В работе с руководителями я часто сталкиваюсь с ожиданием, что правильно выстроенная система регулярного менеджмента уберет политику из компании. Под политикой я понимаю не интриги и подковерную борьбу, а то, как в компании сталкиваются интересы и распределяется право влиять на решения. Особенно часто это проявляется в процессе стратегирования. Казалось бы, цели, роли и ответственные должны выдавить пространство неформального влияния, оставив только формализованный контур управления. Только вот стратегическая сессия не убирает политику, а, наоборот, делает ее видимой для тех, кто знает, куда смотреть.
Как увидеть реальные зоны влияния
Итак, решение принято: компания проводит стратегическую сессию! Выезд за пределы офиса, менеджмент, ключевые эксперты, приглашенный фасилитатор, флипчарт, разноцветные стикеры, кофе, осторожный оптимизм части команды и несколько человек, которые внутри себя решили просто пережить мероприятие, потому что не верят в его результат.
Спустя некоторое время групповая динамика позволяет увидеть первые роли участников:
- Кто-то свободно выражает свои мысли и не стесняется идей, даже самых невероятных.
- Кто-то говорит, аккуратно подбирая слова, да и то по запросу фасилитатора, который пытается вовлечь всех присутствующих.
- Несколько человек задают рамку дискуссии, на которую реагируют остальные участники – часть из них подстраивается, а часть, наоборот, пытается ее сломать или расширить.
- Этого парня постоянно перебивают и не дают закончить мысль, а когда начинает говорить тот мужчина, все замолкают и внимательно слушают.
- Интересное происходит не только с людьми, но и с темами обсуждения. Часть из них широко разворачивается и переносится на флипчарт. А некоторые сразу же затухают от поднятой брови генерального.
Формально на время стратегической сессии галстуки снимаются и каждый одинаково ценен для достижения результата. Фактически, даже тогда политика организации не исчезает, наоборот, временно концентрируется в одном помещении.
Как проявляются конфликты интересов в команде
Задача стратегической сессии – выйти за границы операционной работы и действующей смысловой рамки, взглянуть далеко в будущее. Формирование образа будущего сопряжено с рядом ограничений:
- Будущее не определено. Даже если есть представление, какой компания хочет стать через пять-десять лет, никто не знает, какой контекст будет ее окружать на протяжении этого пути.
- Критерии выбора спорны. Фасилитатору платят не просто так, но он всего лишь направляет команду, а выбор решений остается на стороне участников. И у каждого есть свое представление о правильном.
- Дефицит ресурсов. Стратегия – это когда хочется гораздо больше, чем у компании есть сейчас. Даже если в ходе подготовительного этапа стратегирования получится определить ресурсную рамку, на стратегической сессии останется вопрос: какие инициативы получат доступ к дефицитным ресурсам, а какие отойдут на второй план.
- Взаимные зависимости участников. Сессия закончится, участники вернутся на свои рабочие места и дальше продолжат взаимодействовать друг с другом. Поневоле задумаешься: а надо ли мне сейчас спорить и критиковать коллегу, который завтра может отыграться и показать, кто тут на самом деле главный.
- Разница между формальными должностями и реальным влиянием. Если в регулярной работе это может явно не проявляться, то на стратсессии окажется, что бизнес-аналитик легко блокирует «блестящую» идею директора. А это уже репутационные риски участников и стремление сохранить лицо любой ценой.
На стратегической сессии концентрируются условия, в которых политика проявляется особенно ярко: высокий уровень неопределенности, дефицит и взаимозависимости. Процесс сам по себе крайне политизирован, не говоря уже о результате.
Почему подготовка к стратегической сессии не отменяет политику
Здесь важно сделать оговорку. До того, как участников собрали в одном помещении, вручили маркеры, стикеры и предложили сформулировать будущее компании, обязательно нужно проделать большую подготовительную работу. В идеале, значительная часть стратегии должна быть собрана до общей встречи, а сама сессия – не рождение стратегии с нуля, а проверка ее на прочность, корректировка и фиксация заранее подготовленных договоренностей.
Это не отменяет политической природы стратегирования, а переносит часть политики в подготовительный этап. Сильные участники наверняка будут влиять на будущую рамку стратсессии еще до общей встречи: в интервью, кулуарных обсуждениях, предварительных согласованиях и договоренностях, в борьбе за повестку и формулировку первоначальных гипотез. Политика обязательно проявится, вопрос лишь в том, будет это грубо и публично в ходе собрания или раньше, тоньше и управляемее – в ходе подготовки.
