На одной крупной конференции наблюдала интересный диалог спикера с залом. Одного руководителя спросили: «Сколько человек работает в вашей команде?». Он задумался и ответил: «Ну,… процентов 20...». Зал посмеялся, но смех получился нервный. Потому что многие руководители понимают, о чем речь. В компании могут быть оформлены десятки или даже сотни человек. Они получают зарплату, участвуют в совещаниях, отвечают в чатах, пишут отчеты. Но если посмотреть на их вклад в результат, картина часто оказывается другой.
- Есть люди, которые действительно двигают бизнес.
- Есть те, кто стабильно поддерживает процессы.
- Есть те, кто давно выгорел.
- Есть те, кто не на своем месте.
- А есть сотрудники, к которым просто привыкли: они вроде бы есть, но если честно спросить, что именно изменится без них, ответ будет не таким очевидным.
Здесь не стоит сразу уходить в простое объяснение: «люди плохие» или «никто не хочет работать». На практике все сложнее. В этой статье обсудим неудобные вопросы, над которыми стоит задуматься руководителю, когда появился неэффективный сотрудник.
1. Совпадает ли название должности и реальной роли кандидата?
В подборе персонала бывает незаметная ловушка. Вакансию формулируют через название должности: нужен менеджер, руководитель отдела, продажник, HR-специалист, операционный директор. Но название должности не отвечает на главный вопрос: какую задачу должен решить человек? Один и тот же «руководитель отдела продаж» в разных компаниях – это совершенно разные роли. Где-то нужно строить отдел с нуля. Где-то навести порядок, но не разрушить то, что уже работает. Где-то усилить дисциплину в команде или удержать сильных продавцов.
Если на входе это не проговорить, можно взять кандидата, который формально подходит. Резюме хорошее, опыт есть, говорит уверенно. А потом выясняется: не тот темп, не та самостоятельность, не тот стиль управления, не тот масштаб ответственности. Вакансия закрыта, а задача – нет. Поэтому полезно спрашивать себя не только «какого человека ищем», но и «какую проблему бизнеса он должен закрыть». Это сильно меняет и профиль кандидата, и вопросы на интервью.
2. Сотрудник не подошел или его не ввели в роль?
Адаптация новичка часто выглядит как формальность. Познакомили с командой, добавили в чаты, показали документы, дали задачи. Дальше начинается период ожидания. Может, разберется. Может, раскачается. Может, сам поймет. Иногда это срабатывает. Но не всегда.
На испытательном сроке важно не просто ждать, а смотреть динамику. Как человек понимает задачи? Как задает вопросы? Где ему нужна помощь? Что он делает сам, а где зависает без постоянного контроля? Есть ли движение к результату через две недели, через месяц, через два? Это не про микроменеджмент. Это про честную управляемость входа в роль.
Потому что бывает так: через три месяца руководитель говорит «не наш человек». А если разбирать ситуацию подробнее, оказывается, что ожидания были не проговорены, критерии результата не обозначены, обратная связь давалась случайно, а наставник существовал только в распечатанном адаптационном листе. И тогда вопрос уже не только к сотруднику.
3. Сотрудник справляется или к нему привыкли?
Самая сложная часть в управлении персоналом – честно посмотреть на уже работающую команду. Потому что к людям привыкают. Этот давно работает. Этот хороший человек. Этот не конфликтует. Этот слабоват, но у него сложная жизненная ситуация, сейчас не время трогать. Так остаются сотрудники, чей слабый результат давно встроился в систему. Их задачи доделывает руководитель, ошибки страхуют сильные коллеги. Их низкий темп становится нормой. Формально, человек работает. Фактически, команда платит за это своей скоростью.
Оценка в этом смысле нужна не для красивых таблиц и не для ежегодной процедуры «поставим всем баллы». А чтобы увидеть реальность:
- Кто действительно влияет на результат.
- Кто держит стабильность.
- Кто вырос и может взять больше.
- Кто перегружен или выгорел.
- Кто занимает роль, но, по сути, ее не закрывает.
И самый важный вопрос после оценки: какое управленческое решение из этого следует?
