На моей сознательной управленческой практике текущий период турбулентности – самый длительный. Поэтому мое отношение к кризисному управлению сильно поменялось за последние годы. И я довольно скептически отношусь к универсальным советам в духе «в кризис главное не резать», «людей трогать нельзя», «надо просто переждать». Иногда сокращение расходов – самое правильное решение, иначе бизнес просто не доживет до следующего этапа. Вопрос в другом: как сделать так, чтобы вместе с оптимизацией не сломать работающий механизм компании.
Как грамотно сокращать персонал в кризисные времена
На любом промышленном предприятии большая статья расходов – ФОТ. И когда падает объем производства, первая мысль довольно очевидная: людей много, загрузки мало, значит, надо сокращать персонал. Я бы с этого не начинал. Сначала стоить посмотреть на график работы, количество смен, загрузку отдельных участков. Где-то можно убрать смену, где-то сократить рабочее время, где-то временно перераспределить людей.
Важный момент: нельзя просто объявить сотрудникам, что с понедельника они работают меньше и получают меньше. С такой экономией можно получить ситуацию, когда первыми уйдут именно хорошие специалисты. Сильный сварщик, хороший мастер, опытный производственник быстрее найдет себе другое место, чем работник, которого держали скорее по инерции. В итоге, расходы вроде бы сократились, но качество команды ухудшилось.
Подобные изменения должны сопровождаться нормальным разговором с коллективом. Через обычное человеческое объяснение: что происходит с рынком, почему меняется загрузка, что компания пытается сохранить. Задача ведь не в том, чтобы любой ценой сохранить всех. Задача – сохранить костяк, на котором потом можно будет снова оживить производство.
Другая крайность – когда во время кризиса собственник говорит руководителям: «Дайте список тех, кого можно сократить». Дальше начинается субъективная история: кого мастер любит, кто удобный, кто молчит, кто лояльный, кто меньше спорит. Это плохая система. Надо отслеживать показатели эффективности: выработка, качество, выполнение нормы, производительность участка, брак и прочее, в зависимости от специфики производства. Руководитель должен понимать, кто относится к продуктивным сотрудникам, кто к средним, кто к слабым.
На растущем рынке иногда можно позволить себе неэффективность. Когда денег достаточно, слабый сотрудник может просто потеряться на фоне общего объема. На падающем рынке такой роскоши уже нет. И если в момент сокращений у директора по производству нет объективных цифр, велика вероятность, что он сохранит не лучших, а самых удобных. Лояльность важна, но лояльность и результативность – это не одно и то же.
Как найти лишние расходы бизнеса
В любой растущей компании со временем появляется много вещей, которые в хорошие периоды незаметны: экспериментальные продукты, дополнительные автомобили, необязательные поездки, корпоративные расходы, проекты, в которые уже вложились, поэтому жалко останавливать, хотя непонятно, когда они вообще начнут приносить деньги.
В кризис по каждому такому расходу я задаю простой вопрос: если завтра это перестать финансировать, основной бизнес пострадает или нет? Если не пострадает – это один из первых кандидатов на сокращение. Но и здесь нельзя работать топором. Иногда проект, который пока только потребляет деньги, через полгода станет новым источником выручки. И вот здесь уже начинается не просто сокращение расходов, а нормальное бизнес-планирование.
Как научиться закрывать убыточные направления
Представим действующий бизнес, который уже падает, но пока еще генерирует деньги. Одновременно есть новый проект, который выглядит перспективным, но пока требует инвестиций. Интуитивно хочется сказать: если старое направление падает, значит, надо быстрее вкладываться в новое. Но сначала я бы задал другой вопрос: хватит ли денег дожить до момента, когда новое направление сможет содержать себя самостоятельно?
Постройте две условные «кардиограммы».
- Для нового проекта. Нужно понять, когда он выйдет хотя бы на самоокупаемость. Не когда покажет красивую выручку, а когда перестанет требовать постоянных внешних вливаний. Считать это нужно минимум в трех сценариях: позитивном, нейтральном и негативном.
- Для действующего бизнеса. Как будет меняться выручка, маржа, денежный поток, сколько он еще способен финансировать новое направление. Дальше эти две модели нужно просто наложить друг на друга.
Самая неприятная точка – когда старый бизнес уже не может финансировать новый, а новый еще не способен финансировать себя сам. В эту точку лучше не попадать. При таком планировании я особенно внимательно смотрю именно на негативный сценарий. В кризис опасно строить решения только на том, что «все должно пойти по плану». Скорее, не пойдет.
