Шесть методов, которые помогут вам принимать трудные решения

По статистике типичный взрослый человек принимает около 35 тыс. решений каждый день. Если посчитать, то это примерно 2 тыс. решений каждый час или одно решение каждые две секунды, (не считая семи часов сна). Большинство решений представляют собой микровыборы: например, щелчок по ссылке в интернете или глоток кофе. Но некоторые решения кажутся нам особенно важными. Если ваш внутренний процесс принятия решения напоминает перетягивание каната, то, скорее всего, на карту поставлено что-то очень важное. Вы чувствуете, что этот выбор может существенно повлиять на ваше счастье, свободу, гордость или личное удовлетворение. Люди, работающие в сфере бизнеса знают, что многие из их решений отразятся на здоровье компании.

У нас есть для вас хорошие новости: наука постоянно открывает новые и лучшие способы, помогающие верно принимать трудные решения. В статье New York Times, посвященной этой теме, говорится: «За последние несколько десятилетий появилось очень много исследований в области когнитивной науки, теории управления и даже литературоведения, которые предоставляют нам наборы инструментов, помогающие сделать лучший выбор в сложной ситуации». Конечно, ни один из этих инструментов не сможет принять решение за вас. Но эти подсказки и хитрости, помогут направить вас к правильному решению, которым вы будете довольны. Эти инструменты помогают увидеть текущую ситуацию с разных точек зрения, показывают альтернативные возможности, оценивают варианты с наибольшей точностью.

Не существует никакого универсального алгоритма для трудных жизненных выборов, который бы помог во всех ситуациях. Но исследования показывают, что можно научиться выбирать лучшее из возможного. Итак, шесть методов, на которые можно положиться, когда размышляешь над сложным решением.

1. Создайте список «за и против» на основе значимости

Представьте, что вы рассматриваете вариант переезда в другой город. Напишите на листе бумаги классический список плюсов и минусов, которые ожидают вас после принятия этого решения. Теперь немного усложним ваш список. Сначала оцените все ваши аргументы «за», присвоив каждой записи значение от 0 до 1. Например, если какой-то пункт из этого списка, имеет большую значимость для вас или, например, для вашей семьи, то вы поставите ему оценочное значение в 0,9 или 0,95. Если, к примеру, «близость к горам» еще один важный пункт в вашем списке плюсов переезда, но вы, скорее, обычный любитель гор, чем профессиональный альпинист, тогда можете оценить этот пункт в 0,2 или 0,3 балла.

Затем оцените список аргументов «против»: если ради переезда вам придется оставить любимую работу, то этому «минусу», может быть присвоен коэффициент 0,8. И так далее. В конце суммируйте отдельно коэффициенты каждого списка «за» и «против» и умножьте каждый из двух результатов суммирования на 100 – какое число получится наибольшим – то решение и победит.

Вы можете также сделать отдельный лист «за» и «против» для противоположного решения: «остаться на старом месте», и сравнить этот лист с предыдущим. Если у вас возникло внутреннее противоречие с полученным результатом, то это может пролить свет на ваши подсознательные чувства. Если получив цифры, вы все же чувствуете, что склоняетесь к противоположному ответу, то, возможно, придется делать более глубокое обследование. Технику «за и против» на основе значимости можно использовать для менее серьезных и личных решений, например: «какой проект или функцию реализовать в будущем»?

2. Исследование возможных сценариев

Рассмотрение лучших и худших сценариев – это общепринятый способ принятия сложного решения. Какое самое лучшее будущее вы можете себе представить? А худшее? Как бы вы себя чувствовали, если бы этот катастрофический сценарий стал реальностью? Чтобы расширить эту технику, психолог Гэри Клейн использует трюк, который он называет «анализ до вскрытия». Клейн объясняет, что предположительная оценка причины смерти является гипотетической противоположностью заключения о реальной причине смерти, сделанного «после вскрытия». Как говорят: «вскрытие покажет» и это может быть хорошо для всех, кроме того, кому сделали это вскрытие. Иногда лучше не ждать, когда весь проект прогорит, а вы останетесь над его руинами гадать «в чем же была ошибка?».

Клейн советует рассмотреть возможные будущие причины «провала проекта» в самом его начале, что бы не пришлось иметь дело с патологоанатомами в конце. Представьте, что принятое решение было ужасным. Проект, которым вы решили заняться – фатальной катастрофой. Теперь подумайте о всех возможных причинах этого провала. Зная гипотетические причины, которые привели к наихудшему сценарию, вы можете принять меры по его предотвращению, вернуться к началу и не совершить этот катастрофический выбор.

