Разберем корень конфликта между отделами маркетинга и продаж – это распространенная история во многих компаниях. Первые приводят лиды, продавцы их закрывают, и если сделки не происходят, значит, кто-то плохо работает. Маркетологи жалуются на продажников, которые «не звонят», продавцы – на маркетологов, которые «льют мусор». И те, и другие отчитываются перед одним коммерческим директором, но их KPI живут в параллельных вселенных.
Проблема не в конкретных людях и даже не в инструментах. Дело в системном разрыве, который заложен в самой постановке задач. Пока маркетинг меряет успех количеством лидов и стоимостью заявки, а продажи – выручкой и закрытыми сделками, они никогда не будут двигаться в одном направлении. Разрыв превращается в финансовые потери: бюджет уходит на «пустые» лиды, продажники теряют время, а бизнес недополучает прибыль. Разберем, почему это происходит, и как превратить враждующие отделы в единую систему.
Причина конфликта между отделами маркетинга и продаж
Маркетолог по умолчанию ориентирован на охваты и количество заявок. Его ежемесячный отчет пестрит графиками: трафик вырос, стоимость лида снизилась, лид-форм собрано в два раза больше. Для него зеленые цифры – знак эффективности.
Руководитель отдела продаж смотрит на те же цифры с недоумением. Ему нужны не заявки, а предсказуемые сделки. Если из 500 лидов не закрыто ни одной – для него маркетинг провалился. Обе стороны формально правы, но они измеряют разное.
В итоге:
- Маркетинг начинает гнать количественные показатели, не обращая внимания на качество.
- Продажи отказываются отрабатывать лиды, которые не соответствуют их внутреннему пониманию «горячего» клиента.
- Возникает взаимное обесценивание: «вы сливаете бюджет», «вы не хотите работать».
Причина – отсутствие единого языка и общих KPI. Если маркетинг отвечает только за количество, а продажи – только за конверсию, ни у кого нет стимула заботиться о качестве на стыке. Проиллюстрирую на двух примерах.
Когда лид-формы приносят «профессиональных кликеров»
Запускается реклама в социальных сетях с лид-формами. Цель – сбор заявок по низкой цене. Кампания показывает феноменальный результат: стоимость лида падает в два-три раза, количество заявок растет. Маркетолог рапортует об успехе. Передает базу в отдел продаж.
Реальность, которую обнаруживают продажники:
- Почти 90% контактов не дозваниваются или не берут трубку.
- Из тех, кто отвечает, большинство не помнят, что оставляли заявку: «наверное, случайно нажал».
- Часть вообще не понимает, о каком продукте идет речь.
- Ни одной сделки за месяц.
Что произошло на самом деле? Алгоритмы соцсетей нашли аудиторию, которая не является целевой для бизнеса, но активная. Это люди с привычкой нажимать на все яркое и заполнять формы ради интереса. Для них это игра, способ скоротать время. Алгоритму выгодно показывать рекламу именно таким пользователям: они дают высокий CTR и дешевые лиды. Качество же этих лидов алгоритм не интересует – его задача потратить бюджет и отчитаться зелеными цифрами.
В этом кейсе маркетинг формально выполнил свои KPI, но бизнес не получил продаж. Конфликт между отделами обострился до предела. Продажники перестали верить любым лидам из рекламных каналов, маркетолог потерял доверие.
Вывод: дешевый лид – не всегда хороший лид. Если не определить критерии качества вместе с продажами, алгоритм будет снабжать «пустышками», а отдел продаж – игнорировать заявки.
Когда «правильные» лиды не покупают
После провала с лид-формами маркетолог скорректировал подход. Вместе с коммерческим директором был прописан четкий портрет идеального клиента: должность, бюджет, полномочия. Рекламные кампании перестроили строго под этот портрет. Стоимость лида выросла в три раза, зато заявок стало меньше, и каждая, казалось бы, соответствовала критериям. Передали 20 лидов в продажи. Прошел месяц – одна сделка. Руководитель отдела продаж снова недоволен: «Вы привели дорогих лидов, а они не покупают».
