Стратегические решения в неопределенности

Мастер стратегии способен выйти за пределы непосредственно данного,
чувствовать то, что находится далеко,
и предвидеть события задолго до того, как они произойдут.
Сунь-цзы

Представьте себе, что вы сидите на Луне и смотрите на Землю. Что вы видите?

Вопрос может показаться странным, но иногда, отбирая топ-руководителей, я начинал собеседование именно с него. Конечно же, в этом вопросе нет правильного ответа. Для меня было важно, как человек мыслит. Что именно он видит и какова его картина мира, горизонт мышления. Вы сразу поймете масштаб. Либо кандидат рассказывает о локальной ситуации в своей жизни, о работе, семье, родном городе. Либо он системно видит, что происходит в мире и глубоко понимает фундаментальные проблемы: начиная с противоречивой природы самого человека, практикующего жителя планеты Земля, заканчивая интересами и противостоянием государств, проблемами неравенства, экологии и будущего человечества. Видит взаимосвязь и взаимозависимость происходящих в мире событий. Это и есть стратегическое мышление.

А как часто вы думаете о будущем? Не просто мечтаете, а формируете его образ, видение во всех доступных вам подробностях? Как много времени в текущих заботах вы уделяете мыслям о стратегии? Неважно – вашей компании, подразделения, или личной стратегии в жизни…

Будущее и цели

Есть минимум три способа отношения к будущему: прогноз, проект и возможность. Прогноз – это экстраполяция существующих трендов из прошлого, через настоящее во временную перспективу. Но далеко не факт, что этот прогноз станет вашим будущим – зачастую люди не вкладывают себя в осуществление собственных прогнозов даже относительно своей жизни.

Вспомним 1990-е годы и запрос крупнейшей телекоммуникационной компании мира AT&T к McKenzie & Co. Консультантам задали всего один вопрос: каков будет рынок мобильных телефонов в ближайшие 15 лет? В AT&T хотели знать, стоит ли вкладываться в новый рынок и технологии? McKenzie подумали и сделали прогноз: число подписчиков мобильной телефонии в Штатах в течение 15 лет составит 900 тыс. человек… Оказалось, 109 миллионов! Они ошиблись в 120 раз. Для AT&T этот запрос стал судьбоносным – она решила тогда остаться на рынке проводной связи.

Экспоненциальные технологии развиваются стремительно, и прошлое далеко не всегда определяет будущее.

Второй способ – это проект, когда мы выстраиваем образ будущего, определяем необходимые ресурсы для реализации и начинаем это будущее создавать. Прямо как в проектном управлении – сроки, качество, ресурсы и активные действия. Но здесь у нас тоже нет никакой гарантии, что этот проект станет реальностью. Может и не стать, хотя вероятность реализации относительно прогноза сильно выше. Часто такой вариант большинство компаний и понимает под стратегией. При этом в таком подходе есть один нюанс. В динамике событий контекст может серьезно измениться и это, в норме, должно стать поводом для пересмотра проекта или стратегии.

Однако далеко не все компании и топ-руководители готовы отказаться от своих ранее определенных целей и своевременно пересмотреть их. Ведь это иногда означает признание ошибки со всеми вытекающими из этого последствиями для самооценки и оценки окружающих. Особенно, если эти цели еще привязаны к KPI’s и бонусам. Поэтому здесь важно выстроить процесс регулярной актуализации стратегических целей и методов их достижения. В противном случае, можно достичь ранее желаемого и больше ничего. А затем страдать, понимая, что удерживая изо всех сил фокус на достижении цели, ты упустил существовавшие возможности.

Есть такое понятие «смысловая конструкция цели». Цель может оставаться прежней, а ее смысл может меняться. Он существует только в контексте. Но контекст тоже может меняться. Следовательно, меняется смысл. Поэтому контекст очень важен. Например, цель – лидерство на новом растущем рынке. Когда вы пионер, решаете задачу динамичного развития и удовлетворения своих амбиций, цель будет существенно отличаться от цели лидерства на высококонкурентном и низкомаржинальном рынке, когда это может стать вопросом выживания. Цель одна – лидерство, но контекст очень разный и стратегии тоже будут разными.

