Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
HR-директор, Ижевск
Дмитрий Федоров пишет:
Наталья Кравченко пишет:
А вы знаете ВУЗы, где учат строить системы? Я к сожалению, нет. Но я человек из провинции -  у нас и с практическими алгоритмами решения конкретных задач плохова то в ВУЗах.

чтобы сурово строить системы нужно второе образование из области строительства систем - к примеру архитектурное или системные архитекторы IT. почему обязательно второе - мозг проектировщика систем долго адаптируется к представлению системы, ее сложности и глубине, в промдизе учебные задания усложняются из простейших систем из 2-х элементов до сложных структур с кластерами элементов и обратной связью а еще и системной динамикой

но пройдя обучение системности - берегитесь, социально мобилизаторы и системщики на дух друг друга не переносят )))))))

у меня нет такого образования, поэтому я половину сообщения не поняла :)

но что-то мне подсказывает, что мы опять не про системы менеджмента, как управления  людьми и их результатами... но я могу и ошибаться

Партнер, Красноярск

Очередное "лучше быть богатым и здоровым...", вырванное из контекста... Не, вроде всё что сказано - правильно, только это только один из кусочков паззла. Плюс, посыл "иди, строй систему" - как-бы навевает "чё, не знаешь как? купи для этого умного конса".

Ну, я тоже так могу написать, толку только от этой пропаганды ноль. Нормальные инструменты и механика нужны людям, а не 100500ная цитата одной и той же заповеди. Алё, там ещё девять (эт я образно) есть!

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Наталья Кравченко пишет:
Валерий Андреев пишет:
Наталья Кравченко пишет:
Между зарплатой и потерями  - нет.

Нет? А мат.отв-ть при инвентаризации?

Валерий, думаю, если у вас конкретный вопрос или проблема - лучше пообщаться в личке.

Краткий ответ на этот вопрос - тоже нет. Потому что ворует один, а платят все. поэтому вор всегда в вигрыше. Более того, если ситуация с "крысой" продолжается достаточно долго, начинают воровать все - потому что обидно платить за то, чего не брал. Грамотно выстроенная система контроля и хороший управленец - вот это помогает. и если вы меня спросите про корпоративный дух, лояльность и прочие пряники - тоже нет. 

Не спрошу, но уточню))) Я правильно понял, что при обнаружении недостачи во время инвентаризации , перед зп, вы не раскидыааете убыток на смену?

 

HR-директор, Ижевск
Валерий Андреев пишет:

Краткий ответ на этот вопрос - тоже нет. Потому что ворует один, а платят все. поэтому вор всегда в вигрыше. Более того, если ситуация с "крысой" продолжается достаточно долго, начинают воровать все - потому что обидно платить за то, чего не брал. Грамотно выстроенная система контроля и хороший управленец - вот это помогает. и если вы меня спросите про корпоративный дух, лояльность и прочие пряники - тоже нет. 

Не спрошу, но уточню))) Я правильно понял, что при обнаружении недостачи во время инвентаризации , перед зп, вы не раскидыааете убыток на смену?

 

У нас более сложная контролирующая система, чем  "инвентаризации" :)

При обнаружении недостачи она раскидывается на ответственных за эту зону (зоной может быть отдельная витрина, весь торговый зал, склад и т.п. - не буду углубляться) включая управленческий состав. Ибо их обязанность - обеспечивать сохранность и качественную работу персонала.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Наталья Кравченко пишет:
При обнаружении недостачи она раскидывается на ответственных

Ну вот. Я об этом.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону

Не в бровь, а в глаз. Есть, конечно, спорные моменты - например, "три шага построения системы". По вопросу, как это сделать - построить систему, могу сказать, что существует методика, разработанная Еленой Белик. Называется "метод управления бизнесом по задачам".

Консультант, Москва

Мне тоже показалось, что статья скорее теоретическая, чем практическая. Ведь автор не привел ни одного примера, он только указал на то, ЧТО должно, по его мнению, быть, но не показал КАК этого достичь...А вообще, на мой взгляд проблема, поставленная в статье, вообще проблемой не является. Если руководитель "тонет" в текучке, то приглашаются консультанты со стороны. У них нет "золотых парашютов", и они работают временно...А вот "на операционный результат" или "на систему" - это уже зависит от того, какую задачу перед ними поставят...Так что в чем проблема-то? Нет проблемы. Совсем нет.

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Сергей Капустянский пишет:Основное рабочее время - на текучку. Стратегические все вещи - делаем рано утром (в идеале, до рабочего дня) и после 18.00. И тогда абсолютная гармония операционного и стратегического. Странно, что это не очевидно кому-то..
Антон Врублевский пишет:
Хотелось бы уточнить, что есть текучка?

Антон, текучка - это весь процесс управления деятельностью своего отдела в контексте существующих СЕЙЧАС проектов.

Например, сегодня на работе я:

- Согласовывал менеджеру Договор на поставку для РУСАЛа. Он подготовил свое видение Протокола разногласий и представил мне. У менеджера нет полномочий самолично принять такие решения. Я на основе его презентации для меня по условиям Договора с РУСАЛом принял решение о том, с чем мы согласны, а с чем нет. 