Что произошло? На этот раз проблема оказалась не в качестве лидов, а в обработке. При прослушивании записей разговоров выяснилось: продавцы звонят «директорам» и с порога спрашивают: «Вам нужно наше решение?» Слышат «нет» – вешают трубку. Ни попытки выявить потребность, ни работы с возражениями, ни назначения встречи. Маркетинг привел платежеспособных людей, которые еще не осознали свою потребность. Продажи не умели (или не хотели) работать с «холодными» лидами. Система дала сбой на стыке.
Отсутствие единого SLA (Service Level Agreement) привело к тому, что:
- Маркетинг не знал, как именно продажи обрабатывают заявки.
- Продажи не имели скриптов для работы с разными категориями лидов.
- Не было договоренности о том, какие лиды считаются «передаточными», а какие – «браком».
Конфликт был разрешен только после совместных тренингов и внедрения четких правил: маркетинг обязался передавать не только «горячих», но и «теплых» лидов, а продажи – обрабатывать их по единому скрипту.
Как системно устранить конфликт между отделами
Вот проверенный на практике алгоритм.
Шаг 1. Ввести общую цель, а не разные KPI
Вместо того чтобы держать две команды на разных показателях, нужно сформулировать единую цель, за которую отвечают оба отдела. Например: «выручка от новых клиентов» или «количество сделок».
Дальше эта цель разбивается на две взаимосвязанные части:
- Маркетинг отвечает за количество лидов с заданным качеством.
- Продажи – за конверсию этих лидов в сделки.
Если маркетинг привел 500 лидов, а продажи закрыли 2 сделки – оба провалили общую цель. Это снимает вопрос «кто виноват» и переводит фокус на совместное улучшение процесса.
Шаг 2. Создать SLA – соглашение о передаче лидов
SLA – это документ, который фиксирует правила игры. В нем должно быть:
- Портрет целевого лида. Не абстрактно, а конкретно: должность, отрасль, бюджет, стадия готовности. Этот портрет разрабатывается совместно отделом маркетинга и отделом продаж.
- Категории лидов. Горячие (звонить в течение 5 минут), теплые (в течение часа), холодные (передавать в отдел развития или прогревать контентом).
- Скрипты обработки. Что говорить в первом звонке, какие вопросы задавать, как фиксировать результат.
- Время реакции. Например, 90% лидов должны быть обработаны в течение 15 минут с момента передачи.
Когда у всех есть единый документ, исчезают споры: «это лид или нет», «почему не позвонили вовремя».
Шаг 3. Внедрить сквозную аналитику
Маркетинговые кабинеты показывают только промежуточные метрики. Чтобы оценить реальную эффективность, нужно связать рекламные расходы с продажами. Для этого подключаются:
- CRM-система (фиксация всех сделок).
- Коллтрекинг (запись и анализ звонков).
- Системы веб-аналитики с передачей целей.
Сквозная аналитика позволяет видеть не «сколько лидов», а «сколько выручки принес каждый канал». Это снимает вопрос о ценности того или иного источника. Продавцы перестают игнорировать заявки, когда видят, что из определенного канала приходят реальные деньги. Маркетолог перестает гнать дешевые лиды, если видит, что они не окупаются.
Шаг 4. Проводить регулярные совместные встречи
Раз в неделю или раз в две недели – встреча маркетологов и продажников. Повестка:
- Маркетолог показывает, какие каналы работают, какие лиды пришли, по каким запросам.
- Продавцы рассказывают, с какими возражениями столкнулись, каких лидов не хватает, какие кейсы закрылись.
- Вместе корректируют рекламные кампании, скрипты, портрет клиента.
Такие встречи разрушают барьер «мы против них». Команды начинают воспринимать друг друга как партнеров.
Шаг 5. Объединить мотивацию
Если у маркетинга бонус зависит только от количества лидов, а у продавцов – только от выручки, конфликт будет вечным. Нужно ввести общий бонусный фонд, который зависит от выполнения общей цели. Например, процент от выполненного плана по выручке распределяется между отделами. Тогда обе стороны заинтересованы в том, чтобы вместе улучшать качество лидов и их обработку.
