукта и другие аналогичные практики, которые помогут заранее получить обратную связь. Это называется итеративно-инкрементальной разработкой: когда мы постепенно, шаг за шагом, создаем продукт и показываем его пользователям, собирая обратную связь.

Не для всех типов проектов это легко реализовать, но если поставить себе такую цель, то возможно для многих. Например, в классической стройке активно развивается направление BIM-моделирования. Данная технология позволяет моделировать любые строительные объекты, включая здания, железные дороги, мосты, тоннели, порты и так далее. Соответственно, для пользователей можно устраивать «виртуальные демонстрации» – показывать продукт, которого еще нет, но который будет.

Резюмируя все вышесказанное: главное, принять как базовую угрозу, что использовать продукт не будут. С угрозой нужно на протяжении всего проекта работать, и это должно быть одним из важных фокусов внимания лиц, принимающих решения, заказчика (как последующего пользователя результатов и продуктов проекта) и лидера проекта. И если они это делают, то приживление пройдет значительно проще.

Фото в анонсе: skolkovo.ru

Также читайте: