Директор магазина стоит у стола, где лежат три версии графика на следующую неделю: одну составил он сам, вторую прислал из офиса менеджер по персоналу, третью исправил региональный руководитель. Какую исполнять – непонятно. Кассиры работают сверхурочно, потому что в смене не хватает людей. ФОТ за квартал вырос, выручка – нет. Задача пришла сверху: сократить расходы на персонал. Задача понятная, способ ее решения – нет. Я пришел в эту компанию именно тогда, когда задача уже была поставлена, сроки обозначены, а ожидания сформированы. Первое, что я сделал, – поехал в магазины.
Когда отчеты не показывают, что происходит в полях
Стандартная логика в таких случаях выглядит примерно так: смотришь на штатное расписание, сравниваешь с нормативами по выручке на сотрудника, срезаешь лишние ставки, убираешь часы. Цифра в бюджете меняется, проблема остается.
Я провел три дня в торговых точках. Не в переговорной с презентацией, а в магазине – с утренней смены и до закрытия. Смотрел, что реально происходит: кто чем занят, где время уходит, где люди буксуют, где работа дублируется.
Картина оказалась другой, чем в отчетах:
- Администратор тратила полтора часа в день на согласование возвратов по телефону с офисом.
- Товаровед ждала подтверждения заявки на пополнение двое суток, потому что в системе не было нужного поля и все шло письмами.
- Старший кассир каждое утро вручную сводила кассу в Excel, потому что отчет из системы не сходился с реальностью. При этом в зале не хватало рук.
Мы начали фиксировать все это системно. Итог картирования – 372 типа взаимодействий между офисом и торговой точкой. Из них меньше трети создавали реальную ценность. Остальное – согласования, дублирование, ненужная ручная работа на стыках систем и подразделений, которую все делали, потому что так сложилось. ФОТ рос не потому, что в магазинах работало много людей, а потому что люди тратили время не на продажи.
Как незаметно утекают деньги из бюджета
Важный момент, который часто упускают при анализе расходов на персонал: смотрят на количество ставок и стоимость часа, но не смотрят на то, чем эти ставки заняты.
В рознице потери ФОТ редко живут в открытом виде, но сидят:
- В структуре рабочего дня: сколько времени сотрудник проводит в торговом зале, сколько – в подсобке, на телефоне с офисом, за ручным заполнением форм.
- В правилах коммуникации между офисом и магазином: сколько решений, которые должны приниматься на месте, уходят на согласование наверх.
- В организации смен: насколько график реально соответствует трафику, а не удобству составителя.
Когда все это посчитали, стало понятно: задача не в том, чтобы сократить людей, а в том, чтобы изменить модель.
Разница принципиальная:
- Сокращение людей дает разовый эффект и создает новую нагрузку на тех, кто остался.
- Изменение модели дает устойчивый результат, который можно масштабировать.
Как пересобрать операционную модель бизнеса
Когда я начал говорить о том, что нужно менять не штат, а систему работы, реакция была предсказуемой – тихое сопротивление:
- Региональные руководители говорили: «Мы пробовали что-то похожее год назад, не взлетело».
- Директора магазинов говорили: «У нас специфика, наш трафик нельзя планировать».
- HR-менеджер говорил: «Мы не можем менять графики, у нас трудовые договоры».
Каждое из этих возражений было технически обоснованным. Ни одно из них не было настоящей причиной сопротивления. Изменение модели означало изменение роли:
- Менеджер, который согласовывал все возвраты лично, терял рычаг влияния.
- Региональный руководитель, который правил графики вручную, терял ощущение контроля.
- Система держалась не на правилах, а на людях. Это устраивало всех, пока бизнес не спрашивал про деньги.
Идти в лобовую атаку было бесполезно. Вместо этого зафиксировали правила: кто какие решения принимает, в какой срок, с каким результатом. Не как регламент на бумаге, а как рабочий контракт между офисом и магазином. Это нивелировало основание для большинства лишних согласований. Дальше нужно было доказать, что новая модель работает.
Начало изменений: как провести пилотный проект
Я не люблю слово «эксперимент» применительно к пилоту. Эксперимент предполагает, что результат неизвестен. Пилот устроен иначе: ты заранее знаешь, что именно проверяешь, по каким критериям оцениваешь и в какой момент принимаешь решение о масштабировании.
