Как расти вопреки кризису: что вам нужно изменить в управлении

«Эффективность», «конкурентоспособность», «развитие» – эти слова, как мантру, повторяют собственники и топ-менеджеры. Нет компании, которая не хотела бы расти. Нет руководителя, который не хотел бы конвертировать рост в дивиденды или бонусы. Но желание далеко не всегда превращается в результаты. Почему? Какие организационные преобразования необходимо срочно провести в компании, чтобы начался переход от слов к делу? Об этом – в интервью профессора бизнес-школы МИРБИС Александра Сергеева.

Почему собственники не могут включить реформы

Еxecutive.ru: За два года кризиса российский бизнес стал эффективнее?

Александр Сергеев: Да, конечно.

Еxecutive.ru: По каким признакам это видно?

А.С.: Например, растет запрос на качественное бизнес-обучение. Уже это одно говорит о том, что компании всерьез настроены на изменения. Острая реакция на кризис у собственников и директоров уже прошла. И многие осмысливают, как действовать дальше.

Еxecutive.ru: Как, по вашим наблюдениям, большинство компаний реагировали на кризис?

А.С.: Преобладали три тенденции. Первая – сокращение издержек, то, что называют «резать косты». Шаг в принципе правильный. Но одного этого недостаточно. Если, например, просто сократить персонал и не усовершенствовать бизнес-процессы, то эффект будет обратным тому, что хотелось получить. На оперативной результативности бизнеса такая мера скажется отрицательно. Поэтому период сокращения издержек большинство компаний уже пережили.

Вторая тенденция – мобилизация. Вы собираете коллектив и воодушевляете его на прорыв. Но такую стратегию нельзя применять постоянно. Все прекрасно понимают: мобилизовать ресурсы можно на какое-то время, а кризисная реальность в России надолго.

И третье – повышение конкурентоспособности. Желание повысить свои конкурентные позиции выражено очень заметно. Но проблема в том, что владельцы бизнеса и их наемные менеджеры не очень понимают, как это сделать.

Еxecutive.ru: Почему?

А.С.: Потому что изменившаяся ситуация в экономике и на рынках требует изменения функции, которую выполняет собственник компании. А этого пока почти нигде не произошло. Проблема – в несовершенстве корпоративного управления в России. Большинством малых и средних компаний в ручном режиме руководят люди, которые сами их создали. А когда руководители очень глубоко погружены в операционную деятельность, они не могут отрефлексировать процессы, в которых лично участвуют.

Что принципиально изменилось в российской экономике с 2013-2014 годов? Сместились факторы роста бизнеса. Раньше рост был органическим: повышался спрос на рынке – и повышались продажи компании. Но когда рынки сжимаются или стагнируют, как это происходит сейчас, расти можно только оттесняя конкурентов. Возникает вопрос: как это сделать? Только одним способом, усилив свое уникальное торговое предложение и свою способность обеспечить его предоставление. Соответственно, нужно выявлять факторы, влияющие на конкурентоспособность, и побуждать менеджеров создать такую систему управления, которая будет эти факторы развивать. Именно эта функция – выработка видения и постановка новых целей – должна стать для собственника основной. Но когда владелец компании и генеральный директор – один человек, он не в состоянии ставить сам себе принципиально новые цели.

Многие люди, которые определяют сегодня судьбу российских компаний, хорошо справляются с функцией менеджера, но плохо справляются с функцией собственника. Чтобы это происходило, необходимо, как минимум, их ментальное разделение.

Почему наемные менеджеры не хотят перемен

Еxecutive.ru: А разве менеджмент компаний не заинтересован в развитии бизнеса? Почему он не может быть инициатором перемен?

А.С.: Потому что менеджеры всех уровней понимают одну очень простую вещь: если компания изменится – то требования к ним тоже изменятся, вплоть до того, что они станут компании не нужны. Менеджерам невыгодно рубить сук, на котором они сидят, создавая более эффективную управленческую систему. Им выгодно продавать работодателю свою способность решать задачи в условиях организационного хаоса.