В политической логике стратегирование проходит три фазы:
- До сессии идет борьба за рамку: данные, гипотезы, повестку и состав участников.
- Во время сессии идет борьба за видимое согласие: кто говорит, кто спорит, чьи идеи фиксируются и какие темы блокируются.
- После сессии идет борьба за интерпретацию результата: кто объясняет, что было решено, и какие инициативы получают право на ресурсы.
А теперь посмотрим на саму сессию: в общей комнате политическая динамика становится особенно заметной.
Как проявляется политическая динамика во время стратсессии
Наблюдая за поведением участников, можно проанализировать архитектуру власти в компании. Вся модель организации видна в миниатюре, потому что сотрудники продолжают действовать в привычных моделях взаимоотношений. Даже если фасилитатор или руководитель пытаются удерживать формальную договоренность о всеобщем равенстве на время мероприятия, маркеры реальности так или иначе проявятся.
На что нужно обращать внимание в ходе социального взаимодействия участников стратегической сессии:
- Кто первым формулирует проблему? Так вы увидите, кто в системе обладает правом задавать текущую реальность организации.
- Кто имеет право на несогласие? Это сильный маркер политического режима компании.
- Чьи идеи переносятся на флипчарт без видимого сопротивления? Показывает, чьи интерпретации реальности имеют высокую легитимность.
- Какие идеи переформулируют до безопасного состояния? Наблюдая за этим, можно понять, какие угрозы считаются системными и недопустимыми.
- Какие темы умирают без обсуждения? Помогает понять, где находятся запретные зоны политического режима компании.
- Кто молчит до перерыва, но влияет в кулуарах? Этот вопрос проявляет реальные маршруты власти – заложены ли они в процедуре или вне ее.
- Кто потом будет объяснять, «что мы на самом деле решили»? Настоящая власть находится не в руках самого громкого по ходу стратсессии, а у того, кто после нее имеет право интерпретировать итоговый результат.
Реальный политический режим определяется не по записям на стикерах, а по тому, как в помещении распределились права участников: право говорить, спорить, задавать вопросы или блокировать других. Конечно, одна сессия не заменит полноценную диагностику организации, но позволяет построить ряд сильных гипотез о том, как компания удерживает управляемость.
Какие бывают режимы корпоративной власти
Если смотреть на организацию через призму власти, можно выделить четыре политических режима. Так я называю устойчивый способ, которым организация удерживает управляемость: через приказ, согласование интересов, общие ценности или баланс автономных центров силы.
Стратегирование может стать для руководителя не только способом договориться о будущем со своей командой, но и диагностическим форматом. В итоге получается двойная польза: не только стратегическая карта, но и набросок карты власти. И первая без второго рискует повиснуть на красивом плакате где-то в коридоре между столовой и переговоркой, так и не превратившись в результат.
Рассмотрим признаки, которые позволяют понять, в каком режиме живет компания. Будем обращать внимание не на красоту слов о будущем, а на то, через что материализуется идея: приказ, ценностное признание, сила игроков или процедура согласования.
1. Казарма
Формально все участники здесь, чтобы «обсудить стратегию». Фактически – ждут, что скажет главный. Маркеры режима:
- Люди осторожны в формулировках.
- Несогласие может звучать только в форме уточнения.
- Фасилитатор превращается в секретаря при первом лице.
- Участники пытаются угадать «правильный» ответ, а не сформировать собственную позицию.
- После выступления руководителя альтернативные идеи сразу же исчезают.
Это не поиск стратегии, а ритуал коллективного присоединения к уже выбранному курсу. Со стороны это может выглядеть как вовлеченность, хотя по факту – строевая подготовка с маркерами и стикерами.
2. Собор
На стратегировании идет борьба за правильность – люди спорят не только и не столько о целях, сколько о смыслах. Признаки режима:
- Много миссии, ценностей и видения.
- Рациональные аргументы проигрывают тезису «это не про нас».
- Стратегия должна быть не только выгодной, но и морально допустимой.
- Конфликты вспыхивают легко, так как спор идет о правильной картине мира.