Как алгоритм работает на практике
Эта система была внедрена в компаниях из сфер b2b-услуги, e‑commerce, локальный сервис. Усредненные результаты через 3-4 месяца:
- Конверсия из лида в сделку выросла с 4-6% до 18-24%.
- Стоимость привлечения клиента снизилась на 20% за счет отсева нецелевых заявок и повышения качества обработки.
- Выручка от маркетинговых каналов увеличилась в 1,5 раза без роста бюджетов.
- Количество конфликтов между отделами сократилось до единичных случаев.
Эти цифры – не результат «волшебной настройки», а итог системной работы. Главное изменение – переход от конкуренции к сотрудничеству.
Выводы
Конфликт маркетинга и продаж – не норма. Это следствие разрозненных KPI, отсутствия единых правил и замкнутых отчетов. Пока маркетинг измеряет охваты, а продажи – закрытые сделки, они никогда не будут двигаться синхронно. Когда все описанные выше шаги внедрены, начинает работать системный подход. Маркетинг перестает «сливать бюджет», а продажи – игнорировать заявки. Обе команды начинают работать на один результат – рост бизнеса.
Также читайте:
Немного удивляет, что ситуция рассмаривается как-то слишком в общем.
Предлагается приводить только те лиды, которые способен продать отдел продаж.
Но при этом не учитывается способность отдельных продавцов продавать отдельные лиды.
Например, если в отделе продаж нет продавца способного продавать мужчинам, но и приводить мужчин не смысла.
Может быть нужно стремиться не только в персонализации рекламы, но и учитывать персонализацию продавцов?
Интересно, а кто участвует в этих встречах?
Только начальники или еще и коммерческий директор?
А может быть, еще и отдельных менеджеров пригласят.
Интересно, сколько их в описываемой фирме?
Я бы еще работу орготдела проверил, если он не может правильно KPI разработать и стимулирующую оплату предложить.
Очень странные умолчания...
Интересно, есть ли хоть одна (из тысяч) книжка по маркетингу, где маркетинг означает "ориентацию на лиды". Возникает очень странный разрыв - литература говорит одно, объясняя, что такое маркетинг, "специалисты" в полях говорят совсем другое. Или "специалисты" профессиональных книг не читают или наша вселенная треснула. Других альтернатив не вижу)))
Что касается вопросов статьи - вообще не вижу противоречий, если считать, что реклама, генерация лидов и продажи - это все маркетинговые функции. То есть всем этим должен управлять директор по маркетингу (если больше нравится - коммерческий директор), которого и нужно гнать в шею, если призванные сотрудничать отделы жалуются на соседей.
Уважаемый Сергей,
полностью согласен с Вашим замечанием по поводу "маркетинга, ориентированного на лиды".
Но замечу, что проблема не в коммерческом директоре, а в изначально отсутствующем понимании сути бизнеса руководством и персоналом компании из примера в статье (допускаю, что он сконструирован только для примера, но в таком случае ценность советов невелика).
Бизнес должен генерировать прибыль. Оттого весь функционал персонала, включая, но не ограничиваясь KPI и схемами премирования, должен быть завязан на появление прибыли в компании. Автор пишет об этом в рекомендациях, скромно оставляя в стороне вопрос - отчего в этой компании никого не интересует сущность этого бизнеса...
Ну и по мелочи:
Этот совет из области фантастики. Чувствуется глубокая теоретическая подготовка... при полном отсутствии практики. Узнать у заинтересовавшегося клиента его бюджет до прямого контакта (хотя бы телефонного) - ну я не знаю таких примеров в реальной работе.
Должность, кстати, тоже ни к чему. Если указать целевым лидом - сотрудника отдела снабжения, то главный инженер предприятия станет нецелевым?
В практике работы целевым является желающий решить проблему, а это может быть кто угодно в крупном предприятии.