Еxecutive.ru: Менеджеры создают хаос сознательно?

А.С.: Абсолютно сознательно. И собственники их к этому поощряют.

Еxecutive.ru: Каким образом?!

А.С.: Давайте представим картину: идет хозяин компании по коридору. В кресле сидит его топ-менеджер, пьет кофе и задумчиво смотрит в окно. И так час за часом. Хозяин спрашивает: «Ты что делаешь?» – «Я думаю». Как вы считаете, как долго будет владелец бизнеса терпеть такого менеджера?

Еxecutive.ru: Вопрос ответа не требует…

А.С.: Совершенно верно. Собственник оценивает своих управленцев по процессуальному критерию. И они создают организационный хаос, чтобы решить две задачи: показать свою ежедневную активность и свою незаменимость. Чтобы собственник видел: если сейчас этого менеджера уволить, все рухнет.

При этом собственник ставит перед менеджерами задачи исключительно операционного плана: обеспечить такую-то выручку, такую-то прибыль. Неудивительно, что их внимание сконцентрировано на героических усилиях, которые необходимы, чтобы достичь ожидаемых операционных результатов. А управленческие задачи отступают на второй план. О чем менеджеров спрашивают на большинстве совещаний? Какая сегодня выручка, другие операционные показатели. Но их не спрашивают о способах, которыми была достигнута эта выручка. Их не подталкивают к тому, чтобы думать о наиболее эффективных путях получения операционных результатов.

В итоге менеджеры хорошо справляются с администрированием бизнес-процессов (раздачей поручений и контролем их выполнения), хорошо координируют деятельность людей, с которыми взаимодействуют. Но плохо занимаются управлением – созданием системы, которая будет работать в автономном режиме, без их непосредственного участия. И получается, что компании менеджерам переплачивают, вознаграждая их за ту функцию, которую они не выполняют.

На какие цели нужно ориентировать менеджеров

Еxecutive.ru: С какого уровня – отдела, департамента – начинается управление, о котором вы говорите?

А.С.: С любого. Только соотношение операционной и управленческой функций на разных ступенях менеджерской иерархии будет разным.

Еxecutive.ru: Предположим, собственник провел анализ и решил поменять критерии оценки работы менеджеров. Как определить показатели, на которые их следует ориентировать?

А.С.: Нужно сформулировать основную цель, которую должен достигнуть бизнес. И поставить эту цель таким образом, чтобы, двигаясь к ней, компания добивалась повышения производительности и эффективности. Промежуточные вехи на этом пути – повышение зрелости управленческих и операционных процессов. Слово «зрелость» здесь ключевое.

Еxecutive.ru: Что это такое на уровне конкретной деятельности?

А.С.: Зрелость бизнеса демонстрируют разные показатели. Например, повторяемость процессов, когда каждая итерация процессов происходит так же, как в единичном случае. Соответственно, задача менеджера – сделать определенные элементы процесса повторяемыми, типовыми.

Второй параметр: автономность процессов – возможность их исполнять без вмешательства вышестоящего менеджера, без ручного регулирования. Могут быть и другие показатели.

Еxecutive.ru: Нужно ли эти показатели оцифровать?

А.С.: При желании можно. Но способы цифровой оценки достижения целей, которые связаны с изменением состояния управленческой системы, немножко другие, чем для привычных SMART-целей. Они не такие очевидные, как кажутся. Поэтому лучше зрелость бизнес-процессов оценивать по качественным показателям. Например, вы ставите перед менеджером задачу не просто составить для какого-то процесса регламент, но внедрить его таким образом, чтобы через год можно было отправить этого управленца в двухмесячный оплачиваемый отпуск – и выстроенная система нормально работала бы без него.

Еxecutive.ru: От операционных KPI тоже, наверное, не стоит отказываться?

А.С.: Правильно выстроенная система должна выдавать правильные результаты. Конечно же, результативность – важный критерий работоспособности системы.