Стратегирование превращается в толкование будущего: участники борются за право объяснять, какое направление соответствует духу компании. Звучит эффектно, пока три часа не уйдут на обсуждение, можно ли заменить «агрессивный рост» на «ответственное развитие».
3. Цитадель
В одном месте собрались сильные игроки со своими территориями. Они здесь не для того, чтобы договориться, а чтобы защитить свою автономию. Как проявляется такой режим:
- Участники следят, чтобы стратегия не залезала на их территорию.
- Публично звучит осторожность, а реальные торги идут в перерывах.
- Формулировки проверяются на предмет ограничения территории участников после стратсессии.
- Общий результат зависит от баланса сил.
- Решения формулируются так, чтобы никто из сильных не потерял лицо.
Это политический режим автономных центров силы, контролирующих ресурсы и взаимно ограничивающих друг друга. Это переговоры башен под видом общего будущего.
4. Полис
Этот режим подразумевает постоянный поиск договоренностей между участниками, поэтому стратсессия внешне максимально близка к эталонному образу, который продают консультанты – много дискуссий и обсуждений. Признаки режима:
- Попытка согласования всех интересов.
- Высокая важность роли фасилитатора, реально удерживающего процедуру.
- Участники следят за справедливостью процесса.
- Низкая скорость выработки решения как плата за его качество.
Формат стратсессии органично ложится на этот режим. Однако необходимо контролировать, чтобы стратегию не подменили компромиссом, иначе победят все участники стратегирования, но проиграет сама компания.
Как результаты стратегирования зависят от политического влияния
Если не учитывать реальный политический режим компании, то можно провести методологически идеальную стратегическую сессию, которая даст идеально декоративный результат. Поэтому важно держать руку на пульсе, отслеживать политический режим, который проявляется в ходе сессии, и корректировать подход к выработке и принятию решений.
- В Казарме руководителю нельзя продолжать делать вид, что все равны в обсуждении, потому что все ждут сигнала сверху. Фасилитатору нужно отдельно создавать безопасное пространство для несогласия.
- В Соборе руководителю нельзя игнорировать ценностные конфликты и пытаться потушить их экономическими обоснованиями. Фасилитатору нужно работать не только с целями, но и с ценностными основаниями решений.
- В Цитадели руководителю нельзя надеяться на то, что сильные игроки поступятся своей автономией ради красивой общей цели. Фасилитатору нужно учитывать, что ключевые договоренности могут рождаться не в общей группе, а в переговорах сильных игроков.
- В Полисе руководителю нельзя бесконечно поддерживать расширение обсуждения, иначе стратегия умрет от бесконечной справедливости процедуры. Фасилитатор должен также следить за разрастанием процесса и в нужный момент направлять его к результату.
Одна и та же методология проведения может давать радикально разные результаты во внешне схожих компаниях. За одинаковой обложкой скрываются разные политические режимы, которые по-своему стабилизируют неопределенность, управляют дефицитами и зависимостями.
Выводы
Стратегическая сессия работает в двух направлениях: сначала показывает существующую власть, а потом, если ее итоги действительно принимаются системой, начинает менять будущую архитектуру власти. Одни версии будущего получают легитимность, другие отходят на периферию. Одни группы получают основания претендовать на ресурсы, другие такое право теряют. Поэтому стратегирование нельзя считать нейтральной управленческой процедурой. В этот момент не просто обсуждается будущее, а перераспределяется право на него влиять.
Также читайте:
Хорошая статья.
И придуманные автором термины описывающие взаимодействия на "кухне"
весьма информативны.
Только суть стратегической сессии не меняется. Это не поиск и, увы, даже не
корректировка имеющейся стратегии. Верной или не верной.
Это всего лишь метод пропаганды и индоктринация курса ЛПРов.
И вот не лень было весь этот набор слов писать... без обид: вам реальным руководителем реально пработать нужно... не директором еще 2 фасилитаторов, а даже обыкновенным руководителем мэрченжайзерлв в магазине... начните с этого... два-три года ииситуация поправится... мысли будут более легкие, конструктивные и реальные... а так совсем беда... как с луны приехали
Мне кажется, что любая попытка создания новой модели какого-либо явления имеет смысл.
Понятно, что идеальных моделей нет, но наличие хоть какой-то модели дает возможность ее раскритиковать и построить новую.
