На моей сознательной управленческой практике текущий период турбулентности – самый длительный. Поэтому мое отношение к кризисному управлению сильно поменялось за последние годы. И я довольно скептически отношусь к универсальным советам в духе «в кризис главное не резать», «людей трогать нельзя», «надо просто переждать». Иногда сокращение расходов – самое правильное решение, иначе бизнес просто не доживет до следующего этапа. Вопрос в другом: как сделать так, чтобы вместе с оптимизацией не сломать работающий механизм компании.
Как грамотно сокращать персонал в кризисные времена
На любом промышленном предприятии большая статья расходов – ФОТ. И когда падает объем производства, первая мысль довольно очевидная: людей много, загрузки мало, значит, надо сокращать персонал. Я бы с этого не начинал. Сначала стоить посмотреть на график работы, количество смен, загрузку отдельных участков. Где-то можно убрать смену, где-то сократить рабочее время, где-то временно перераспределить людей.
Важный момент: нельзя просто объявить сотрудникам, что с понедельника они работают меньше и получают меньше. С такой экономией можно получить ситуацию, когда первыми уйдут именно хорошие специалисты. Сильный сварщик, хороший мастер, опытный производственник быстрее найдет себе другое место, чем работник, которого держали скорее по инерции. В итоге, расходы вроде бы сократились, но качество команды ухудшилось.
Подобные изменения должны сопровождаться нормальным разговором с коллективом. Через обычное человеческое объяснение: что происходит с рынком, почему меняется загрузка, что компания пытается сохранить. Задача ведь не в том, чтобы любой ценой сохранить всех. Задача – сохранить костяк, на котором потом можно будет снова оживить производство.
Другая крайность – когда во время кризиса собственник говорит руководителям: «Дайте список тех, кого можно сократить». Дальше начинается субъективная история: кого мастер любит, кто удобный, кто молчит, кто лояльный, кто меньше спорит. Это плохая система. Надо отслеживать показатели эффективности: выработка, качество, выполнение нормы, производительность участка, брак и прочее, в зависимости от специфики производства. Руководитель должен понимать, кто относится к продуктивным сотрудникам, кто к средним, кто к слабым.
На растущем рынке иногда можно позволить себе неэффективность. Когда денег достаточно, слабый сотрудник может просто потеряться на фоне общего объема. На падающем рынке такой роскоши уже нет. И если в момент сокращений у директора по производству нет объективных цифр, велика вероятность, что он сохранит не лучших, а самых удобных. Лояльность важна, но лояльность и результативность – это не одно и то же.
Как найти лишние расходы бизнеса
В любой растущей компании со временем появляется много вещей, которые в хорошие периоды незаметны: экспериментальные продукты, дополнительные автомобили, необязательные поездки, корпоративные расходы, проекты, в которые уже вложились, поэтому жалко останавливать, хотя непонятно, когда они вообще начнут приносить деньги.
В кризис по каждому такому расходу я задаю простой вопрос: если завтра это перестать финансировать, основной бизнес пострадает или нет? Если не пострадает – это один из первых кандидатов на сокращение. Но и здесь нельзя работать топором. Иногда проект, который пока только потребляет деньги, через полгода станет новым источником выручки. И вот здесь уже начинается не просто сокращение расходов, а нормальное бизнес-планирование.
Как научиться закрывать убыточные направления
Представим действующий бизнес, который уже падает, но пока еще генерирует деньги. Одновременно есть новый проект, который выглядит перспективным, но пока требует инвестиций. Интуитивно хочется сказать: если старое направление падает, значит, надо быстрее вкладываться в новое. Но сначала я бы задал другой вопрос: хватит ли денег дожить до момента, когда новое направление сможет содержать себя самостоятельно?
Постройте две условные «кардиограммы».
- Для нового проекта. Нужно понять, когда он выйдет хотя бы на самоокупаемость. Не когда покажет красивую выручку, а когда перестанет требовать постоянных внешних вливаний. Считать это нужно минимум в трех сценариях: позитивном, нейтральном и негативном.
- Для действующего бизнеса. Как будет меняться выручка, маржа, денежный поток, сколько он еще способен финансировать новое направление. Дальше эти две модели нужно просто наложить друг на друга.
Самая неприятная точка – когда старый бизнес уже не может финансировать новый, а новый еще не способен финансировать себя сам. В эту точку лучше не попадать. При таком планировании я особенно внимательно смотрю именно на негативный сценарий. В кризис опасно строить решения только на том, что «все должно пойти по плану». Скорее, не пойдет.
Как сократить производственные мощности на падающем рынке
Важно адекватно воспринимать размеры бизнеса в кризис. Расскажу случай из практики. Наше производство в хороший период работало примерно на объеме 120 единиц продукции в месяц. Под этот объем была построена структура: люди, оборудование, управленческий аппарат, все сопутствующие расходы. Потом рынок начал снижаться. Объем постепенно дошел до 50 единиц в месяц. Но предприятие все равно продолжало восприниматься по-прежнему. И это была критическая управленческая ошибка – слишком долго руководители жили с мыслью: «Скоро рынок восстановится, надо сохранить мощность».
В какой-то момент стало понятно, что надо перестать оптимизировать бизнес на 120 единиц. Надо перестроиться. Не урезать старую конструкцию, а пересмотреть процессы, структуру, количество людей, организацию работы и расходы. После этой перестройки оказалось, что небольшое производство может быть эффективным и даже приносить больше чистой прибыли в определенных условиях. Потому что большой объем – еще не показатель хорошего бизнеса. Важен не только выпуск. Важно, сколько стоит система, которая этот выпуск обеспечивает.