Еxecutive.ru: Как должны быть оформлены взаимные обязательства собственника и управленца?

А.С.: Деятельность менеджера носит проектный характер. Поэтому, заключая трудовой контракт и выстраивая систему KPI, нужно договориться с ним о сроке, на который он приходит в компанию, об управленческих результатах, которых он должен достичь, и о бонусах, которые за эти результаты положены. Такого, как сейчас, когда менеджер приходит в компанию на бессрочный период, быть не должно.

Почему сложные решения важнее простых

Executive.ru: На какие управленческие решения следует нацеливать менеджеров?

А.С.: Ответ на этот вопрос тоже диктует изменение рыночной среды. В 1990-е и 2000-е годы, когда все рынки в России росли, компании научились принимать простые и быстрые решения по принципу, кто смел, тот и съел. Но в период стагнации экономики нужны сложные решения. И возникает вопрос: а есть ли механизм выработки сложных решений? К сожалению, на эту работу российские компании сегодня тоже не настроены: как правило, все рождается в голове одного человека, лидера бизнеса. Отсутствие коллегиальных органов управления, площадок для регулярного обсуждения и генерации идей делают систему управления неустойчивой.

Executive.ru: Обычные рабочие совещания не подходят для выработки стратегии роста?

А.С.: На совещаниях обсуждаются операционные цели. Их регламент построен с учетом должностной иерархии, распределения ответственности, устоявшихся правил игры. Поэтому важно разнообразить формы коллективного творчества. Например, использовать независимые проектные группы или другие инструменты, о которых я готов рассказать на вебинаре.

Когда меняется мышление собственника

Executive.ru: Кто должен ставить задачи собственнику компании, особенно, если он сам является генеральным директором?

А.С.: Коллегиальные органы управления: советы директоров, наблюдательные советы. А главный ориентир – инвестиционный рынок. Примеры успешно растущих компаний обычно появляются тогда, когда собственник начинает мыслить инвестиционными категориями. Но для нашего бизнеса все это мало типично.

Собственники в России не желают формировать коллегиальные органы. А если совет директоров все же создан, то очень редко он является реальным органом корпоративного управления. Он скорее выражает прямые интересы акционеров и голосует по их рекомендации.

О своей инвестиционной привлекательности компании тоже почти не думают. Я на семинарах и тренингах всегда задаю собственникам вопрос: сколько сегодня стоит ваша компания? В большинстве случаев получить внятный ответ невозможно. Можно услышать «хотелки», но не реальные оценки. Владельцы бизнеса хорошо осведомлены в показателях, которые описывают выручку или прибыль. Но между такими понятиями как EBITDA и стоимостью компании нет однозначной прямой зависимости. А другие факторы, повышающие цену бизнеса, игнорируются.

Executive.ru: В каких компаниях описанные проблемы решают лучше всего?

А.С.: Звучит парадоксально, но это лучше проявляется не в сложившихся компаниях, а в стартапах, которые связаны с новыми технологиями. Почему? Потому что эти компании, еще начиная бизнес, уже думают о привлечении инвестиций. Они даже бизнес-идею начинают формулировать так, чтобы она была интересной потенциальному инвестору. К сожалению, собственники, ведущие более традиционный бизнес, об этом думают мало. И соответственно, не ориентируют своих менеджеров на создание системы, стимулирующей рост за счет более высокой эффективности бизнеса, которая и ведет к повышению инвестиционной привлекательности бизнеса. Выстроенная компания всегда стоит дороже. Но примеры удачной трансформации управления есть в компаниях разного уровня и разных отраслей.

Комментарии
Консультант, Пермь

перед началом преобразований часть сотрудников необходимо заменить новыми - это поможет провести преобразования легче и быстрее.

Но самое главное, в принципе не набирать процессников. И проблем не будет. Жаль, что об этом мало кто говорит.