4. Развивать специалиста, переквалифицировать или расставаться?
Слабый результат не всегда означает, что сотрудника нужно увольнять. Возможно, он не на своем месте. Бывает, роль меняется, функционал оптимизируется, а человек остался прежним. Или его сильные качества не используются в текущей позиции. Поэтому зрелая работа с командой – это не деление людей на «хороших» и «плохих». Это попытка понять, где человек может давать максимальный вклад.
- Кого стоит развивать?
- Кого можно перевести на другую роль?
- Кому нужен наставник?
- Кого можно готовить в кадровый резерв?
- С кем пора честно расставаться?
Но здесь есть тонкая грань. Развитие не должно превращаться в бесконечное обучение чему-нибудь. Если у человека есть потенциал и мотивация, ему нужен понятный план, сроки и критерии. Если потенциала или желания нет, компания рискует годами инвестировать не в развитие, а в самоуспокоение.
Выводы
За словами руководителя, что в команде работает «процентов 20», часто стоит усталость от того, что людей много, а результат все равно держится на единицах. В такой ситуации первый импульс понятен: найти новых людей, заменить слабых. Но иногда полезно сначала остановиться и посмотреть на коллектив – не с позиции обвинения, а с позиции диагностики. Возможно, действительно, где-то допустили ошибку найма? Возможно, некоторые сотрудники «как-то сами втянулись», а не прошли адаптацию? Возможно, кто-то в команде держится только за счет сильных коллег? Возможно, по этому человеку решение давно назрело, но откладывается? Такие неудобные вопросы помогают видеть систему: кто действительно работает в компании на результат, а кто просто числится.
Также читайте:
Сотрудники не дотягивают по многим причинам, но самая важная роль поведения сотрудника - найм. Именно тут проявляются компетенции HR но у них свой результат работы - закрыть брешь в штатном расписании (получить KPI/премию/отпуск), а теперь еще и с использованием ИИ реальных компетентных сотрудников автоботы отсеивают еще на этапе отклика (не так оформлена, нет образования, но при этом трудовой опыт и стаж говорят об обратном). Так что реальных компетентных которые дотягивают можно получить лишь по "сарафанному радио" отрасли.
Интересно, как долго еще бизнес будет надеяться, что HR-службы смогут обеспечить его квалифицированными сотрудниками?
Может быть, это вообще не их прерогатива.
Раньше кадровики за документацию отвечали, а сейчас уже и в стратегические вопросы проникли.
Они, конечно, грамотно расширяются, масштабтруются, так сказать, но бизнесмены почему все еще на них надеятся?
Думают, что спихнули на кого-то отвественность, вот и все будет хорошо?
Никакого "спихнули" нет и быть не может, если есть четкая оргструктура и распределние обязанностей и функционала, в том числе поиск и найм компетентного персонала как первостепенная функция HRов, ну максимум что можно им добавить то документооброт в части должностных инструкций, хотя это высший пилотаж, они все по шаблону через ИИ пишут, а потом удивляются почему персонал выполняет функции с отклонениями.
Автор пишет: "Но иногда полезно сначала остановиться и посмотреть на коллектив – не с позиции обвинения, а с позиции диагностики".
Проблема гораздо глубже. В первую очередь, необходимо "посмотреть" не на коллектив, а на руководителя (-ей), помня об известной управленческой аксиоме: "Сотрудники работают так, как ими управляют".
Найм тоже в этой последовательности вторичен. Новички приходят в компанию и сразу попадают в сложившуюся систему управления, а старички уже в ней работают. И если ошибки в этой системе уже заложены, например: не правильно определены требования к компетентности сотрудников, нет системы адаптации и наставничества, ошибки в мотивации, не верно ставятся задачи, оцениваются результаты труда, не даётся обратная связь и т.д., сотрудники всегда будут "не дотягивать", а руководители пребывать с "чувством безысходности".
Обожаю правильные вещи.
Но вот на практике все-таки в основном «спихнули».
То есть утвердили обязанности и вперед, тащите результаты.
Но вот почему-то результат в итоге не устраивает.
Может быть, все-таки четкой структуры, распределения обязанностей и функционала недостаточно?