Мы часто запускаем механизм приверженности цели и своему выбору, который в психологии известен как эскалация приверженности принятому решению. Как известно, если ты вдруг понял, что попал в яму, первое, что тебе нужно сделать – это перестать копать.

И есть еще один способ отношения к будущему – это открытая возможность, который, пожалуй, наиболее адекватен сегодняшним условиям быстро меняющегося мира. Инновационность мышления и скорость действия становятся критически важными. Открытость любым возможностям, которые только могут возникнуть. Конечно, это не все, что может «подвернуться под руку», а лишь то, что соответствует вашим интересам и намерениям. И это тоже стратегическое мышление. Успешны те компании, которые открыты таким возможностям и умеют их использовать. Например, не только автомобильные, но и IT-компании, такие как Google, Apple, Foxconn, Uber давно взялись за разработку беспилотных электромобилей, понимая, что это уже не столько автомобиль, сколько компьютер на колесах.

Стратегия и мышление

Я много раз принимал непосредственное участие в разработке стратегии компании в качестве топ-менеджера, как с консультантами, так и без них. Сейчас сам помогаю другим выстраивать стратегию, модерирую стратегические сессии, сопровождаю изменения. И хотелось бы обратить внимание на один важный аспект. Мой опыт говорит о том, что стратегии, которые компании поручали делать консультантам, как правило, не вызывали удовлетворенности руководителей и акционеров, и впоследствии сильно трансформировались. А те, которые топ-команда разрабатывала самостоятельно, лишь принимая во внимание подготовленный консультантами стратегический анализ и возможные рекомендации, оказывались более адекватными реальности и более эффективными. В этом важную роль играет личная ответственность. Если вы сами разрабатывали стратегию, в нее вошли ваши идеи и видение, от вас зависит успешность ее реализации, вы по-иному будете относиться к ее воплощению в жизнь.

Что же такое стратегия? Существует множество определений. Я предлагаю довольно практическое и применимое в бизнесе. Стратегия – это последовательность целевых стратегических состояний и сценариев их достижения, в рамках определенных принципов, имеющихся возможностей и ограничений. Это система управления потоком стратегических решений и сценариев, в основе которой лежит стратегическое мышление.

Стратегическое мышление – это объем ментального пространства, анализ и синтез в широком контексте и с дальним горизонтом. Ясное понимание актуальной ситуации и формирование образа будущего. Восприятие мира во взаимосвязи и взаимозависимости, способность предвидеть и предвосхищать долгосрочные события в неопределенности.

Возьмем для примера великих военных стратегов – они редко получают награды за храбрость. В их предназначении ей просто нет места. Только мышление, системное стратегическое мышление полководца.

Можно выделить еще два типа – задачное и проблемное мышление. Задачное – когда у тебя есть время, ресурсы, ты знаешь методы и сама задача, в принципе, типовая, подобное решали много раз. Проблемное – это когда у тебя нет полноты знания, ресурсов, времени, тебе не известны методы, их нужно еще найти или создать. И это тоже мышление стратега. На войне ты используешь тактику и оперативное искусство, но ни одна ситуация в ходе боя не повторяется. Мастерство решений состоит в том, чтобы понять замысел противника (в случае бизнеса – своего конкурента) и сработать на опережение или упреждение.

Ряд специалистов в области стратегии говорят, что формирование стратегии сегодня бессмысленно. Мы не можем знать, что будет уже завтра. Зачем тогда разрабатывать план хотя бы на три-пять лет, не говоря о большем горизонте? Не уверен, что нужно бросаться в эту крайность и полагаться только на открывающиеся возможности и свою интуицию. В любом случае, лучше иметь собственное видение будущего, наполненное вашими идеями и замыслами по его созданию. Ведь не зная, куда плыть, любой ветер будет попутным. Еще 20-25 лет назад компании и топ-менеджеры могли довольно точно сделать прогноз развития своей отрасли или компании и его было достаточно для стратегического выбора. Но сейчас, в нарастающей неопределенности, мы сталкиваемся с тем, что нам очень сложно описать ландшафт будущего.

