Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.
В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.
Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.
Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.
Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.
Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.
Этапы принятия решений
Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.
Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.
Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.
Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.
Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.
Типология задач
Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.
Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.
Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.
Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.
Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.
Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.
Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.
Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?
Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.
На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.
На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.
Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.
Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:
- Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
- Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
- Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
- Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
- Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
На мой взгляд, вывод ОЧЕНЬ спорный т.к. если бы это было так, то не существовало бы самого понятия рацпредложение.
Если у типичной задачи есть известное решение - то это совершенно не значит, что оно единственное и самое верное.
Ну нет же. Контроллинг отвечает за результат(Ergebnis), причем не в рамках месяца или года, а гораздо дальше. То что в России называют контроллингом - это в лучшем случае репортинг, в худшем бухгалтерский учет по счетам.
У вас же в тексте ссылка на статью, цитата из нее:
К сожалению, в России берут только часть какой-то методики и используют её. Поэтому и результаты управления такие низкие.
Любое рацпредложение - результат решения нестандартной задачи. Вы просто пропустили момент, когда типичная задача заменяется на не типичную.
Верно. Как только Вы отказались от стандартного решения, Вы начинаете решать нетипичную задачу. Например, на одном предприятии был долгосрочный договор клининговых услуг. Каждый год договор прологировался. Но однажды исполнитель попросил увеличить расценки и стандартные решения уже не работали. Потребовалось проводить сложную закупку в результате которой исполнитель занял третье место с расценкам на 20% ниже договорных.
Другой пример. На том же предприятии в большом объёме закупались различные перчатки. Каждый раз заключали договор с одним и тем же поставщиком. Перчатки были особенные. Но однажды мы предложили проверить целесообразность продолжения закупок. Поставили нетипичную задачу исследований перчаток других производителей. Провели испытания и по результатам предложили аналоги с сопоставимыми свойствами, сэкономив более 300000руб/год.
"за результат" не относится только к экономическим или только к роизводственным вопросам. Я лишь говорил о тенденциях развития контроллинга в разных странах взятых из открытых источников, книг и статей. Если Вы читали литературу на эту тему, то знаете, что это методология сбора и обработки информации в различных срезах. Методология за результат не отвечает. Если же брать функции "лоцмана" которыми наделяются специалисты или отделы контроллинга, то и здесь они не являются СПР, а лишь поставщиками информации, хотя и с возможностью выбирать наиболее актуальную.
Наверно Вы лучше знаете. Я с опытом использования контроллинга не сталкивался. Моя концепция Систем контроля ресурсов похожа, но не идентична.
Ссылку делал не я. У модератора обычная разумная практика связывать темы.
Беда России не в этом.
У нас видимо с вами разное понимание слова задача.
В моем понимание задача- это указание кому-то на выполнение неких действий.
Например: перед человеком поставлена задача - переместить из пункта А в пункт В, 50 мешков картошки. Самая что ни на есть типовая задача, т.к. каждый день на протяжении нескольких лет она ставилась и каждый день выполнялась. Каждый день предыдущий работник, на своем горбу перетаскивал эти 50 мешков. Но в один прекрасный момент, этот работник из-за заработанного тасканием мешков радикулита, больше не смог выполнять эту обычную работу.
Хозяин нанимает умного работника, который после нескольких часов таскания этих мешков на своем горбу, решает из подручных материалов сколотить тележку и с меньшими затратами сил и здоровья продолжил перемещать из пункта А в пункт Б эти 50 мешков.
Как видите задача переместить из пункта А в пункт В, 50 мешков картошки не изменилась т.е. осталось типовой.
Изменился СПОСОБ РЕШЕНИЯ этой задачи.
Если такой умный работник начнет из подручных материалов делать тележку, то на это может уйти весь день, и он не выполнит дневную задачу.
Может ему надо написать докладную о выделении ему тележки, чтобы ее купили или поручили ремонтному участку ее изготовить.
Ну если есть кому писать и кому делать, то почему бы и нет?
Ну вот Гемфри Поттер никому не писал, а сделал сам:
У него был скорее всего деятельный характер, и он не любил однообразия. Именно поэтому мальчику надоела та работа, которую он выполнял на одной из английских шахт, когда там откачивали воду: Гемфри Поттер открывал и закрывал краны парового котла.
Почему он это делал? Да потому, что два с половиной века назад - тогда-то и жил Гемфри - паровой котел работал несколько отлично от современного.
Пар из котла поднимал поршень в цилиндре. Гемфри закрывал кран для пара. И тут же открывал другой кран, откуда в цилиндр шла холодная вода. Пар конденсировался, образовывалась пустота, атмосферное давление давило на поршень, он шел вниз, передавая свое движение насосу. Потом Гемфри Поттер опять открывал и закрывал поочередно краны... И так целый день-деньской.