Мы выбрали пять магазинов – разные форматы, разный трафик, разные регионы. Зафиксировали базовую линию по ФОТ, выручке, марже и нескольким операционным показателям. Определили, что меняем: систему планирования смен, правила коммуникации с офисом, распределение ролей внутри смены. Поставили срок – шесть недель.
В течение пилота я лично объезжал точки раз в неделю. Не чтобы контролировать, а чтобы видеть, что реально происходит, и убирать то, что мешает. Когда система планирования смен давала сбой в конкретном магазине, разбирали проблему на месте. Когда директор магазина возвращался к старой схеме согласований – разговаривали отдельно.
Через шесть недель ФОТ в магазинах, где проходил пилот, снизился в среднем на 42% при сохранении выручки. Инциденты, связанные с нехваткой персонала в смене, сократились. Время обработки возвратов – тоже. С этими цифрами можно было идти к собственнику.
Как масштабировать пилотный проект
Собственник смотрит на бизнес иначе, чем операционный директор. Его вопросы другие: не «Как вы это сделали?», а «Это повторяемо?», «Это не сломает сервис?», «Что будет, если масштабировать на всю сеть?».
Я пришел с тремя вещами:
- Цифры пилота с расшифровкой: что именно изменилось и почему.
- Модель масштабирования: как перейти от пяти точек к пятидесяти, какие ресурсы нужны, какой срок.
- Риски: что может пойти не так, как это отслеживать.
Разговора про «оптимизацию персонала» не было. Был разговор про операционную модель – сколько она стоит в текущем виде, и сколько будет стоить в новом. Решение о масштабировании приняли на той же встрече.
Как сохранить управляемость при масштабировании бизнеса
Когда пять магазинов превращаются в пятьдесят, личный контроль перестает работать. Все должно держаться на правилах, инструментах и метриках. Мы выстроили три вещи:
- Стандарт новой модели: что именно делает директор магазина, что делает офис, по каким правилам это все взаимодействует. Не общие слова, а конкретные сценарии с примерами.
- Инструменты, которые делают новую модель воспроизводимой без ручного управления каждой точкой: система планирования смен, правила согласований, отчетность.
- Метрики, которые сигнализируют об отклонении: не раз в месяц по факту, а в режиме, близком к реальному времени.
Масштабирование на 50% сети заняло несколько месяцев. Финальный результат: ФОТ по сети снизился на 40%, маржа выросла на 2%. Без конфликтов с персоналом, без потери качества обслуживания.
Выводы
Когда расходы на персонал растут быстрее выручки, первая реакция – резать ставки. Но это лечит симптом, а не причину. Причина почти всегда кроется в операционной модели: кто что делает, по каким правилам, с какой ответственностью и с какими инструментами. Когда модель не выстроена, люди заполняют пустоту героизмом и ручной работой. Это дорого и не масштабируется. Резать ставки без изменения модели означает заплатить дважды: сначала за сокращение, потом за найм, когда нагрузка вернется (а она вернется), потому что источник проблемы никуда не делся. Да, в рознице бывают раздутые штаты, но обычно проблема не в количестве людей, а в том, чем эти люди заняты. Изменение начинается не с сокращений, а с честного ответа на вопрос: что реально происходит в бизнесе каждый день и сколько это стоит?
Также читайте:
Безусловно. Если процесс не понятен - это клинически сложный случай, фактически хаос: все занимаются всем. Без цели, без границ, без смысла.
Обычно, все-таки, понятен целевой результат, и есть понимание по людям в доступе, поэтому прикинуть, кто и чем будет заниматься, оказывается возможным. А дальше нужно будет уже обсуждать, кто и какие зоны ответственности готов на себя брать.
Итоговый процесс - это результат долгих согласований и проверок, но первоначальный набросок может сделать хотя бы собственник бизнеса. Как минимум, он должен понимать, что хочется получить на выходе из системы. А обновлять RACI можно произвольно часто - главное договориться о декомпозиции блоков и готовности в них участвовать.
Или самый простой - для понимания. Процесса просто нет. Бывает.
Да. Договориться - это главное. А дальше поставить задачу всем, кто договорился. Выбрать под неё концепции, модели и инструменты. Решить и проверить, не промахнулись ли. И переделать то, что нужно.