Хотя какого-либо практического результата они могут и не дать, но люди хотя бы думать так учатся, эо уже результат.
Вот нафига такой результа в коммерческой организации? Все - мыслители, но денег нет! Браво! Компания создавалась для просвещения рабоников или для зарабатывания бабла?
Которую тоже можно раскритковать, но построить новую и так - до бесконечности. бла-бла... А если за череду "новых и критикуемых моделей" еще и платить будут аккордно- вообщ
е замечательно. Процесс бесконечен, результата - ноль. Обычное дело.
Имеет смысл только создание осмысленных. работающих моделей. Все остальное - лишь игры воспаленного сознания. Романтические девочки очень любят мечтать, строя бесчисленные модели "принцы и белые кони" правда. когда доходит до практики...
Вы абсолютно правы, Николай, с точки зрения развития членов команды !
Это нужное и правильное дело.
А мой критичный комментарий связан с тем, что большинство из ЛПРов, с
которыми я имел дело, использовали стратегические сессии как изменённый
формат производственной планёрки.
С моей точки зрения интересная статья, но сама интересное то, что здесь не написано. Это не о проведении сессии, а о реальной диагностики управлении в компании.
Сам по себе термин «политический режим», который использует автор это интересная конструкция, по меньшей мере с моей точки зрения, если мы говорим об оценки системы управления, как инструмент диагностики, а для стратегической сессии не уверен.
Компания ДОЛЖНА просвещать работников ради их хорошей работы, развития и ради денег тоже.
Да, именно так наука и работает, в том числе и научные изыскания в бизнесе.
Но если вы говорите о какой-то конкретной фирме, то ей это может быть вообще не нужно, как и налоги и государство вообще.
Хотя клиенты и им нужны.
Скажу честно, я не понимаю, за что деньги, Зин? Из каких таких соображений мои наёмные работники, которые пришли два месяца назад и через два месяца уйдут (ну или через два года — это ничего не меняет), с какого перепугу эти люди участвуют в создании долгосрочной стратегии моего бизнеса? Если просто выехать компанией на природу и отдохнуть — гораздо больше пользы.
А вся эта стратегическая разводка нужна только среди реальных стратегов, то бишь учредителей. Вот это верно и правильно. Мы тут все вместе всерьёз и надолго, и лучше нам договариваться на берегу, чем потом: «А я не знал, без меня меня развели», и так далее.
А судя по статье, автор делает глобальные внутренние открытия, которые описаны в любом учебнике по менеджменту. Оказывается, кто бы мог подумать, существуют разные стили управления компаниями, которые сказываются на модели поведения сотрудников в присутствии руководителей, даже вне офиса. Просто пелена спала с глаз..
Самое интересное в статье это именно диагностика "политического режима". Как бы не верещали собственнички и такие же наемные приказчики (генеральные, председатели, президенты и т.п.) политика всегда будет. Ее не отменить. И люди будут отжимать свое по максимуму возможного - для них что хозяева, что начальнички, что KPI, что всякие там миссии и сессии - это условия среды, не более. И вот в этом, глубоко неформальном взаимодействии - суть управления. Это вам не благоглупости с вовлеченностью и прочей белибердой. Да, и вовлеченность может быть показана, если, например, персонаж понимает, что в этой контроре еще есть чему поучиться, есть что взять из практик и связей + стаж. Ну и т.д. И отжать по максимуму у организации - это же любо дорого! Ну внешне, конечно, все пристойно (корпоративная культура!!). А по сути - жесткий рынок, торговля и сделки - неформальные, ясный день. На всех уровнях. Но об этом учебники по менеджменту не очень любят рассказывать - картина то уж больно неприглядная.
На этом фоне, например, всякие мероприятия по выжиманию креативности из наемного персонала выглядят забавно - это попытка хозяев или всяких наемных менеджеров задаром переложить на персонал свою функцию по организации бизнеса. То же самое - по идее - стратсессия. Ну кто поверит, что главным мотивом наемного участника будет благополучие хозяев? Совсем нет - только свое - как максимизировать именно свой доход! Его уровень и сроки возможного получения! Остальное - это просто правила игры.
тут есть интересный момент, который здесь не рассматривается, но достаточно интересный, это просто логическое продолжение, но тут ключевой фактор –масштаб компании.