Как сократить производственные мощности на падающем рынке
Важно адекватно воспринимать размеры бизнеса в кризис. Расскажу случай из практики. Наше производство в хороший период работало примерно на объеме 120 единиц продукции в месяц. Под этот объем была построена структура: люди, оборудование, управленческий аппарат, все сопутствующие расходы. Потом рынок начал снижаться. Объем постепенно дошел до 50 единиц в месяц. Но предприятие все равно продолжало восприниматься по-прежнему. И это была критическая управленческая ошибка – слишком долго руководители жили с мыслью: «Скоро рынок восстановится, надо сохранить мощность».
В какой-то момент стало понятно, что надо перестать оптимизировать бизнес на 120 единиц. Надо перестроиться. Не урезать старую конструкцию, а пересмотреть процессы, структуру, количество людей, организацию работы и расходы. После этой перестройки оказалось, что небольшое производство может быть эффективным и даже приносить больше чистой прибыли в определенных условиях. Потому что большой объем – еще не показатель хорошего бизнеса. Важен не только выпуск. Важно, сколько стоит система, которая этот выпуск обеспечивает.
Как понять, что падение рынка не временное
Универсальной формулы нет. В каждом бизнесе своя сезонность, свой цикл сделки, свои пики спроса, свои особенности. В грузовой технике один рынок, в сельхозтехнике другой, в специализированном промышленном оборудовании третий. Но я бы смотрел на нарушение привычной картины. Допустим, на протяжении многих лет в определенном сегменте есть три выраженных сезонных пика спроса. И вдруг за год не происходит ни одного. Это уже не просто плохой период, а тенденция. Нужно хорошо знать нормальный расклад своего рынка. Иначе невозможно понять, где временная просадка, а где уже изменилась сама среда.
Выводы
В кризисные времена критически важно – быстро менять размер бизнеса. Когда рынок растет, быстро масштабироваться. Когда рынок падает, быстро сжиматься. Но не хаотично, а так, чтобы компания продолжала нормально работать. Нужно сохранить ключевые компетенции и возможность снова вырасти, когда появится спрос. Долго перестраиваться – это слишком дорогая роскошь. Надо учиться быстро адаптироваться к реалиям.
Также читайте:
лишний раз подтверждает правило "не нужно раздувать, чтобы потом не сокращать". не нужно держать кого-то "по инерции"
в кризис нужно усиливать компетенции коммерсантов!!! а не сокращать сварщиков и мастеров!
В кризис поздно усиливать компетенции, приходится действать как получится.
Действовать как получится не вариант - любая производственная система должна работать в одном направлении - вытягивании резульатов предидущей операции. Если изначально реализации и производство работали на мощности 120 единиц оборудования, то при снижении продаж до 50 единиц (а производство также готово делать 120) надо прорабатывать и администрировать в ПРОДАЖАХ.
Действовать как получится - это уже не система, это хаос.
Порог безубыточности просчитывается заранее,соответственно под него заранее можно нарисовать оптимальную производственную структуру.
Вот и прорабаиывают как получится, а получается 50, а не 120.
Перепроизводство — обычная ситуация, пора бы привыкнуть.
Ага, любимое сотояние маркетинга и продаж, да и не только...
Перепроизводство - это не обычная ситуация, а маркер кризиса управления
У нас всё маркер кризиса управления, но ведь живем как-то.
Согласен, но ведь бизнес не должен жить, а должен развиваться....
Согласен. И не только безубыточность - сценарии на разные случаи, структура затрат в рамках полной/частичной/сдельной занятости, аутсорс и проч. В норме всем понятно, что ФОТ - одна из основных статей расходов производства, но еще до того, как начать обсуждать варианты, основные сценарии уже должны быть просчитаны, в идеале - с использованием распределений производственных параметров/риск-факторов, в базовой версии - с учетом PERT-подходов.
Спасибо за статью. Для экономиста все понятно и корректно с точки зрения экономики организации. Но экономист не определяет кадровую политику.
Поэтому я не понимаю к кому обращение в данной статье? К генеральному директору как работодателю?
Следуя из уточнений по тексту: "...Другая крайность – когда во время кризиса собственник говорит руководителям: "Дайте список тех, кого можно сократить", - тогда это обращение собственника с вопросом кого можно сократить из самого руководящего состава.