В целом, на вопрос "кто наш клиент" должен быть найден точный ответ на стадии создания предприятия и сие понятие должно периодически уточняться по мере изменения как клиентских предпочтений, так и направления развития предприятия.
Автор — маркетолог, организация бизнеса не его зона ответственности...
Многие бизнесы по мере роста и ошибок в делегировании становятся размытыми и плохо скоординированными.
В том числе в зоне продаж.
Уважаемый Николай,
Это распространенное заблуждение. Возникло из времен, когда маркЕтинг отвечал за листовки и сувениры к новому году.
Правильно, когда бизнес строится от мАркетинга, а не от собственника.
Ой мама дорогая! Опять про курицу и яйцо. Давайте я картинками объясню знатокам, в чем разница между маркетингом и продажами, и почему отдел продаж - это отдельная функция, и руководитель там - не CMO, а CSO )))
Представьте: начало 20 века, людная городская улочка, лавка со всякой хозяйственной утварью. Перед входом стоит озорной парнишка-зазывала. Его задача - привести людей в лавку. Это и есть маркетолог!
А вот уже внутри за прилавком стоит миловидная барышня в переднике и весело щебечет с покупателем, чтобы тот не ушел без покупки. Это - менеджер по продажам.
Да, об этом не пишут кабинетные маркетологи (кстати, Филип Котлер, основатель маркетинга, был ученым-экономистом, а не продавцом совсем!!!), но это факт: работа маркетинга и продаж - разная!
Статья более чем актуальная, потому что никто толком не может сказать, как правильно подружить между собой эти две функции. Превосходное решение задачи! Спасибо автору!
CRM, коллтрекинг, Service Level Agreement, KPI, воронка продаж, вебфакинг - не хватает только моего любимого EBITDA)). Статья - абсолютный пример маркетингового шаманства, заставляющего заказчика войти в своеобразный транс и начать в этом трансе тянуться к бюджетному кошельку. Для реализации описанной в статье схемы взаимодействия отделов потребуются сотни (если не тысячи) человеко-часов и с десяток новых сотрудников, этот процесс взаимодействия генерирующих и контролирующих. Между тем, реклама и маркетинг в наше время - не слишком эффективные инструменты и основная нагрузка в плане повышения продаж лежит на менеджерах - продажниках, осуществляющих непосредственное взаимодействие с заказчиками. Приведёт ли это общение к созданию необходимого эмоционального фона, который в свою очередь трансформируется в акт продажи, как реакции на УТП компании - это уже показатель профессионализма продажников. И никакая CRM c EBITDA этого профессионализма не заменят. Так что ищите профессионалов - продажников, настроенных на непосредственное углублённое общение с заказчиком - и будет вам щастье. Не факт, конечно. Но очень возможно...))
Мало ли что правильно, у маркетологов и других сотрудников есть свое мнение на этот счет.
Да и у собственника тоже...
Да уж, так себе сравнение.
Маркетолог должен не только зазывать, но и разбираться, кого звать, а кого нет.
И что обещать, а чего у вас нет и не будет, тоже надо говорить.
Продавец должен не только выдавать товар в лавке, он должен еще и доносить ценность товара до покупателя.
И делать это понятным языком и дружелюбно.
Работа разная, а результат общий.
И работать надо на общий результат.
И платить надо тоже исходя из общего результата.
А отвечает за согласование работы орготдел.
А если он не работает, то это уже проблема собственника, да и всех сотрудников, которые из-за этого страдают.
Собственно, статья об этом.
А за пример спасибо.
В организациях часто за продажи отвечает имеено РОП. И маркетолог должен работать в тесной связке с ним. Потому что иначе маркетолог может привести с рекламы совсем не тех клиентов (например нецелевых, что часто бывает). Или клиентов, у которых не созрела готовность к покупке и их нужно ещё догревать.
Маркетолог и РОП в одном лице-такого я не встречала. Но есть CRM система, которая как раз и связывает всё вместе и помогает эффективно связать отдел продаж и отдел маркетинга и отслеживать весь путь клиента от рекламы до покупки.