В науке такой метод называется «перспективно-ретроспективным взглядом», овладение им поможет увеличить вашу способность предвидеть будущие исходы событий на 30%. С другой стороны, просто попробуйте представить оба сценария развития будущего и оцените, как вы себя будете чувствовать? Если вы чувствуете себя несчастными или взволнованными, задумайтесь, почему? Например, разработчики компании Amazon должны создать гипотетический пресс-релиз программы и список часто задаваемых вопросов, прежде чем они даже напишут какой-либо код. Работая в обратном направлении, команда сталкивается с самыми сложными задачами уже вначале пути. Как поясняет репортер Джиллиан Д'Нонро: «Если команда не может придумать убедительный пресс-релиз, то продукт, вероятно, не стоит производить вовсе».

3. Избегайте двойного выбора

Мы часто зацикливаемся на выборе того или противоположного: «Должен ли я продолжить учиться или начать бизнес»? «Должен ли я переехать в Сан-Франциско или остаться в Хьюстоне»? Легко видеть мир черно-белым, но он, на самом деле серый, вернее, имеет несколько оттенков серого. Возможно, вы могли бы провести лето в Сан-Франциско, а зиму в Хьюстоне. Либо можно прожить в Хьюстоне еще пару лет и переехать в район Сан-Франциско чуть позже. Иногда правильный выбор не является одной из двух противоположностей. Это может быть более творческое, тонкое или гибкое решение.

4. Проконсультируйтесь с другими

Найти правильный вариант легче, если поделиться дилеммой с другими. Что наиболее важно – это дополнительный способ сбора ценной информации. Мы предлагаем вам не просто обсудить решение с домочадцами, но и поговорить с теми, кто уже делал такой же шаг, который собираетесь сделать вы. Спросите их, как они теперь себя чувствуют? Для профессиональных или деловых решений компании часто нанимают консультантов. Найдите людей, обладающих глубокими знаниями и опытом в интересующей вас сфере и узнайте от них как можно больше. Дополнительная информация, которую вы соберете, обязательно поможет сделать лучший выбор, и пригодится в будущем.

5. Дайте себе достаточно времени

Я до сих пор помню тот день, когда я ушел с работы. Когда я поднимался на два лестничных пролета в кабинет моего босса, мое сердце колотилось, ноги тряслись, а во рту пересохло. Я знал, что делаю правильный выбор, но мой разум был охвачен страхом: «делаю ли я ошибку? Может быть, мне развернуться пока не поздно? Может, я останусь тут поработать еще на год? Но я заставил себя добраться до его кабинета и с ужасом поговорил с боссом о своем решении. На самом деле, я думал об этом шаге уже два года, а мой сторонний доход к этому времени легко оплачивал мои счета. Дав себе достаточное время на выбор, я позволил случиться одному из лучших решений в моей жизни.

6. Избегайте скрытых решений

Первые народы Северной Америки на протяжении почти 6 тыс. лет охотились на равнинных буйволов, они преследовали их над утесами. Я всегда задавался вопросом, почему так много бизонов просто бегут по скале, когда охотники преследуют их. Это пример поведения стада: все животные просто следуют за группой, поддаваясь движению потока. «Последний прыжок буйвола» – хорошая метафора для скрытых решений. Когда вы откладываете важный выбор на последний момент, вам все равно придется принимать это решение, и оно редко бывает хорошим и разумным при таких обстоятельствах. Например, возможно, вам нужно уволить сотрудника, но вы откладываете это, чтобы избежать потенциально конфликтной ситуации. Но задержка некомпетентного сотрудника может тормозить работу всей команды и в конце концов, все равно придется его увольнять, но уже с большими потерями. Непринятые решения так же несут последствия, как и принятые. И так же могут быть удачными или нет.

 

 

35 тыс. ежедневных выборов для современного человека могут быть бесконечным сложным испытанием: быстрые необдуманные действия, как и бескомпромиссное зацикливание на взаимоисключающих вариантах, могут привести к усталости от принятия решений и эмоциональному выгоранию. Встречайте сложные решения лицом к лицу, не откладывайте «на потом», выбор все равно придется осуществить, и лучше не затягивать до того момента, когда причина провала станет очевидной уже «после вскрытия». Используйте столько методов, сколько вам нужно, чтобы выбрать лучшее решение, не следуя за стадом, стойте на своем. Если вы только недавно запустили свой бизнес или производство продукта, и уже чувствуете себя подавленным из-за этого огромного объема принятых решений, пожалуйста, знайте, что вместе с результатом придет и облегчение. Бизнес стабилизируется, и вы достигнете равновесия, так как правильно задуманные основополагающие решения обязательно исполнятся в пользу того, кто их принял. Помните: процесс принятия решений становится легче с практикой, а следующий новый выбор всегда где-то в нескольких секундах от вас.

Автор Aytekin Tank. Источник: Medium.com

Фото: unsplash

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Не существует никакого универсального алгоритма для трудных жизненных выборов, который бы помог во всех ситуациях.