Нач. отдела, зам. руководителя, Улан-Удэ

Алексей, это описание консалтинговой компании! Наняли менеджеров на определённый срок, для решения реальной проблемы... А как быть обычному мунеджеру? Ну создам я саморегулирующую систему в отделе (как делать я умею и знаю) и что дальше, пинок под зад? Я реально был в этой ситуации в конце 90х и меня уводили... А когда через полгода всё "накрылось медным тазом", меня нашли и извинялись, мол ошибка вышла, думали без тебя можно обойтись... Сидел, всё чертил и считал, думали ни чего не делал, а вон как вышло... Я отказался идти назад, так как к тому моменту сам занимался предпринимательством! Сначала пусть поменяют менталител владельцев "заводов и параходов", а потом меняйте менеджмент!!! Когда собственник начнёт оценивать работу менеджера не по суете им создаваемой, а потому, как в целом сработал его подразделение, тогда и наступят изменения в российской эконимике! А то у собственника всегда возникает вопрос, если менеджер сидит в кабинете, а всё работает, то за чем мне этот сидящий менеджер нужен? Это кстати оосновная причина текучки кадров... Работа менеджера, должна оцениваться в показателях работы его подразделения, а не потому, что по мнению работолателя, он делал в течении дня!

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - За два года кризиса российский бизнес стал эффективнее? Александр Сергеев: Да, конечно. ... А.С.: Например, растет запрос на качественное бизнес-обучение.

Мне представляется, что эффективность бизнеса оценивается по другим показателям. Поскольку бизнес-образование - это средство, а не результат эффективности. А судя по преимущественно сырьевой структуре нашего экспорта - ситуация не только за 2, но и за 20 лет не изменилась.

Партнер, Москва

Хорошая статья, правильные мысли. Хотя в некоторых местах слишком радикальные. Собственники бизнеса, основанного 15-20 лет назад часто уже не участвуют в жизни компании и передали оперативное управление доверенным людям. И здесь больше вопрос в доверии. Никакие саморегулирующиеся системы собственникам не нужны если нет одного конкретного человека, который несёт всю ответственность за бизнес. Поэтому создание саморегулирующихся систем на уровне отдельных подразделений компании - задача уже этих руководителей а не собственников. Вот тут действительно появляется возможность для оптимизации, повышения эффективности и роста. Жаль только что осознание необходимости перемен у них возникает когда очевидно, что выбранный раньше - путь тупиковый. Но с другой стороны сложно винить в консервативности человека, который несёт такую ответственность. Если бы собственники иногда проявляли интерес и брали на себя часть ответственности за смелые идеи, было бы проще. Возможно, мы и увидим возвращение собственников к оперативного управлению, по мере того как состояние бизнеса будет ухудшаться...

Директор по маркетингу, Москва

"Нет компании, которая бы не хотела расти и нет руководителя, который бы не хотел конвертировать рост в дивиденты и бонусы" - второе скорее верно, а первое утверждение является заблуждением.

Большинство компаний да, ориентированы на рост, но не все. Рынки в развитых странах не растут, так что доминирование стратегий роста заканчивается. Есть компании, которые сознательно идут на уменьшение, чтобы более адекватно отвечать изменениям внешней среды.

В кризис тоже самое, непременная нацеленность на рост может быть разрушительной. Руководители могут напринимать в такой ситуации много истерического характера решений, уволить важных сотрудников, наделать бед, которые станут препятствием для улучшений после того, как кризис начнет заканчиваться.

Директор по маркетингу, Москва

То, что кризис чудотворный имеет хорошие последствия для компаний и бизнеса - это тоже идеалистическое заблуждение. В реальности компания в это время не развивает свои компетенции, не инвестирует и заведомо отстает от своих иностранных конкурентов. Лучшие сотрудники, кто обладает мобильностью уходят и ищут счастья в других компаниях или даже в других сферах.