Мы живем, по выражению Зигмунта Баумана, в текучей современности (liquid times), которой, как любой жидкости, сложно удержать свою форму, она постоянно меняется. Мы часто не можем заранее понять направленность развития ситуации и ее возможные сценарии. Нам приходится различать едва уловимые приметы и признаки, рассеянные в реальности. И здесь речь даже не о «черных лебедях», а о неустойчивости, сложности, взаимосвязанности и взаимозависимости этого мира, в котором отдельные идеи и решения могут приводить к весьма сложным последствиям. Один из примеров – закон Яровой, хорошо еще, что он не был принят в изначальной редакции. Рожденная в голове одного человека в общем-то благая идея в своей реализации существенным образом повлияла на большое количество людей и компаний, особенно в области телекоммуникаций и IT, потребовала от бизнеса колоссальных затрат, вылилась в блокировку Telegram и последующий негатив нескольких миллионов людей.

Решение и действие

Пару лет назад мы провели опрос среди собственников и руководителей российского ритейла. Мы спросили: «Что для вас сегодня является самой большой проблемой?». Результат, признаться, сильно удивил. Самое сложное оказалось понять: «Что делать, когда не знаешь, что делать!?». Вот уж где полная неизвестность.

Так как принимать решения в тотальной неопределенности?

Неопределенность – это состояние множественности выбора с непредсказуемостью последствий, которое сопровождается переживанием тревоги и пустоты. Человек в этом состоянии испытывает стресс, он старается найти определенность и опору в принятии решений. Законы, регламенты, моральные нормы, традиции, планы – попытка людей снять неопределенность. И решение – это один из таких способов – выбор и действие для достижения цели.

Однажды, в работе с топ-командой по теме стратегического мышления и решения в неопределенности, я отважился на эксперимент. Повесил табличку «Меня нет», сел на стул и замолчал. Как вы думаете, что начало происходить? Нет, участники не стали в появившееся «свободное время» заниматься групповой самоорганизацией или даже своими личными делами. Они все время потратили на ожидание и поиск гипотез происходящего. Через 15 минут я вышел из молчания и спросил: «Насколько эта ситуация была для вас неопределенной? Что вы чувствовали и что делали?». Мы разобрали произошедшее. Люди поняли, как они могли потратить это время и что сделать по-другому. Это был лишь небольшой кейс на отношение к неопределенности и готовность действовать в ней.

Современный французский политический философ Ален Бадью ввел очень важное понятие «готовность к событию» как особенность поведения человека, который готов к ситуации неопределенности. «Быть готовым к событию» – значит, быть в субъективном расположении, позволяющем признать новую возможность. Готовность к событию представляет собой, по сути, готовность к выбору.

Вот реальный кейс, с которым мне недавно пришлось работать. Известный человек и первое лицо серьезной коммерческой компании получил предложение возглавить крупную государственную корпорацию, что было бы очень значимым шагом в его карьере. При этом он знал, что бывший гендиректор был подвергнут судебному преследованию за коррупцию и растраты. Вероятные негативные последствия, как и выгоды в случае назначения, были совсем неочевидны. Как бы вы поступили, получив такое предложение?

В принятии таких решений важным этапом будет осознание вашего личного отношения к риску, своих страхов и ограничений. Они могут быть обоснованными, а могут быть в значительной степени надуманными. Все зависит от вашего отношения к изменениям и неизвестности. Этот руководитель не принял предложение. Взвесив все за и против, несмотря на свой интерес к новой возможности, он просто оказался не готов к такому выбору и сопровождающему его риску. Вот только не факт, что такое предложение в жизни поступит еще раз…

Толерантность к неопределенности и способность принимать важные решения в отсутствии информации или в неизвестности критически важны для успешности топ-менеджера. Стратегические решения оказывают существенное влияние на сценарии будущего и всегда находятся в зоне незнания. В Японии существует поговорка: «Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед».