Согласитесь, работа не из интересных. И, естественно, она ему надоела. Сообразительный мальчик решил освободить себя от нее. Он соединил веревочками краны со штоком поршня. При движении штока вверх или вниз веревочки натягивались и открывали или закрывали краны в нужной последовательности.
В технике есть условные, специфические понятия "вход" и "выход" у машины. У паровой машины вход - это подача пара, а выход - движение поршня. Теперь вам будет понятно строго научное определение, которое дано в начале раздела. Когда вход с выходом связаны, осуществляется обратная связь.
Это и сделал, как говорит легенда, английский мальчик Гемфри Поттер. Он открыл обратную связь, нащупал систему автоматического регулирования.
Ссылка на первоисточник:
http://roboticslib.ru/books/item/f00/s00/z0000002/st028.shtml
А Вы подумайте, разве задача это сразу действие? Сначала решение, а уже потом действие. Если, конечно, действие не инстинктивное. Но тогда и задачи нет.
Вы сначала принимаете решение. Если задача типовая, то идея не требуется. Бери больше, кидай дальше. Как только возникает идея (изготовление той же тележки), задача вроде по форме остаётся прежней, а по содержанию не типичной. В рамках типичной задачи работодателя, работник решает свою задачу, которая относится к нетипичным. Вот он её решил и следующая подобная будет вновь типичная, пока кто-то не выдаст новую идею.
Мои примеры, как раз, и показывали переход от обычной типичной задачи к не типичной. Не типичную задачу можно решить только один раз. Одна идея - одна задача. Меняете идею, будет другая задача. Вы этот переход пока не видите. Наверно потому, что есть задачи изначально типичные и не типичные, а есть те которые меняют свой тип.
Если Вы, Олег, пойдёте другим путём, меняя типология на типичные и не типичные решения, я не стану возражать. Замечу только, что тир решения зависит от типа задачи. Если Вы не ставите не типичную задачу, то и решения не ищете.
Готов привести пример из своей личного опыта.
В армии я служил в стройбате на заводе ЖБИ. Полгода работал такелажником, потом послали на курсы крановщиков. Выучившись стал работать крановщиком на башенном и мостовом кране.
Одним из видов продукции, который выпускал наш завод были дорожные плиты. Все хорошо, но их в один полувагон или платформу влезало 24 штуки. А как правило грузили -5-6 вагонов. Проблема заключалась в том, что мостовой кран не имел доступа к складу готовой продукции. Имелась в наличии электрическая платформа на 24 плиты, которую можно было выкатывать из склада под зону действия башенных кранов, обслуживавших производство дорожных плит. На протяжении десятков!!! лет существования завода, алгоритм работы выглядел так - тележка выкатывалась и гражданские крановщики ее загружали т.е. был запас на 1 вагон.
Проблемы начинались ночью т.к. гражданские крановщики, которые обслуживали производство дорожных плит, работали до 12 ночи, а потом их смена заканчивалась, а вагоны под погрузку начинали как правило подавать в 2 часа ночи т.к. они вначале приходили на завод полные песка или щебня. Их сначала выгружали, а потом готовили под погрузку.
В 2 часа начиналась погрузка. Первый вагон я очень быстро грузил с тележки, а вот затем начинались танцы с бубнами.
Я должен был слезть с мостового крана, залезть на башенный, перетаскать со склада готовой продукции на тележку по одной штуке 24 плиты, слезть с башенного крана, залезть на мостовой, загрузить вагон, опять слезть с мостового крана и залезть на башенный. И так 5-6 раз. К 8 утра (окончание нашей смены) кое-как успевал, а иногда и нет.
Попрыгав так пару ночей, а решил вопрос кардинальным способом. Приехав на завод в 8 вечера, я САМ начал освобождать место возле тележки. Высвободив место под 6 к-тов плит, я стал выкатывать тележку под погрузку. Гражданским крановщикам было в кайф грузить на тележку т.к. им не приходилось тратить время на перевозку плит из пропарочных камер на склад. Такелажник закатывал телегу внутрь и за несколько минут их снимал с платформы. В итоге я за 1,5 часа, в зоне под своим мостовым краном складировал необходимое кол-во плит.
И когда вагоны в 2 часа подавались под погрузку, а их за 1,5 часа быстренько грузил и шел спокойно спать.
Вот вам и типовая задача, у которой на протяжении много лет было типовое решение. Которым руководствовались сотни людей.
А потом на завод попал я - простой солдат...