Подумайте про влияние кризиса в России на российское автомобилестроение и на немецкое. Россиянам не до жиру, быть бы живу. Они останутся равнодушными к любым инициативам, которые не дают немедленный экономический эффект, а немцы в это время инвестируют в технологии, знания и продолжают процесс своего развития. Так что когда кризис заканчивается и продажи опять вырастают, то немцы оказываются в лучшей форме, чтобы новый спрос удовлетворить.

И потом, в стабильных странах сотрудники подолгу работают в одной сфере и накапливают очень большой опыт, сильные компетенции. В развивающихся странах сотрудники постоянно мечутся, им приходится выживать, осваивать постоянно новое, адаптироваться. Не особенно это хорошо в рамках глобальной конкуренции, где дело решают компетентные профи, а не супер адаптивные сотрудники.

Директор по развитию, Екатеринбург

Автор говорит: "Нет компании, которая не хотела бы расти. Все компании хотят роста". Достаточно полно компаний и соответственно собственников, так как 99% собственников являются директорами своих компаний, которые роста бизнеса не хотят!

Я говорю про желание, за которым идет действие. Это так же как спроси любого: "Вы хотите быть здоровым, хорошо выглядеть?" 100% скажут: "ДА!" Тогда откуда в России 30% людей с лишним весом? Так и бизнесмены, за рост - 100%! А хотите кардинальных изменений в своем бизнесе? Ответ будет: "Что вы, боже упаси, у нас и так все работает, плохо, но работает. А что работает, то лучше не трогать!"

Перевожу на понятный язык, разговор с собственником примерно такой:

- Хочешь похудеть?

-Да, конечно, о чем речь! А что надо делать?

- Жрать надо меньше, и двигаться больше!

- Нет, это не по мне. А есть таблетка какая-нибудь?

- "Волшебная"?

- Да!

- Да, у меня есть такая программа, где будешь лежать на диване, жрать что хочешь, и при этом худеть! Купишь?

-Да, хочу!

Почему, я на этом заострил внимание. Да потому что это самый важный вопрос. Как для собственников, так и для наемных директоров. Решив его можно уже говорить о росте компании.

И второй момент в статье, на который бы хотел обратить внимание, это то, что "есть ли механизм выработки сложных решений". Вопрос: "Зачем?"

Есть действия, которые выполняя каждый день, увеличивают прибыль компании, и при том не зависимо от того, что у нас на «дворе» — «кризис» или «подъем».

Но проблема в том, что эти действия «слишком просты», и поэтому не интересуют предпринимателей. Им надо что-то «многоуровневое», «закрученное» и «высокотехнологичное». И парадокс в том, что здесь "волшебная таблетка"не пройдет! Как в предыдущем моменте.

И именно поэтому, люди так любят детективы и сногсшибательные сюжеты.

Если посмотреть какой-нибудь американский блокбастер, например, про очередную аферу группы жуликов. То сюжет фильма будет напоминать игру на стоклеточной шахматной доске, где конечно главный «герой», априори будет в выигрыше. И при том, что он заранее, а об этом обязательно скажут в конце фильма, придумал всю эту многоходовую конструкцию, учитывающую все психологические нюансы, жизненные коллизии, и природные явления.

И еще раз -это кино! Если сюжет фильма будет простым, то конечно фильм никто смотреть не будет. И кинокомпания потеряет свои деньги.

Но в жизни как раз все происходит ровным счетом наоборот. Самые мощные бизнес стратегии, которые только есть в мире, и которые реально приносят огромные доходы, на поверку оказываются логичными, очевидными, понятными и самыми простыми действиями.

Дэн Кеннеди как-то сказал: «Люди не рациональны. Если бы они были рациональными, то с радостью выложили бы $5000 за открытку, на которой изложено решение их проблем. Вместо этого они хотят то же самое решение, доставляемое им на 12 CD, 8 DVD и 468 страничном руководстве, плюс транскрипты, пять вебинаров и семинар».

Есть хорошая книга: Траут Дж., Ривкин С. "Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям".

И последний момент.

Роль личности в истории еще никто не опроверг. Про политиков все ясно, они все на виду. А если иметь ввиду бизнес, то чтобы стало если бы не вернули в компании Apple Стива Джобса? То про "яблоко" знали бы только историки.