Приведу известный исторический пример. 10 января 49 года до н.э. Юлий Цезарь со своими легионами подошел к реке Рубикон. Сам переход через реку не представлял никакой проблемы – это был, по сути, ручей, но Цезарь сомневался и стоял перед сложным выбором. Он понимал, что сделав шаг вперед, он совершит преступление против Рима и объявит войну сенату. После этого шага ситуация становилась необратимой, начала бы разворачиваться лавинообразно по непредсказуемому сценарию и вне зоны его контроля. Но Цезарь со словами «Жребий брошен» все же перешел Рубикон… Это было судьбоносный выбор. Дальнейшее развитие событий и то, что произошло с Юлием Цезарем, известно.

Часто мы всячески откладываем принятие важных решений, ищем отговорки, которые становятся препятствиями или причинами нашего бездействия. Несколько типичных ситуаций:

  • Нехватка времени на разработку стратегии.
  • Устранение высшего руководства из процесса и/или поручение написать стратегию консультантам. Если акционер и первое лицо компании не занимаются стратегией, то ее и не будет.
  • Использование «лучших практик» других компаний в отрыве от контекста, корпоративных компетенций, специфики корпоративной культуры, интересов и личной позиции топ-руководителей по отношению к стратегии.
  • Движение в будущее от достигнутого, а не от желаемого.
  • Неготовность менять систему управления, бизнес-процессы, операционную деятельность, политики и процедуры для реализации стратегии.
  • Отсутствие критичной массы агентов изменений, которые могли бы стать лидерами трансформации.
  • Неготовность принять ответственность за реализацию стратегии и последовательно противостоять сопротивлению изменениям в лице ряда руководителей и сотрудников компании.

Нужно понимать, что стратегия – это не модный и красивый кирпич, лежащий на полке у топ-менеджера. Стратегия – это живой процесс и гибкий, непрерывный поток стратегических решений «здесь и сейчас», которые компания принимает для созидания своего будущего.

Таким образом, мой рецепт принятия сложных стратегических решений в неопределенности – это шаг вперед, осознанный выбор и личная готовность принять за него ответственность.

Комментарии
Директор по развитию, Москва

Статья хорошая. Можно и поспорить по некоторым моментам.

Но вот для себя представил - как выглядит земля с Луны? В течении 5 минут уже с десяток разноплановых ответов. От саркастических - я не член Правительства, до расширений масштабов солнечной системы. Как же много облаков...

Генеральный директор, Великобритания

Блестящая статья. Спасибо вам. До боли актуально для меня на данный момент.

Консультант, Москва

Для меня было важно, как человек мыслит. Что именно он видит и какова его картина мира, горизонт мышления. Вы сразу поймете масштаб. Либо кандидат рассказывает о локальной ситуации в своей жизни, о работе, семье, родном городе. Либо он системно видит, что происходит в мире и глубоко понимает - пишет автор.

Статья написана превосходно, и в очень доступном стиле.

Горизонт мышления - есть люди, которые видят ситуацию в целом и с одного взгляда понимают её, их называют интуиты, именно они обладают способностью мыслить стратегически.

Локальное видение - сенсорики, детали, мелочи, сиюминутный интерес, про них говорят за деревьями не видят леса, этих необходимо учить стратегическому мышлению. Как учить?

сообщать им новые факты

предложить посмотреть на ситуацию под другим углом.

провести через ощущение кризиса

тактично указать на особенности их мышления

привести больше доказательств

объяснить, что произойдет если они не научаться мыслить более "крупными" категориями

Проще говоря - "поменять микроскоп на телескоп" при взгляде на мир.

Экономист, Москва
Автор пишет:
Дальнейшее развитие событий и то, что произошло с Юлием Цезарем, известно.

