Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Шурин, Михаил Шепелёв, Дмитрий Чуркин, Владимир Зонзов, Роман Сюров, Роман Крячко, Дмитрий Ляшенко, Владимир Токарев, Наталья Кравченко, Андрей Бровко, Дмитрий Малявкин, Фахри Агаев, Сергей Капустянский, Михаил Караваев, Валерий Андреев, Антон Врублевский, Сергей Левицкий, Сергей Шилин, Александр Пономарев, Владимир Бугаев, Евгений Дмитриев, Александр Ковалёв, Татьяна Орлова, Михаил Черноусов, Андрей Роговский, Дмитрий Федоров, Сергей Попов, Михаил Кузнецов, Олег Севодин, Михаил Степанов, Елена Басалаева, Игорь Адеев, Татьяна Лапшина, Константин Куликов, Михаил Лурье, Павел Кузовников, Нина Хюнен, Андреас Штоль, Станислав Фурта, Аркадий Теплухин, Святослав Иванов, Юрий Гурин, Андрей Тутубалин, Игорь Одинов, Игорь Кандауров, Елена Аронова, Сергей Мамин, Антон Французов, Роман Смирнов, Олег Кулагин, Татьяна Волочкович, Владимир Жуков, Мария Москвина, Александр Логинов, Алексей Ключников, Илья Мытин, Артём Григорьев
Руководитель, Беларусь
Наталья Кравченко пишет:
Михаил Кузнецов пишет:
Наталья Кравченко пишет:
А вы знаете ВУЗы, где учат строить системы?

Системы учат строить в школах. Вспоните матеманику, раздел "решение систем уравнений". Все обучение в вузах строиться в соответствии с этим.

Главное при поиске системности соблюсти целостность. Целостность это основное чего не хватает управленцу на работе. Если она там есть честный управленец идет дальше искать ее отсутствие.

Михаил,  весьма теоретический ответ с моей точки зрения. Мы говорим про системы менеджмента, управления предприятием, а Вы отвечаете про системы уравнений в школе.  В школе не учат менеджменту. Да и ученики не способны "взять" эти данные. Если вы в "общетеоретическом смысле", то я не хочу это обсуждать.

Пятерка по математике точно не гарантирует управленческую успешность.

Наталья, вы правы. Дело в том, что типы систем бывают разные. Математические системы - это одно. А организационные системы (команда, экипаж, трудовой коллектив и т.п.) - это совсем другое. Они обладают совершенно особыми свойствами,и "материал для построения" такой системы в корне отличается от материи для математических, ай-тишных систем и других технологических систем. Ближе всего к работе с оргсистемами - это военные и представители творческих профессий.

ЕСли вы хотите строить оргсистемы - вы должны начать изучать успешные образцы уже созданных таких систем. Если хотите подробнее - пишите мне на почту или звоните, контакты у меня на сайте siaconsult.by

Руководитель, Беларусь
Константин Куликов пишет:
Наталья Кравченко пишет:
Про диверсионный анализ - очень интересно. если есть  - киньте ссылочку.

Пожалуйста, Наталья:

https://sapland.ru/kb/articles/stats/kak-ispolizuya-diversionnii-analiz-triz-naiti-kriticheskuyu-uyazvimosti-grozyasc.html

Наталья Кравченко пишет:
Но Ваш ответ в целом говорит о том же - каждая сеть сама находит "дыры" и латает их. Как правило, после того, как уже "утекло" - то есть некой системной дисциплины нет

Напротив, именно диверсионный подход (анализ/прогноз) и есть универсальная дисциплина, позволяющая ПРОГНОЗИРОВАТЬ и устранять места скрытого/потенциального брака, финансовых и энергопотерь, а также возможных техногенных аварий, катастроф и бизнес-уязвимостей ДО их обнаружения и использования злоумышленниками. Однако…

Во-первых, кто из топ-менеджеров о диверсионном анализе вообще знает (как и о ТРИЗ в целом)?

Во-вторых, «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Это куда универсальнее.

Константин, знаете - что является потенциально самым слабым и наименее устойчивым звеном в системе компании??? СОЗНАНИЕ и психика человека, принимающего решения. При соответствующей мотивации он "уложит" замертво самую совершенную технологическую систему.