Понравилась эта мысль.
Еще обратил внимание, что в статье много внимания уделено оформлению позиции работника, а не процессам работы. В целом, логично смотреть на организацию (и как на процесс, и как на юридическую сущность) именно с позиций процессного подхода, тогда станет возможно четко описать влияние каждого сотрудника на итоговый результат. Одновременно удастся выявить "черные дыры" (работы, ведущие в никуда) и "миражи" (работы, которые планируются после старта тех, которые в принципе невозможны).
Сергей, ваша правда.
Диагностику полезно начинать не с команды, а с системы управления. Сотрудники редко «не работают» в вакууме, на их результат влияют постановка задач, ОС, мотивация и управленческие решения руководителя.
Но я бы не противопоставляла найм, руководителя и коллектив. В практике подбора и оценки топов это один контур: руководитель формулирует требования к роли, выбирает финально людей, вводит их в работу и дальше либо помогает им выйти на результат, либо сам создаёт условия, в которых они начинают «не дотягивать».
Поэтому вопрос не в том, чтобы обвинить коллектив. Вопрос в честной диагностике всей цепочки: кого берём, как управляем, как оцениваем результат и какие решения слишком долго откладываем. Именно там чаще всего и находится настоящая причина «неработающей» команды
Александр, я бы не стала всех HR под одну гребёнку. Уровень задач, зона ответственности и профессиональная компетентность в HR могут очень сильно отличаться: от кадрового администрирования и формального закрытия вакансий до глубокой работы с руководителями и резервистами
Спасибо, что написали. Проблема Штольцев и Обломовых нескончаема...
Хочу отметить два пункта.
1. "Возможно, кто-то в команде держится только за счет сильных коллег?"
Да, так и есть. Даже есть название этому явлению: эффект Рингельмана, или социальная леность. При увеличении размера команды личный вклад каждого неизбежно падает, возникает имитация бурной деятельности.
Я, например, изначально придерживаюсь оптимальной команды, состоящей из мини-групп, без необходимости разрастания штата, т.к. это дает мобильность в управлении.
На своем опыте, в случае возможности, отправляла работников на повышение квалификации или проводили обучение основам уже работников самих сегментов бизнеса (сейчас это называется финансовый бизнес-партнер проекта/дивизиона), а не брала под каждый новый функционал дополнительного работника в свою команду.
2. "Поэтому полезно спрашивать себя не только «какого человека ищем», но и «какую проблему бизнеса он должен закрыть». Это сильно меняет и профиль кандидата, и вопросы на интервью".
"Это про честную управляемость входа в роль".
В этом и вопрос, чтобы при найме состоялся честный разговор. Если работодатель видит сильного специалиста, но сам НЕ уверен в своей команде и перспективах развития, то рискует, что соискатель просто не согласиться, если честно обозначить все задачи.
Например, в компании срочно нужно решить вопрос с обеспечением финансирования новых проектов и тендеров, а соискателю в финотдел рассказывают про постановку управленческого учета и бюджетирования. Или компании нужно разрулить затяжные судебные кейсы, а будущему head of tax обозначают о международном структурировании бизнеса и налоговом планировании (совершенно разные опции). Ну, такая себе "морковка".
Хорошая статья! Но ситуация в примере ужасная.
Я вот убежден, что это прямая вина руководителя.
Могу привести пример обычного бригадира шабашников. Ценится такой, кторый умеет найти заказы, обеспечить работой всех членов бригады. А если он ждет инициативу от работяг, то обычно рано, или поздно такой бригадир теряет и авторитет, и народ начинает разбегаться.
И автор верно пишет, что надо анализировать результаты работы персонала.
Ну столько раз сталикивался с тем, что руководитель занимается каким-то верхними слоями управления - стратегия, ценности. Ему это кажется важным. Но это ведь важно для него, а персоналом надо просто руководить, используя свой и их опыт, понимая свои задачи, понимая тонкости работы подчиненных. А какие-то каналы связи, системы постановки задач, функции контроля и обратной связи игнорируются. Это почти повсеместно. Неумение ставить задачи, не умение планировать.