Не могу согласиться. Берем старый проверенный временем учебник Основы менеджмента Мескона и др. и сразу увидим этот алгоритм принятия решения.

Затем возьмем учебник по маркетингу старого знакомого любого продавца - Основы маркетинга Ф.Котлера (где он описывает поведение покупателя - когда тот принимает решение о покупке) - и увидим тот же алгоритм (нюансы в этих книгах не противоречат друг другу, а дополняют небольшую разницу в очень близких алгоритмах.).

То есть, алгоритм давно описан, причем не важно - для простых или очень сложных выборов.


Директор по производству, Украина

Публикация, культурно говоря -- "полный отстой". Ибо, по себе знаю: более 34 567 решений в день принять невозможно.

Что касается методов, то вот табличка:


Методы, указанные в статье

Их общеизвестная реализация

1

Создайте список «за и против» на основе значимости

Табличка из двух колонок «+/–»

2

Исследование возможных сценариев

Вопрос «Что будет, если …?»

3

Избегайте двойного выбора

«За двумя зайцами»

4

Проконсультируйтесь с другими

«Одна голова – хорошо; а две – лучше»

5

Дайте себе достаточно времени

«Утро вечера мудренее»

6

Избегайте скрытых решений

Напротив: «В толпе нельзя быть самым умным»

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Исследование возможных сценариев Вопрос «Что будет, если …?»

Цитата - Исследование возможных сценариев : Рассмотрение лучших и худших сценариев – это общепринятый способ принятия сложного решения. Какое самое лучшее будущее вы можете себе представить? А худшее?

У меня, Владимир Иванович, иное мнение на анализ данного пункта.

Со сценарным подходом (у других) я встречаюсь достаточно часто (например, при анализе стратегий, разработанных другими). Считаю сам этот подход - потеря времени (и денег разумеется) - так как что делать, если будет иной сценарий, а не плохо и хорошо.

Пример - Крупный тракторный завод в Чувашии - с одной стороны санкции создали трудности получения некоторых комплектующих с Запада, с другой - увеличился спрос на некоторые продукты, что завод производит. Хорошо это или плохо? Ни то, ни другое. Просто третий сценарий, на который нужно третье решение.

Другой пример - Чувашия (вероятно правительство) разработала до санкций 3 сценария (плохо, нормально, очень хорошо) - ни один не соответствовал реальной ситуации. Что делать со стратегией, построенной с использованием сценарного подхода? Вот здесь вопрос риторический.

Поэтому "общепринятый способ принятия сложного решения" я не рекомендую в принципе. (но приятно, разумеется, критиковать тех (Автор Aytekin Tank. Источник: Medium.com), кого мы пока не можем не только догнать, но даже приблизиться).

ЗЫ. К слову, тут один моей коллега на Е-хе переходил недавно на мою нескромную личность, подчеркивая, что я занимаюсь вопросами стратегии 20 лет, а не читал Сафари Минцберга. Так вот в "нечитанной" мной книге я еще при первом просмотре отметил для себя большое совпадение моих взглядов (полученных из личного опыта в стратегическом менеджменте - https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198...) именно на сценарный подход,

вот цитата из Сафари: "В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде – благоприятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными технологиями или предпочтениями потребителей)".

Директор по производству, Украина

Владимир Фёдорович, обсуждаемая публикация – это пример профанации насаждаемой на Западе.

Раньше обязательным условием публикации были проверка-обоснование новизны оной. Ныне же, новизна намерено топится повторными публикациями общеизвестного и плагиатом под видом «копирайта». И осуждение плагиата уже считается признаком невоспитанности-нетолерпнтности.

В результате, интернет превращается в мусорную свалку. Особенную подлость представляет собой нынешняя практика сочинения наименований публикаций. Раньше требовалось, чтобы наименования максимально отражали содержание публикаций. Ныне же, наименования должны, прежде всего, привлекать читателей. Этой же подлости способствует и практика манипуляций, возможность которых заложена в программах поиска.

Вот поэтому, сейчас наблюдается очевидная тенденция уменьшения присутствия спецов на профессиональных порталах. В результате, порталы переполнены «консультантами», знающими предметы только по книжкам или по наблюдениям со стороны.

Так что, продолжением обсуждаемой публикации может быть повторение того, что следует делать за «поутру надев часы». Удивляюсь, почему тому пииту не дали Нобелевскую премию.

.=================================.

Владимир Фёдорович, Вы явно повадились сопровождать своим мнением мои комментарии. Однако, оное настолько пустопорожнее, что к нему невозможно даже притулить сбоку бантик. Так что, надеюсь, Вас не огорчит в будущем отсутствие моего отклика.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Вы явно повадились сопровождать своим мнением мои комментарии. Однако, оное настолько пустопорожнее, что к нему невозможно даже притулить сбоку бантик. Так что, надеюсь, Вас не огорчит в будущем отсутствие моего отклика.