Я системный аналитик, про диверсионный анализ тоже слышу впервые. Зато хорошо знаю такую вещь, как оценка рисков - включая риски стратегического характера.

 

Адм. директор, Белгород
Татьяна Волочкович пишет:
Мы говорим про системы менеджмента,

интересная тема. Для начала было бы неплохо определиться, что это такое - "системы менеджмента".

Вот и автор призывает менеджеров задавать себе вопрос утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Жаль, что автор не уточнил, что именно менеджер должен строить под названием "система"

Руководитель, Беларусь
Сергей Мамин пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
Мы говорим про системы менеджмента,

интересная тема. Для начала было бы неплохо определиться, что это такое - "системы менеджмента".

Вот и автор призывает менеджеров задавать себе вопрос утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Жаль, что автор не уточнил, что именно менеджер должен строить под названием "система"

Начинать нужно не с делания, а с думания. НАш бизнес сразу хочет ДЕЛАТЬ. А мыслительная работа рассматривается как лёгкая и ненужная.

ЕСли менеджер не осмыслил - какая система управления ему нужна, как её выстроить, как она должна функционировать, чем и как она должна быть обеспечена - то все ДЕЛАНИЯ будут или бесполезными, или вредными. 

Адм. директор, Белгород
Татьяна Волочкович пишет:
ЕСли менеджер не осмыслил - какая система управления ему нужна, как её выстроить, как она должна функционировать

Согласен с Вами. Но вопрос в том, что понимать менеджеру под термином система. Продаж, управления, мотивации и т.д.

В статье речь идет о строительстве систем. Ну допустим, менеджер заявляет, что система построена. Как это проверить? 

Автор этот вопрос не раскрывает. Вот что есть в статье:

" создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации". 

Это все?

Причем в определении списка действий по созданию системы входит система мотивации.

Эта фраза автора может быть изложена так:

создавать систему -  это значит создавать систему мотивации и еще кое что (горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации). 

Определять систему через систему как то непросто.

Хотелось бы понять тогда, что такое система мотивации

Исполнительный директор, Самара
Сергей Мамин пишет:

Жаль, что автор не уточнил, что именно менеджер должен строить под названием "система"

Система бесперебойного поступления своих личных доходов, конечно :))

Адм. директор, Белгород
Дмитрий Чуркин пишет:
Система бесперебойного поступления своих личных доходов,

Хороший вариант для автора. А для меня как читателя, остается вопрос: что это за конструкция такая - система поступления доходов? Доход поступает, это легко понять и проверить. А вот как проверить, что создана именно система поступления доходов?

На бытовом уровне догадаться можно. Но совпадает ли это мнение с другими людьми, обсуждающими вопрос строительства систем.

Получается как в анекдоте. 

- Вот! 

- что вот? 

- система построена!

- Вот это и есть система?

- да!

- странно. Я ее как то иначе представлял

Руководитель, Беларусь
Сергей Мамин пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
ЕСли менеджер не осмыслил - какая система управления ему нужна, как её выстроить, как она должна функционировать

Согласен с Вами. Но вопрос в том, что понимать менеджеру под термином система. Продаж, управления, мотивации и т.д.

В статье речь идет о строительстве систем. Ну допустим, менеджер заявляет, что система построена. Как это проверить? 

Автор этот вопрос не раскрывает. Вот что есть в статье:

" создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации". 

Это все?

Причем в определении списка действий по созданию системы входит система мотивации.

Эта фраза автора может быть изложена так:

создавать систему -  это значит создавать систему мотивации и еще кое что (горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации). 

Определять систему через систему как то непросто.

Хотелось бы понять тогда, что такое система мотивации

Как создавать систему и какую? переложите эту задачу на язык военного дела, и вам всё станет понятно

Инженер, Омск

Забавная получается дискуссия: Стоило одному выдернуть предложение с серидины и сразу разговор пошёл в совершенно никак несвязанное с сутью русло. Тут прям, как по классике: "Смешалось всё: кони, люди, залпы тысячи орудий..."

Адм. директор, Белгород
Александр Ковалёв пишет:
Тут прям, как по классике: "Смешалось всё: кони, люди, залпы тысячи орудий..."

"Смешались в кучу кони, люди,
И залпы тысячи орудий
Слились в протяжный вой..."

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.