Проблемы неразвитой системы менеджмента

Я часто наблюдаю один и тот же сценарий: компания внешне уверенно растет, есть команда, продукт, планы, амбиции. Но стоит заглянуть внутрь, и становится видно, что управление как система отсутствует. Все держится на одном человеке – на собственнике. И не потому, что он так хочет, а потому что иначе бизнес просто разваливается.

Признаки, что в компании не работает тактический уровень управления

Большинство собственников даже не замечают, что глубоко погружены в операционку. Снаружи кажется: все нормально, все работает. Но если честно посмотреть на процессы изнутри, картина всегда одна и та же. Собственник искренне считает, что:

«Я стратег».
«Я не занимаюсь операционкой».
«У меня сильные топы».
«Команда все закрывает».
«У нас есть планерки».

Но когда вскрываются реальные управленческие паттерны, выясняется следующее:

Все ключевые решения проходят через собственника.
Топ-менеджеры работают как ведущие исполнители, а не управленцы.
Планерки превращаются в хаотичные обсуждения.
Решения не фиксируются.
Задачи не доводятся до результата.
Ответственность размыта.
Команда живет в авралах и пожаротушении.

Это и есть микроменеджмент. Только не грубый и не авторитарный, а скрытый, интеллигентный, упакованный в красивые слова о стратегии.

Планерки умирают как формат

«Мы начали делать планерки, но через месяц отказались» – эту фразу я слышу в каждом третьем проекте. Планерки не выживают в среде, где отсутствует тактический слой управления.

Планерки умирают, потому что существуют в вакууме: без структуры, без правил, без ритма, без анализа блокеров, без план-факта, без системы задач, без инструмента, который удерживает процессы, без подготовительных материалов, без единых стандартов отчетности. Вместо того чтобы стать инструментом синхронизации, планерка превращается в еженедельное совещание по обсуждению хаоса. Команда перестает видеть смысл, и формат умирает.

Все тушат пожары – никто не ищет причины

Это главный симптом отсутствия тактики. В компаниях, где тактический уровень не выстроен, происходит следующее:

Никто не делает root-cause analysis.
Ошибки повторяются из месяца в месяц.
Решения принимаются под давлением эмоций.
Нет истории управленческих решений.
Нет анализа повторяющихся провалов.
Ответственность размыта.
Менеджеры не учатся на ошибках.

Жизнь компании проходит по циклу: пожар → собрались → потушили → выдохнули → забыли → повторилось. Бесконечный круг пожаротушения создает иллюзию работы, но не дает развиваться совсем.

Когда появляется минимальная системность, появляются результаты

Приведу пример из практики. Компания с выручкой около 20 млн рублей в месяц. Увеличили выручку через три месяца до 28 млн рублей, не трогая маркетинг и продажи. Что сделали:

Описали оргструктуру «как есть».
Определили роли и зоны ответственности.
Внедрили ритм управления.
Запустили систему задач.
Ввели протоколы решений.
Создали единый формат отчетности.
Сформировали минимальную тактическую архитектуру.

Рост дал не маркетинг – рост прибыли дала тактика. То, что почти не видно со стороны, но резко меняет управляемость бизнесом.

Почему собственники саботируют развитие системы

Реальный кейс. Финтех-компания: 150 человек, оборот – 50+ млрд в год, сильный рынок, сильный продукт, сильная экспертиза, но отсутствует системное управление. Анализ выявил следующие узкие места:

Не хватает пяти топ-менеджеров.
Не хватает пяти руководителей среднего звена.
За год сменилось пятеро HR-специалистов.
Решения принимаются вручную.
Стратегия не приземляется.
Операционка захватывает всех.

Корень проблемы лежал на поверхности:

Собственник выбирал «удобных», а не компетентных сотрудников.
Страх потерять контроль блокировал найм сильных руководителей.
Тактический слой отсутствовал полностью.
Стратегия жила только в голове собственника.

Мы приняли решение зайти глубже: я вошел в операционный контур работы с командой управленцев. Мы внедрили:

Еженедельные тактические планерки.
Единый формат отчетов.
Синхронизацию между отделами.
Протоколы решений.
Персональную ответственность.
Фиксацию блокеров и рисков.
Прозрачную систему задач.

