Уже не первый год наблюдаю, как компании пищевой отрасли пытаются повысить уровень цифровизации. И начинают с внедрения ERP. Конечно, ERP-система – отличное решение, но один продукт не сделает бизнес цифровым. Я бы сравнил предприятие с человеком. Чтобы достичь успеха в каком-либо виде спорта, надо тренировать не одну мышцу, а совокупность мышц. Компания – это тоже живой организм. И для достижения результатов в цифровизации надо развивать разные грани. В этой статье поделюсь размышлениями – как это сделать.
Когда в компании наступает цифровая зрелость
В зрелом цифровом бизнесе решения на всех уровнях управления принимаются на основании данных, а не домыслов. При этом:
- На отдельных участках решения принимаются алгоритмами или искусственным интеллектом.
- Процессы и взаимодействие людей происходят в digital-среде, а не на бумаге или голосом.
- Данные рождаются в результате электронного исполнения процесса (а не вносятся вручную людьми, которые могут сделать это несвоевременно или исказить их).
Какие мышцы надо прокачать предприятию, чтобы стать цифровым
Цифровая зрелость складывается из нескольких взаимосвязанных элементов. Если развивать только один из них, получается не устойчивая цифровая модель, а отдельные фрагменты автоматизации. Я выделяю следующие параметры, чтобы делать выводы о компании:
- Автоматизация бизнес-процессов.
- Работа с данными.
- Система аналитики для принятия решений или поддержки принятия решений.
- Цифровые компетенции управленцев.
- Процессы поддержки IT-систем.
Далее разберем, что включает в себя каждое из этих направлений.
1. Автоматизация бизнес-процессов
Цифровизация предполагает, что мы собираем данные по процессу, принимаем решение о необходимости изменений и вносим их в этот процесс. Чтобы цикл работал, процесс должен быть автоматизирован. Именно автоматизация, помимо оптимизации конкретных функций, которые выполняют люди, позволяет:
- Накапливать данные по процессу.
- Использовать эти данные для анализа его эффективности.
- Вносить их в автоматизированную версию процесса, что существенно повышает управляемость, а также ускоряет вживление изменений в реальную деятельность.
Говоря про автоматизацию бизнес-процессов, я имею в виду автоматизацию именно самих процессов, а не учета. Для этого, как правило, используются специализированные системы: MES, WMS, TMS, SCM и прочие, которые имеют функционал для детального погружения в деятельность того или иного подразделения.
Индикатором перехода от автоматизации учета к автоматизации бизнес-процессов является композитный IT-ландшафт – добиться достаточной глубины проработки в одном продукте практически невозможно.
2. Работа с данными
Сюда я отношу два компонента:
- Нормализация данных. Когда появляется композитная архитектура, одни и те же данные начинают обрабатываться в разных системах. Чтобы избежать ошибок, нужен единый источник нормативно-справочной информации – система MDM. Однако явно работающие MDM пока имеет только порядка 5% компаний. В общем, рынку есть куда расти.
- Интеграция данных между системами. Чтобы композитный ландшафт выглядел как цельное информационное поле, а не как лоскутное одеяло, нужна шина данных. Однако, просто наличия шины – недостаточно. Ландшафтом важно управлять – проектировать и документировать нормативные и транзакционные данные, чтобы понимать: в какой системе какие данные рождаются; какие системы какие данные потребляют; в каком статусе находятся те или иные информационные потоки.
Тех, кто действительно управляет своим IT-ландшафтом, – пока единицы.
3. Система аналитики для принятия решений
Речь об использовании BI-систем, чтобы максимально наглядно представить накопленные данные для анализа и принятия решений на их основе. Здесь отмечу два нюанса:
- Данные, которые представлены в BI-системах, не всегда являются достоверными. Причина: существенный объем недоработок в рамках предыдущего пункта – работы с данными и обеспечения их качества. Банально разные службы при анализе такого базового показателя как выручка могут анализировать разные цифры.
- Данных много, но качество аналитических продуктов оставляет желать лучшего. В идеальной модели цифровой компании качество аналитического продукта должно быть таким, чтобы решение мог принять заранее заданный алгоритм, а не человек. Но в реальности даже те компании, которые имеют большое количество дашбордов, не всегда понимают, какие решения на основе этих данных принимать.
4. Цифровые компетенции руководителей
Ни одна система не функционирует сама по себе, а только в руках конкретных управленцев. И она может появиться, только если управленцы испытывают в ней потребность и могут сформулировать: как должна работать эта система.
В ближайшем будущем управлять компаниями будут все-таки люди, а не искусственный интеллект. И именно люди понимают:
- Стратегии бизнеса.
- Текущие целевые ориентиры.
- Тактические задачи.
- Какие участки системы наиболее важны, и что на этих участках является наиболее приоритетным, чтобы заниматься цифровизацией в этом направлении.