Я не против совета директоров, но в нем решение принимает Председатель. Иначе это колхоз, где никто ни за что не отвечает.

Нельзя говорить, что компании с советом директоров лучше, а без него хуже. Чем больше компания, тем больше бюрократии, больше нерациональных расходов, воровство, не обязательно на прямую, а воровство в виде получения денег ни за что, деградация, идиотские правила, потому что кто их пишет, должен оправдать свое прибывание на должности. Куча "блатных", разного рода родственников-бездельников. А если компания монополист на рынке, то в добавок и говносервис! Ну и конечно, не поворотливость, так как реагировать надо срочно. А она не может, никто не хочет брать на себя ответственность.

И слава богу, что кризис сметает такие компании, жаль только, что очень медленно.

Я понимаю, что наш человек без подвига не может, сам создает себе трудности и сам же их потом решает. Кому нравится такой путь - удачи! Она вам пригодится!

Эффективный путь есть...

Директор по маркетингу, Москва

Автор, когда-нидудь кем-нибудь управлял? А в условиях кризиса?

И почему столько согласных? Почему молчат реальные управленцы?

Ах, ну да. Они ищут ответы на вопросы, заданные им на семинарах, типа: "выполнил ли мой менеджер задачу сделать определённые элементы процесса повторяемыми и типовыми?" или ещё круче "а сколько стоит моя компания?" и (9 вал) - "каким местом моя компания инвестиционно привлекательна?" 

И ведь не будут работать пока не ответят себе на эти жизненно важные для своего бизнеса вопросы.

Дорого бы дал за реальный кейс настоящего управленца, как он выжил в кризис, да ещё дал угля... (вот тока слёзно умоляю не про консалтинг) 

Может я пропустил чего тут, и кто-то сжалится и даст ссылочку. 

Исполнительный директор, Самара
Дмитрий Ляшенко пишет:

Автор, когда-нидудь кем-нибудь управлял? А в условиях кризиса?

И почему столько согласных? Почему молчат реальные управленцы?

Дмитрий, доброго утра! Ну я вроде как реальный. И мне статья понравилась. Всё в цвет.

Я сейчас, если следите за моим профилем, перешел с должности директора по развитию на должность CEO в компании, куда пришел в июне этого года. Собственник настоял на этом переходе, хотя я был не настроен из развития уходить опять в бизнес-ассенизаторы (в разгребатели авгиевых конюшен, для понимания). Но увы, "красный" я стою больше и нужен больше, чем "зеленый" или "бирюзовый.

Начали мы с собственником с создания сильного и независимого совета директоров (коллегиального органа). Многие мероприятия, указанные в статье, провожу. И - самое главное - четко оговорен срок моего пребывания на этом посту, четкие задачи и KPI (быть вечно в должности бизнес-золотаря я не готов).

Поэтому не вижу противоречий в статье с реальной бизнес-ситуацией.  

Директор по маркетингу, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Начали мы с собственником с создания сильного и независимого совета директоров (коллегиального органа). Многие мероприятия, указанные в статье, провожу. И - самое главное - четко оговорен срок моего пребывания на этом посту, четкие задачи и KPI (быть вечно в должности бизнес-золотаря я не готов). Поэтому не вижу противоречий в статье с реальной бизнес-ситуацией.  

А вот пошли и реалисты. Эт хорошо. Вас привлекли в кризисный момент? KPI на данном посту в кризисный момент, я считаю, не эффективен. Должен быть опцион во спасение.

Допустим. И Вы, Дмитрий, в управлении задаётесь процитируемыми мной вопросами? Сомневаюсь. А вот мероприятия это хорошо. Они же стандартные, как всегда и везде. Ничегоже экстраординарноэффективного.

И после того как все поправите, Вы готовы идти на дальнейшие поиски? Раз сроки оговорено заранее... А если не получится поправить, то что дальше? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.