Да-да. "И ты, Брут?!"(с)

Руководитель управления, Казань

Сергей, статью прочитал, все понравилось, со многим согласен.

Только не уловил "посыла автора" - что Вы хотели данной статьей донести до сообщества?

"Таким образом, мой рецепт принятия сложных стратегических решений в неопределенности – это шаг вперед, осознанный выбор и личная готовность принять за него ответственность." - Цитата.

Извините, но данное высказывание, с точки зрения стратегии принять не могу.

С уважением.

Руководитель управления, Казань
Александр Воротовов пишет:
Но вот для себя представил - как выглядит земля с Луны? В течении 5 минут уже с десяток разноплановых ответов. От саркастических - я не член Правительства, до расширений масштабов солнечной системы. Как же много облаков...

"Представьте себе, что вы сидите на Луне и смотрите на Землю. Что вы видите?"

1. Я "ЛУНАТИК" и никогда не был на Земле, я смотрю на красивый "голубой шарик" и наверное завидую тем, кто там на красивой большой планете...

2. Я "ЗЕМЛЯНИН" и меня в наказание за грехи, выслали на "темную сторону Луны"...

3. Я "ЗЕМЛЯНИН", но по собственной воле уехал отдохнуть от бренности данного Мира...

4. Я "ТВОРЕЦ" всего живого на этом СВЕТЕ и у меня бесконечность для свободного потока мысли...

:))) жена сказала - идти мыть посуду...

Аналитик, Москва
мой рецепт принятия сложных стратегических решений в неопределенности – это шаг вперед, осознанный выбор и личная готовность принять за него ответственность.

Военные говорят: самое плохое решение - не принятое решение.


Директор по рекламе, Москва

статья понравилась настолько что внезапно не понравилась большая идея статьи, неопределенность методологически это причина коммуникации, от неопределенности к определенности через коммуникацию и все

через коммуникацию вырабатывается степень определенности в зависимости от качества и структуры коммуникации и преемственности активной науки и ее способности к активной и продуктивной коммуникации в ситуации мобилизации на объявление неопределенности как ни крути а это показатель уровня цивилизованности,

почему не понравилась большая идея, она мое сугубое впечатление отдает кокетством представителя цивилизации обладающей высоко мобильной наукой и не менее развитой индустриальностью, который красиво проблематизирует не особо индустриальных туземцев чувственным надрывом романтики срывания покровов с будущего

Генеральный директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Сергей, статью прочитал, все понравилось, со многим согласен.
Только не уловил "посыла автора" - что Вы хотели данной статьей донести до сообщества?
"Таким образом, мой рецепт принятия сложных стратегических решений в неопределенности – это шаг вперед, осознанный выбор и личная готовность принять за него ответственность." - Цитата.

Извините, но данное высказывание, с точки зрения стратегии принять не могу.
С уважением.

Денис, спасибо за отклик! Это всего лишь мой рецепт. И Вы, безусловно, не обязаны его принимать. Точка выбора в жизни - это принятие на себя ответственности. Дальше идет фаза действия. Отсюда простой и очень сложный алгоритм - выбор, ответственность и шаг вперед к определению неизвестности...

Генеральный директор, Хабаровск

Стратегические решения всегда принимаются в неопределенности, особенно если речь идет о горизонте в 20-30 лет. И здесь одной чуйки мало. Нужны глубокие системные исследования, аналитические способности, умение рассчитывать множество прогнозные показатели своевременно корректировать свои действия.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Skype ввел шифрование бесед

Факт дня: Skype запустил систему шифрования end-to-end.

Операторы любят госбанки

Тренд дня: ФАС возбудила дело против четырех операторов.

​Цена «Цифровой экономики»

Цифра дня: Расходы бюджета на программу «Цифровая экономика» в 2019–2024 гг. могут составить 1,2 трлн руб.

Медиахолдинги «ушли» из «Яндекса»

Тренд дня: Медиахолдинги убрали свои трансляции с главной страницы «Яндекса».