Первые три пункта несут в себе большой потенциал для развития компаний. Но ни один из них не взлетит, если у руководителей нет цифровых компетенций и профессионального спроса на цифровизацию. Ключевая задача топ-менеджеров – развивать компанию. Развитие происходит через изменение. И все бы хорошо, но пока люди дошли до позиции топ-менеджера, за эти годы, как правило, у них накапливается усталость от пройденного корпоративного пути. «Мы карабкались, покорили свою высоту, и теперь можем отдохнуть. А работают пусть другие» – думают они. Но акционеры при этом ожидают от топ-менеджмента совсем другого: инициатив и вложения энергии в развитие компании.
Такой подход, в том числе, влияет на уровень цифровых компетенций руководителей. Но чтобы их иметь, нужно продолжать карабкаться, а не занимать наблюдательную позицию.
- Совет для топ-менеджеров: вовлекайтесь в профильные комьюнити. Люди часто что-то не делают, потому что боятся, некоторые гордецы даже признаться себе в этом не хотят – кажется, что это стыдно. Участие в комьюнити открывает доступ к опыту других людей. Это, как минимум, помогает снять страхи. И, разумеется, дает возможность обогатить свой портфель компетенций чем-то новым и полезным.
- Совет для собственников: вовлекайте топ-менеджеров в профильные сообщества. А если не получится, то помните, что новое поколение управленцев уже растет. Это люди, которые воспринимают цифровизацию как нечто неотделимое от жизни. Считают, что по-другому быть не может. С ними точно изменения пойдут бодрее.
5. Процессы поддержки IT-систем
Когда в компании одна система-монолит, с ее поддержкой вполне справляется небольшое количество специалистов среднего уровня. Такая картина – это первый этап цифровой зрелости компании. Но по мере развития цифровой системы становится больше:
- IT-систем.
- Автоматизированных бизнес-процессов.
- Людей, вовлеченных в работу с IT-системами.
- Задач по работе с данными и аналитикой.
Все это приводит к тому, что в какой-то момент IT-ландшафт сильно усложняется. И процессы поддержки производительности и отказоустойчивости этих систем становятся жизненно важными для компании. Примеры базовых элементов: инструменты работы с задачами / обращениями пользователей и сервис-дески. Их использование или неиспользование также иллюстрирует уровень цифровой зрелости компании.
Это направление является поддерживающим для всех предыдущих пунктов. Без его развития компания не сможет закрепиться на верхних уровнях развития цифровой зрелости.
Также читайте:
Во-первых, Андрей, благодарю за статью. Интересная структурная метафора. А во-вторых, как практик, который занимается оптимизацией бизнес-процессов и цифровой трансформацией в различных проектах, хотел бы к вашим 5 "мышцам" добавить свои 5 "копеек" для обсуждения )
1. Порядок "прокачки" мышц.
В статье верно отмечено, что все элементы взаимосвязаны. Однако на практике критична последовательность. Частая ошибка — начинать автоматизацию до того, как процессы описаны и регламентированы (например, в нотации BPMN 2.0). Это приводит к "цифровизации хаоса": компания тратит ресурсы на то, чтобы быстрее делать то, что вообще не нужно делать. Сначала — аудит и архитектура процесса, потом — выбор инструмента (MES, WMS, CRM).
2. Данные: проблема не в шине, а в дисциплине.
Полностью согласен с тезисом про MDM и качество данных. Добавлю с практической стороны: даже самая совершенная шина данных не спасёт, если на уровне операционных сотрудников нет культуры работы с цифрой. Если данные вносятся с задержкой, "вручную" или с искажениями — любая аналитика, включая BI-дашборды, превращается в визуализацию домыслов. Цифровая зрелость начинается не с софта, а с управленческих ритуалов и мотивации.
3. Компетенции: не только топ-менеджмент.
Пункт про цифровые компетенции руководителей — ключевой. Но я бы расширил фокус: цифровая трансформация буксует часто не на уровне топ-менеджеров, а на уровне линейных руководителей и исполнителей. Именно они генерируют первичные данные и работают в системах. Их вовлечённость и понимание "зачем это нужно" — такой же критический ресурс, как и стратегическое видение акционеров.
4. Поддержка как драйвер, а не сервис.
Процессы поддержки ИТ-систем часто воспринимают как затратную функцию. Однако в зрелой модели именно сервис-деск и система управления инцидентами становятся источником ценной аналитики: какие процессы чаще всего "ломаются", где пользователи сталкиваются с барьерами, какие доработки дают максимальный эффект. Это обратная связь для развития всей цифровой архитектуры.
Ну и пятая "копейка". Модель из "5 мышц" рабочая, но её эффективность, как мне кажется, определяется не наличием компонентов, а качеством их интеграции в управленческий цикл компании. Ведь, как написано в самой же статье: "Компания – это тоже живой организм.". Таким образом, цифровая зрелость — это не проект с датой окончания, а непрерывный процесс адаптации, где технология, данные и люди развиваются синхронно и непрерывно.