 -Принимал решение о замене нашего технического решения , выполненного на бренде "А"  на техническое решение , которое будет выполнено на бренде "Б" и позволит увеличить рентабельность сделки. В данном случае, мой сотрудник не увидел такой возможности (и это абсолютно нормально), но из-за того, что у меня немного побольше опыт - я такую возможность увидел. Дал распоряжение переделать наше предложение. Поскольку Заказчик просто так такое преработанное решение не одобрит, это потребовало от меня ЛИЧНО провести телефонные переговоры по данному вопросу. БЕЗУСЛОВНО, я ращу своих сотрудников, чтобы они могли делать это без меня, но СЕГОДНЯ И В ДАННЫЙ МОМЕНТ это мог сделать только я (они были рядом и впитывали, учились)

- Планирование приходов денежных средств на неделю Работа с дебиторкой.

- Собеседование с претендентом на вакансию

 -Короткие переговоры с производителм, дистрибьютором которого мы являемся о совместной стратегии по работе с  предприятиями Еврохима.

-  Совещание с менеджерами по итогам продаж за первую декаду месяца - кого недогрузили, где не приехал вовремя товар, кого отгружаем в ближайшее время... и т.д.. 

-  Принял несколько звонков от наших покупателей , которые посчитали, что их вопрос требует именно участия руководителя, а не менеджера и которые позвонили мне на мобильный телефон. Я всегда общаюсь с людьми, которые мне позвонили, если, конечно, их вопрос не совсем уж операционный (куда везти, какой адрес и тд. - в этом случае я передаю телефон сотруднику)

Туда-сюда, пятое -десятое, вот день и прошел...А завтра - новые контракты, новые ситуации, новые совпадения и исключения.... И все это требует моего участия. Нет, я не делаю сам руками все это, но я координирую действия своих сотрудников  и принимаю решения там, где у них нет полномочий.

Все это и есть "текучка"

Генеральный директор, Волгоград

Что может менеджер?

  1. построить среду, систему (написать правила),
  2. расставить людей по местам (оргструктура)
  3. научить сотрудников, как поступать по правилам.

И все менеджеры это делают, все, в той или иной форме.

Далее результаты компании (доля рынка, прибыль, капитал) зависят:

  • насколько текущей ситуации на рынке соответствуют правила работы компнаии (модель ведения бизнеса),
  • насколько удачно подобраны и расставлены исполнители в оргструктуре,
  • насколько персонал качественно обучен - знает, понимает, исполняет правила.

И здесь, соглашусь с автором статьи, много зависит от везения.

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
Александр Ковалёв пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:

Кстати, у Х5 интересная статистика: потери от воровства в несколько раз меньше, чем от списания просроченных продуктов.

Простите, а это случаем не из той оперы, когда крупные магазины продают уже подходящие по сроку товары по сильнозаниженным ценам? 

Александр, именно тот случай... Прошляпил - не получишь мотивацию за норматив по потерям. Поэтому для получения мотивации за снижение потерь нужно выполнить ряд процессов:... 

Очень теоретически правильные, но мало практически применимые рассуждения. В продуктовой рознице это так не работает.

Во-первых, потому, что в условной 6-чке нет "потерь от воровства" и "потерь от списаний просроченной продукции". Есть - собственно списания (по срокам, потере товарного вида, по браку и т. п)., и есть - так называемые "неизвестные потери", то есть недостачи, выявленные в ходе инвентаризаций. А неизвестные потери - они на то и неизвестные, что доподлинно установить их причины чаще всего не представляется возможным. Может, украли из магазина свои, а может, покупатели, а может, недовоз при поставке, или отдали поставщику возврат и не провели, или передачу в производство не оформили, или просто не нашли, а в следующую инвентаризацию всплывёт. А сравнивать конкретные списания по сроку годности с плохо просматриваемым сектором "сумеречной зоны" - это, братцы, схоластика. 

Во-вторых, зачем персоналу воровать, если всегда списать можно? Списал себе ящик печенья и бочку варенья по причине закончившегося срока годности, да и ешь себе, наслаждайся. Условных 6-чек в сети уже десятки тысяч, списания по срокам делаются ежедневно, учёт по партиям в продуктовом ритейле невозможен. Соответственно, невозможно и гарантировать, что продан с уценкой или списан именно просроченный товар, а не только что привезенная такая же бутылочка. Поэтому спишем мы свеженькую, а завтрашнюю выставим в торговый зал, авось кто из покупателей и лоханется. А в отличие от недостач, к которым часто применяется материальная ответственность, на списания обычно есть какой-никакой норматив. Итак, воровство персонала и списания по срокам - сообщающиеся сосуды, где ниже кара - туда и потечёт. 

И, наконец... тсс... если что - я этого не говорила... По практике, глубоко укоренившейся в российской продуктовой рознице, персонал магазина выкупает (пробивает через кассу) просрочку: либо - в кромешных случаях - всю, либо - в гуманных - все, что свыше норматива. Ибо такая практика - самая надёжная страховка от манипуляций со списаниями и самый мощный мотиватор делать правильные заказы, ротацию товара на полке и уценки по сроку годности. Об этом в ритейле не принято говорить с трибун или при посторонних, но эта практика (почти?) повсеместна, и наша 6ка тоже ей не чужда. То есть пока штабные (могу даже допустить, что некоторые из них при этом вполне искренни) рассуждают о том, что "для получения мотивации за снижение потерь нужно выполнить ряд процессов", линейные менеджеры выполняют совсем другой ряд процессов, за что и получают свою премию. 

Я приношу извинения сообществу за этот офф-топик, но, на мой взгляд, он хорошо иллюстрирует разницу между "профессорско-преподавательским" взглядом на менеджмент и практическим содержанием управленческой деятельности. Логика теории вполне хороша, но геометрия реального мира - она несколько, скажем так, неевклидова. И в ней - в общем случае - работают другие уравнения. 

1 4 6 8 11
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии