Что такое взвешенное решение и как его принять

Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.

В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.

Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.

Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.

Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.

Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.

Этапы принятия решений

Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.

решение задач

Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.

Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.

Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.

Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.

Типология задач

Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.

типология задач

Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.

Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.

Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.

Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.

Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.

Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.

Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?

постановка задач

Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.

На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.

На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.

Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.

Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:

  1. Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
  2. Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
  3. Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
  4. Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
  5. Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород
Михаил Лурье пишет:

Если такой умный работник начнет из подручных материалов делать тележку, то на это может уйти весь день, и он не выполнит дневную задачу.

Может ему надо написать докладную о выделении ему тележки, чтобы ее купили или поручили ремонтному участку ее изготовить.

Какой Вы, однако, дотошных, Михаил. С Вашей лёгкой руки, заряжен ряд подзадач многие из которых тоже окажутся нетипичным.

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Изменился СПОСОБ РЕШЕНИЯ этой задачи.

Иногда на обдумывание способа изменения решения типовой задачи - то есть такой которая "мозолит глаза" ежедневно уходят не только дни, но и месяцы, а то и годы. а уж на практическое введение нового способа время растягивается вообще безразмерно!

Стереотип затягивает как болото и держит крепко, особенно если самому эти условные "50 мешков картошки" на собственном горбу таскать не надо, а есть кто-то кого можно заставить это делать при помощи "кнута", "пряника" или "морковки". Но до тех пор пока этот кто-то перестанет реагировать на подобную стимуляцию. Вот тогда и начинается сбор информации - что делать с типовой задачей? Изменить саму задачу или изменить способ решения этой задачи!

Прямолинейное решение задачи, то есть "деловое" без всяких скидок на внешние условия и на препятствия со стороны заинтересованных сохранить существующую систему дает искусственный интеллект. Но он настолько прямолинеен и совершенно не гибок, что его советы часто идут во вред существующей системе. А как хочется и систему сохранить и изменить способ решения задачи, естественно в пользу этой системы.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Ну если есть кому писать и кому делать, то почему бы и нет?

Когда Василий Сталин сидел во Владимирском централе, он работал в механических мастерских и по его чертежам собрали удобную тележку, на которой до сих пор развозят баланду из столовой в корпуса. Скоро тележку обещают «списать» в тюремный музей.

Ссылка на первоисточник:

http://maxpark.com/community/5739/content/2437381
Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Олег Шурин пишет:
Изменился СПОСОБ РЕШЕНИЯ этой задачи.

Если Вы, Олег, пойдёте другим путём, меняя типология на типичные и не типичные решения, я не стану возражать. Замечу только, что тир решения зависит от типа задачи. Если Вы не ставите не типичную задачу, то и решения не ищете.

Вы меня не слышите. У любой задачи (типовой или нетипичной) есть несколько вариантов решения. Типичный и нетипичный. Вспомните Гордиев узел. Типичная задача - РАЗВЯЗАТЬ узел. Типичное решение - развязать. Нетипичное - разрубить. В итоге нетипичного РЕШЕНИЯ была решена ТИПИЧНАЯ задача.

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
В итоге нетипичного РЕШЕНИЯ была решена ТИПИЧНАЯ задача.

И Александр Македонский завоевал Азию!

Финансовый контролер, Казань
Михаил Лурье пишет:
Если такой умный работник начнет из подручных материалов делать тележку, то на это может уйти весь день, и он не выполнит дневную задачу.

Михаил, с другой стороны целый день таская мешки, у него не появится время для тележки. :-)

Генеральный директор, Москва
Валентина Путилина пишет:
Олег Шурин пишет:
Изменился СПОСОБ РЕШЕНИЯ этой задачи.

Иногда на обдумывание способа изменения решения типовой задачи - то есть такой которая "мозолит глаза" ежедневно уходят не только дни, но и месяцы, а то и годы. а уж на практическое введение нового способа время растягивается вообще безразмерно!

Стереотип затягивает как болото и держит крепко, особенно если самому эти условные "50 мешков картошки" на собственном горбу таскать не надо, а есть кто-то кого можно заставить это делать при помощи "кнута", "пряника" или "морковки". Но до тех пор пока этот кто-то перестанет реагировать на подобную стимуляцию. Вот тогда и начинается сбор информации - что делать с типовой задачей? Изменить саму задачу или изменить способ решения этой задачи!

Прямолинейное решение задачи, то есть "деловое" без всяких скидок на внешние условия и на препятствия со стороны заинтересованных сохранить существующую систему дает искусственный интеллект. Но он настолько прямолинеен и совершенно не гибок, что его советы часто идут во вред существующей системе. А как хочется и систему сохранить и изменить способ решения задачи, естественно в пользу этой системы.

Это больше зависит от СКЛАДА ума. Большинству людей и в голову не придет САМА МЫСЛЬ о придумывании тележки.

Аналитик, Нижний Новгород
Олег Шурин пишет:
Вы меня не слышите.

Ну, это ещё надо посмотреть кто кого не слышит. Вас--то я понимаю. Это Вы не понимаете меня.

Хорошо, разберём Ваш пример с узлом. Типичная задача - развязать узел. Вас это решение не устраивает по временным критериям и Вы меняете задачу на: как сократить время. Если Вы не ставите эту задачу, то и не решаете. Если решаете, то ставите. Вы всё время не замечаете трансформации задачи.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Петр Подолякин пишет:
Михаил, с другой стороны целый день таская мешки, у него не появится время для тележки. :-)

Так в том все и дело, что работая под жесткой необходимостью выполнить текущее задание, очень сложно что-то модернизировать без привлечения дополнительного ресурса в виде свободного времени или помощи с чьей-то стороны.

Возможно ему надо выйти в свой выходной или переложить свой рабочий план в какой-то день на кого-то.

Аналитик, Нижний Новгород
Михаил Лурье пишет:
Возможно ему надо выйти в свой выходной или переложить свой рабочий план в какой-то день на кого-то.

Опять целый куст подзадач. Вы так любу простую задачу потопите в куче идей. Аккуратней. В трудовых коллектива к таким относятся настороженно (типа, что больше всех надо?) или используют в качестве гужевого транспорта.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.