Вы удивитесь, но собственники зачастую, как и топ-менеджмент не заглядывает в операционку. Ну и это полбеды. А вот настройка KPI для среднего менеджмента с отрывом от жизни, не достаточная квалификация(а по сути отсутствие таковой) у линейного менеджмента - это причины, по которым может и 20, и 30 и более % неэффективный ФОТ. Да, много лишних движений, мало контроля, "потолок" з/п для линейный исполнителей, автоматизация процессов, бюрократические согласования на количество и стоимость упаковки, ручное управление и доп обязанности на штатных, где можно обойтись аутсорсом. Эти и многие другие факторы призван не сокращать ФОТ, а делать его эффективным относительно выручки. Ну и про сервис (тут камни уже полетели в меня), если 80%клиентов не готовы за него "голосовать рубле", то подумайте, нужен ли именно этот сервис. Обыкновенный пример - отказ клиенту на обслуживание без записи, пока ты будешь подстраивать все под одного - другие 5 пройдут мимо.
В целом с автором статьи согласен и поддерживаю.
Доброго времени суток Уважаемые коллеги!
Кейс наглядно иллюстрирует разницу между реактивным сокращением затрат (Cost Cutting) и системным ростом производительности труда (Margin Expansion). Ключевая ценность подхода автора - следование методологии Gemba и Activity-Based Costing (ABC) «с земли». Попытки оптимизировать ФОТ исключительно на основе верхнеуровневой финансовой отчетности HQ (Headquarters (штаб-квартира, центральный офис) всегда страдают от «эффекта кобры»: линейное урезание часов максимизирует скрытые потери (рост овертаймов, выгорание Core-персонала и деградацию OSA).
Переход от механического сокращения затрат к динамическому управлению емкостью персонала (Dynamic Capacity Management) — стандарт выживания крупнейших российских компаний в условиях беспрецедентного кадрового голода и давления на маржинальность.
Российский ритейл является одним из самых технологически продвинутых в мире. Крупнейшие игроки решают описанные вами проблемы (сверхурочные, стагнация выручки при росте ФОТ) через жесткую оцифровку «полей» и реинжиниринг кросс-функционального взаимодействия.
Бенчмарки и архитектура решений на примере лидеров рынка:
1. X5 Group («Пятёрочка», «Перекрёсток», «Чижик»)
X5 Group полностью ликвидировала практику, когда графики составляются «на коленке» директором магазина под удобство штатных сотрудников. В компании развернута собственная масштабная экосистема Workforce Management (WFM).
- Как это работает: Система анализирует терабайты исторических данных: почасовой трафик, количество чеков, объемы и графики квантов логистических поставок, локальный календарь промо-акций и даже прогноз погоды. На основе этого ИИ прогнозирует точную потребность в человеко-часах на каждые 15 минут рабочего дня.
- Решение проблемы переработок: X5 внедрила цифровую Биржу подработок для внутреннего и внешнего персонала. Если в магазине «А» в вечерний пик не хватает кассира, директор не заставляет штатного сотрудника работать сверхурочно в двойном размере. Система автоматически публикует короткую «микро-смену» (на 3–4 часа), которую может забрать сотрудник из соседнего магазина «Б» (где сейчас спад трафика) или верифицированный самозанятый исполнитель.
- Результат: Сокращение пустых часов простоя утром, ликвидация дыр в расписании вечером, жесткий контроль и снижение стоимости сверхурочных часов до технологического минимума.
2. Розничная сеть «Магнит»
«Магнит» столкнулся с тем, что линейное урезание ФОТ приводило к взрывному росту очередей и падению доступности товара на полках (OSA). Компания сместила фокус на автоматизацию контроля и гибкий штат.
- Как это работает: Чтобы разгрузить директоров магазинов от ручного контроля очередей, «Магнит» развернул систему компьютерного зрения и видеоаналитики. Нейросеть в реальном времени фиксирует длину очереди у касс. Если лимит превышен, система автоматически отправляет push-уведомление на смарт-терминал универсального сотрудника, находящегося в зале, сигнализируя о необходимости открыть дополнительную кассовую зону.
- Решение проблемы размытия ролей: На верхнем уровне компания четко разделила персонал на Core (постоянное ядро директоров, товароведов и ключевых кассиров) и Flex (мобильные бригады и аутсорсинг под промо-акции и сезонные пики). Это позволило защитить квалифицированный персонал от выполнения функций грузчиков и уборщиков, снизив выгорание и текучесть ключевых кадров.