И уже через месяц всплыло на поверхность то, что система много лет скрывала: кадровые дыры, провалы в управлении, отсутствие роли COO, невозможность масштабировать продукт, хаос в коммуникациях, просрочки по ключевым проектам, отсутствие хора из руководителей – только соло собственника. Когда правда стала очевидной, произошло типичное для бизнеса без тактической зрелости – собственник начал саботировать процесс. Причин этому несколько:

Стало страшно отпускать контроль.
Вскрылись темы, которые давно откладывались.
Стало видно, кто из топ-менеджеров не справляется.
Система начала требовать реальных решений.
Привычная модель власти начала меняться.

Как только я вышел из операционного контура, команда вернулась в прежний бег по кругу: пожары → совещание → временное решение → забыли → снова пожар. Это не про слабость людей, а про отсутствие тактического каркаса, без которого компания неизбежно проваливается назад в хаос.

Почему так важен тактический слой управления

Собственник живет стратегиями, масштабированием, идеями. Топ-менеджеры живут в текучке, задачах, авралах и операционке. А тактического слоя между ними не существует.

Как работает бизнес без тактики? Стратегия не приземляется. Операционка засасывает всех. Решения принимаются хаотично. Команда работает несинхронно. Изменения буксуют. Компания стоит на месте.

Тактика – это мост: куда идем → что делаем → кто отвечает → как двигаемся → что корректируем. И если моста нет, весь бизнес стоит на ощущениях, а не на управлении.

Отсутствие тактического уровня – главный блокатор роста компаний. Не маркетинг. Не продукт. Не продажи. Не финансы. Именно тактика отвечает за управляемость, согласованность действий, скорость решений, прозрачность, ответственность, внедрение изменений, зрелость менеджмента, преобразование стратегии в результат.

Когда появляется тактический уровень управления, компания меняется за 2-8 недель. Уходит хаос. Появляется ясность. Система начинает работать, а не «держаться на лучших». Собственник, наконец, выходит из операционки. Команда перестает «тушить пожары», а начинает управлять. Тактика – это фундамент, без которого рост бизнеса невозможен.

Также читайте:

+30231 Анатолий Курочкин Аналитик, Москва 05 декабря 2025, 16:26

Ольга Сырышева пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Не хватает пяти топ-менеджеров. Не хватает пяти руководителей среднего звена. В компании с 150 сотрудниками, при обороте 50+ млрд в год, нужны ещё 5 Топов ? И 5 мидлов ? Возьмите меня туда уборщицей ! Пользы будет больше !

Возможно структура разработана под рост количества проектов или девесификацию продукта? Раз так четко определено что кого -то не хватает.

В моей практике такого рода дефициты руководителей встречались при наличии большого количества региональных филиалов, где у филиала ключевая задача - продажи и сервис. Второй кейс с таким дефицитом руководителей - развивающееся направление услуг высокоуровнего технического сервиса- 4 уровня сложности было запланировано - если без деталей, то руководитель этого нового направления набирал молодых и энергичных, без особого опыта , не выстраивая структуру, а раскидывал задачи ситуационно, хотя какие-то названия руководящих должностей у молодежи этой были. Эти названия не пересекались с задачами. Идея заработала, но на энергии и включенности верхнего руководителя продукта. Очевидно было, что он отлично знал технический предмет, но не был управленцем. Выбрался только на том, что один из молодых по природе был "строителем систем" , он в группе этой придумал и автоматизировал систему управления операционкой , тот самый тактический уровень. Верхний поддержал. Без этого не вытянули бы.

Хочу сказать , что если отвлечься от циф приведенного автором кейса, то по сути отличная статья, с тактикой много где проблемы . Собственники , они же больше визионеры , стратеги и предприниматели , чем менеджеры. А нет проработанной системы операционного управления - нет возможности делегировать без потери качества управления, что и не позволяет собственнику выскочить .

Что касается саботажа собственником выхода из операционки, то при тех обстоятельствах и степени упорядоченности операций он был прав.

Что нужно делать чтобы решить проблему с личным восприятием и отношением к передаче части власти - вопрос собственника к менторам и коучам , если он захочет что-то менять.

Если у него нет запроса на такие перемены, то консультант может только описать ситуацию, риски и сделать свои предложения. Зачем зовут консультантов ? хотят идей. Это как в старом анекдоте когда толстяку врач рассказывает , что для похудения нужно меньше есть и больше двигаться, а толстяк ругается что врачей нормальных не осталось.

Многие специалисты , как штатные так и приглашенные консультанты с этим сталкивались Я не исключение. Видела на этом ресурсе и дискуссиии по этому вопросу. Было бы интересно почитать материал консалтеров с большим опытом и кейсами как решались такие вопросы с собсвенниками .

Вы правы, но вот цитату привели не мою под моей фамилией. )))