Как понять, что падение рынка не временное
Универсальной формулы нет. В каждом бизнесе своя сезонность, свой цикл сделки, свои пики спроса, свои особенности. В грузовой технике один рынок, в сельхозтехнике другой, в специализированном промышленном оборудовании третий. Но я бы смотрел на нарушение привычной картины. Допустим, на протяжении многих лет в определенном сегменте есть три выраженных сезонных пика спроса. И вдруг за год не происходит ни одного. Это уже не просто плохой период, а тенденция. Нужно хорошо знать нормальный расклад своего рынка. Иначе невозможно понять, где временная просадка, а где уже изменилась сама среда.
Выводы
В кризисные времена критически важно – быстро менять размер бизнеса. Когда рынок растет, быстро масштабироваться. Когда рынок падает, быстро сжиматься. Но не хаотично, а так, чтобы компания продолжала нормально работать. Нужно сохранить ключевые компетенции и возможность снова вырасти, когда появится спрос. Долго перестраиваться – это слишком дорогая роскошь. Надо учиться быстро адаптироваться к реалиям.
Также читайте:
Звучит как проклятие...
:)))))))))))))))
как по Вашему это сделать если падение вызвано не тем, что менеджеры вдруг перестали "продавать", а емкость рынка упала. Вы ведь не продадите больше того, что рынок может принять. Произвести ДА, продать - НЕТ.
можно, но как вы ее сделаете универсальной при волатильности выпуска более чем в 2 раза в промежутке 3х месяцев.
Полагаю в серьезный кризис волатильность пропадет,соответственно я бы просчитал пессимистичный вариант.
Здесь объединяются сразу несколько факторов, которые нужно учитывать:
1) волатильность — это всегда производная от периода расчета: если мы говорим именно о выпуске, то производственный план обычно составляется на отчетный период (год), а не на квартал. Кроме того, выпуск преимущественно зависит от самого производителя, сбыт — от покупателей;
2) сама волатильность как изолированный параметр несет мало информации: можно, например, рассчитывать коэффициент вариации, но что дальше? Гораздо информативнее рассматривать комплекс параметров, причем в рамках динамических корреляций: они изменяются вплоть до смены знака, соответственно, оперативное отслеживание параметров (и здесь поквартальная гранулярность вполне подойдет) может быть использовано для корректировки плана производства;
3) с точки зрения риск-менеджмента бизнесу рекомендуется использовать принцип "базельского светофора" — концепции, которая больше применима к банкам, но вполне работает и в промышленности: можно выделить зону устойчивой работы бизнеса ("зеленая зона"), зону появления отклонений ("желтая", в которой начинается углубленный мониторинг и реализация превентивных планов по митигации рисков) и зону кризиса ("красная", в которой проводится полный комплекс антикризисного менеджмента). Обычно переход из "зеленой" зоны в "красную" не является одномоментным, что позволяет выиграть время для принятия решений.
Если мы будем смотреть на метрику, наиболее подходящую для оценки ситуации, более обоснованным будет использование экономического капитала на покрытие рисков. Обычно по СНГ это 3-5% EBITDA, хотя иногда встречается 1.0-1.5 годовой чистой прибыли.
В норме экономический капитал должен позволять абсорбировать потенциальные убытки, соответственно, план по использованию средств бизнеса должен учитывать развитие негативных сценариев не просто "точечно", но и в их наложении ("идеальный шторм"). С точки зрения формирования себестоимости продукции и последующего расчета безубыточности сделать такие оценки достаточно просто.
Емкость рынка не упала, просто для клиента появились более лучшие условия, о которых Вы не знаете. Отдел продаж прорабатывал гибкость и лояльность клиентов, пожелания или спец условия? Отвечу за них - НЕТ, 100% шли, идут и будут идти по накатанному сценарию (скрипту).
Из собственного кейса - начали вводить в 2023 KPI, в первую очередь для административно - управленческого персонала (4 человека, включая генерального директора), далее распространили на все отделы - производство, продажи, кадры. Получилось в моменте что конкуренты демпинговали ценой плюс открылся еще один конкурент, в результате рост Х2 в выручке и Х3 в прибыли (информация есть в открытых источнниках), и да штат поменялся на 80%, но компетентные кадры найдены
Скорее не проклятие, а догма)))
А в чем разница?
По большому счету, это одно и тоже...
Было 120 ед. продукции, а стало 50 ед.
При таком падении объемов никакая оптимизация костов не поможет фирме. Она все равно останется убыточной. Здесь стоит подумать о закрытии, консервации, продаже бизнеса. Соответственно, антикризисная деятельность консультанта должна быть связана с этими процессами. Для спасения слишком поздно. Спасать надо было когда уже были слабые сигналы, говорящие о возможных негативных изменениях. А по факту этих изменений консультант-"спаситель" просто рискует своей репутацией. Такие риски никаких денег не стоят.
В своё время я руководил производственным цехом, в котором работало более 300 человек. Поэтому вопрос сокращения расходов для меня был не только финансовым расчётои.
Когда объём заказов падает, важно сначала понять, какую производственную систему предприятие может содержать при новой загрузке. Если сохранить прежнюю структуру и просто сократить зарплаты или численность работников, можно потерять именно тех специалистов, без которых производство потом не восстановить.
При этом я бы не противопоставлял сокращение затрат усилению продаж. Коммерческая служба должна искать новые заказы, а производство — иметь реалистичный план работы на тот объём, который уже подтверждён. Рассчитывать расходы исходя из будущих заказов, которых пока нет, опасно.
На мой взгляд, главный вопрос для собственника здесь такой: что необходимо сохранить любой ценой, чтобы предприятие продолжало выполнять обязательства перед клиентами и могло нарастить выпуск, когда спрос вернётся? Всё остальное нужно пересматривать, опираясь на цифры, а не на привычную организационную структуру.