Отличное решение, Владимир Иванович (+1)! Значит, в 2019 году мы меньше увидим переходов на личности и больший процент содержательных комментов.

Researcher, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Однако, оное настолько пустопорожнее, что к нему невозможно даже притулить сбоку бантик.

Владимир Иванович!

Вы категорически неправы.
г.Токарев использует каждую, даже малейшую возможность САМОПИАРА. Ну где же он пофантазирует о якобы клиентах, которых он не видел уже лет 5 (пять), или где даст ссылки на свои бессмертные статьи.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Найти правильный вариант легче, если поделиться дилеммой с другими.

Мне больше нравится подход Ли Якокки: "Умение определять приоритетные дела и способность правильно распределять свое время — это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам".


Начальник участка, Москва

Всегда с недоверием относился к подобным статьям.

Когда не о чем писать, а по каким-либо причинам приходится, то начинают с того, что придумывается проблема, а потом - для её решения начинают "изобретать велосипед".

Вот и в этой статье автор сначала придумывает статистику: " Менее 2-х секунд на решения, которые мы принимаем непрерывно на протяжении каждой минуты, часа, ....жизни". А потом предлагает - способы, каждый из которых требует, отнюдь, не секунды, а часы, а то и дни...))

Предположим, Вам предстоит принять решение куда поехать во время запланированного недельного отпуска в апреле. Сейчас есть 2 варианта:

Вариант 1: Махнуть с одними друзьями на машине в Крым, насладиться весенней природой и видами, недоступными в летний период.

Вариант 2: Другие друзья приглашают под Астрахань на рыбалку, о которой давно мечтал, но туда можно съездить и летом.

А теперь воспользуемся методами, предложенными автором:

1. Создайте списки на основе значимости всех "за" и "против".

Конечно, можно перечислить все "плюсы" и "минусы" каждого варианта отдыха, но, хотел бы я посмотреть, как Вы будете вычислять и обосновывать вес каждого из них, да и кто сказал, что решение, где провести отпуск, должно быть рациональным?

2. Исследуйте возможные сценарии.

Вариативность сценариев огромная, предсказать исход каждой поездки в первом приближении можно, но какой в этом смысл, если рассмотрение лучшего и худшего сценария происходят в рамках каждого варианта, оно позволяет лучше подготовиться в каждом конкретном варианте, но к выбору какого-либо из них конкретно не приводит!

3. Избегайте двойного выбора.

Отлично! Не имея возможности сделать выбор между двумя имеющимися вариантами, автор предлагает нам усложнить принятие решения вводом ещё одного, неизвестного, варианта!

4. Проконсультируйтесь с другими.

Понятное дело, что дополнительная информация, гипотетически, сможет помочь в пересмотре весов для Метода 1 или для подготовки прогнозов в Методе 2, а может быть подскажет третий вариант в Методе 3... но решение принимать Вам, а самостоятельно выбор Вы сделать не можете. Хотя,... можете принять решение, рекомендованное кем-то из консультантов, а потом смело взвалить на него всю ответственность за "неверный выбор"))

5. Дайте себе достаточно времени.

Опять совет, не ведущий к принятию решения, а лишь отсрочивающий его...

... и какова практическая польза от этих "Шести методов принятия решений"???

Генеральный директор, Москва

Ничего себе. Оказывается что я, будучи 20 летним пацаном, жившим в СССР, и поэтому точно не читавший подобной забугорной литературы, по наитию и своему разумению, применял эти методы.

Я даже перед тем, как сделать предложение своей будущей жене, занес в два столбика все ее "+" и "-". Помню, что "+" оказалось на 2 больше.

Да и потом, устанавливая перед свадьбой, правила будущего "домостроя", я предложил ей, в спорных между нами моментах использовать этот же метод, И тот вариант, у которого оказывалось больше "+" принимался к исполнению. Так 35 лет этот метод и работает...

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Олег Шурин пишет:

Ничего себе. Оказывается что я, будучи 20 летним пацаном, жившим в СССР, и поэтому точно не читавший подобной забугорной литературы, по наитию и своему разумению, применял эти методы.

Я даже перед тем, как сделать предложение своей будущей жене, занес в два столбика все ее "+" и "-". Помню, что "+" оказалось на 2 больше.

Да и потом, устанавливая перед свадьбой, правила будущего "домостроя", я предложил ей, в спорных между нами моментах использовать этот же метод, И тот вариант, у которого оказывалось больше "+" принимался к исполнению. Так 35 лет этот метод и работает...

А как же значимость минусов!? Их количества же недостаточно)

Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии