Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.
В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.
Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.
Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.
Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.
Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.
Этапы принятия решений
Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.
Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.
Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.
Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.
Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.
Типология задач
Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.
Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.
Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.
Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.
Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.
Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.
Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.
Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?
Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.
На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.
На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.
Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.
Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:
- Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
- Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
- Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
- Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
- Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
Ну так говорю же, что не читаете. Метод работы всегда менее широк, чем Система работы. А алгоритм, это Система. Чувствуете разницу: метод и система. Но если не поняли и сейчас, увы, я не смогу Вам помочь разобраться.
Заявление довольно громкое, особенно учитывая отсутствие обоснования. Желание есть у многих принимать эффективные решения в условиях недостатка информации, а получается только у меня;)
Михаил, а Вы сами-то читаете?
я привёл 2 определения: что такое методика и что такое алгоритм. там нигде не сказано, что это метод и система. там совсем другое написано.
если не согласны с этими определениями, дайте свои определения.
с удовольствием почитаю.
Ну хорошо. Давайте оттолкнёмся от Википедии. С толкованием Википедии я согласен.
"Алгори́тм — конечная совокупность точно заданных правил решения произвольного класса задач или набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для решения некоторой задачи.
Ме́тод — осознание формы внутреннего самодвижения содержания изучаемого предмета.
Методика — это, как правило, некий готовый «рецепт», алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий. Методика отличается от метода конкретизацией приёмов и задач."
Выделил места, где сконцентрирован смысл, который я хотел до Вас донести. Алгоритм охватывает допускает произвольный класс задач. Это не действие, а путь по которому надо идти.
Метод и методика требуют конкретизации предмета исследования и целевых действий. Метод применим только для определённого типа задач. Покупку рыбок и модернизацию завода никакой метод не охватит. А алгоритм охватит. Это же элементарно Ватсон. Вы же читали мой пример с рыбками и заводом?
вообще-то, в каком смысле здесь употребляется слово "произвольный" ?
Вы понимаете это так, что для любого класса задач один и тот же единственный алгоритм? но это же глупость какая-то.
вон, у меня на столе книга лежит: Стивен Скиена. Алгоритмы. Руководство по разработке. Второе издание. На стр. 21 написано: "Что такое алгоритм? Это процедура выполнения определённой задачи."
в той же Википедии содержится и такое определение метода:
Метод — систематизированная совокупность шагов, действий, которые нацелены на решение определённой задачи, или достижение определённой цели.
это по сути мало чем от от определения алгоритма отличается, не правда ли?
И Вы сами пишете (определение из ВИКИ?)
Короче, Вы меня не убедили.
А надо? Ту ведь какая штука, если оппонент не готов воспринимать или на компромис, то ничто и никто его не убедит. Это не признак какой-то упёртости, или безграмотности. Это вполне нормально. Своеобразная подсознательная защита от взлома устоявшихся взглядов и представлений. Сейчас Вы крытите вариатор "далеко-близко" меняя уровень детализации вопроса, направление поиска решения чтобы дискуссия не была конкретна Например, в крайнем ответе Вы приводите доводы уравнивающие понятия "алгоритм" и "метод". Цитата: "...это по сути мало чем от от определения алгоритма отличается, не правда ли?" Ну да общее можно найти. Вы сменили направление и глубину. Вместо поиска различий предлагаете противоположное направление.
Например и мужчина и женщина подходят под определние "человек", если конечно имеют совесть. Две руки, две ноги. Но при этом называются немного по разному. Так же и алгоритмы с методами. Много общего. Обе подпадают под определение "система", но называются по разному. А зачем? Вопрос простой и мне не обязательно Вам это доказывать. Другое дело, что за простыми определениями скрываются довольно непростые нюансы которые и позволяют нам с Вами быть профессионалами.
Опять же, например, СПВР обладает рядом особенностей. Одна из основных - утверждение, что любую Систему управления нельзя считать Системой, если в ней нет заинтереосванного лица. Мы можем насоздавать кучу прекрасных алгоритмов, кучу законов, формализованных производственных процессов, но эффективности всё равно не добьёмся. Это потому, что у систем государственных, производственных нет заинтересованного лица, нет хозяина. Википедия нам на этот счёт ничего пояснить не сможет.
Ещё одна особенность заключается в создании условий, при которых человек может поступать только определённым образом. Вы можете перелистать всё интернет-пространство, перечитать массу книг по психологии, но нигде не найдёте в методах психологического воздействия такого, когда предмет воздействия не сами люди, а среда в которой они находятся. И уже свойства среды заставляют их поступать нужным образом.
Не, не надо. Я же не имею цели купить это у Вас.
общее представление составил, мне вполне достаточно. Не купил бы)))
А я здесь и не продаю. Здесь делятся мдеями. Кому-то понравится. Кто-то будет использовать. И не факт, что с моей помощью.
"Безвоздбездно, то есть дагом".