Когда ключевой сотрудник пишет заявление об увольнении, первая реакция руководителя редко бывает спокойной. Нужно перераспределять задачи, искать замену, вводить нового человека в курс дела. В моменте хорошего мало. Но со временем я понял: уход сильного специалиста не всегда означает, что бизнес стал слабее.
Почему не надо рассчитывать на вечную лояльность персонала
Строить компанию в надежде, что сотрудники будут работать до пенсии, – довольно инфантильная стратегия. Если выходишь в море, лучше заранее исходить из того, что часть команды однажды решит пересесть на чужой корабль. Другой вопрос: почему человек уходит.
Я не считаю деньги единственным фактором мотивации. Платить достойную зарплату и создавать нормальные условия труда необходимо – здесь даже нечего обсуждать. Но дальше начинается территория, где универсальных рецептов уже нет. Одного мотивирует профессиональный рост. Другого – самостоятельность. Третьего – признание. Кому-то нужен новый уровень ответственности, кому-то обучение, кому-то более удобный график.
Нужно немного менеджмента, немного психологии, немного человечности и совсем чуть-чуть магии. Универсальной системы мотивации для всех компаний, должностей и сотрудников – не существует, это фантазии.
Как уход сотрудника помогает пересобрать процессы
Увольнения нужно анализировать. Только не из позиции: мы молодцы, а он один здесь Д’Артаньян. Нужно попытаться понять настоящую причину. Недоплатили? Человек перестал видеть развитие? Ошибся руководитель? Изменилась сама работа? Сотрудник просто получил предложение, от которого не захотел отказываться? Ошибаться нормально. Главное, не совершать одну и ту же ошибку, каждый раз объясняя себе, что просто люди пошли не те.
В уходе сильного сотрудника есть интересный побочный эффект: после него в компании обычно что-то остается: процессы, инструкции, компетенции, измененный подход к работе и люди, которых он успел чему-то научить. Если эффективный сотрудник выстроил вокруг себя нормальную систему, на его место иногда можно взять специалиста уровнем ниже – процессы уже позволяют это сделать. Где-то получится снизить расходы. Где-то – перераспределить функции. Или даже, наконец, перестроить участок, до которого годами не доходили руки.
Особенно полезным, хотя сначала так совершенно не кажется, бывает уход «универсального бойца». Это человек, на котором замкнута тысяча вопросов, и который каким-то чудом решал их за сравнительно небольшие деньги. Когда он увольняется, кажется, что компания остановится. А потом начинается самое интересное. Вы разбираете его тысячу задач и обнаруживаете, что часть из них вообще не должна существовать, часть нужно автоматизировать, часть передать другим сотрудникам, а некоторые дела годами выполнялись далеко не так хорошо, как всем казалось. Мы через такое проходили не раз. Чем дольше компания растет вокруг одного незаменимого универсала, тем болезненнее будет момент расставания. Иногда лучше, что он ушел сейчас, а не через три года. Поблагодарили. Разобрали процессы. Пересобрали роль. Наняли следующего человека под новую конструкцию. Почти из всего можно извлечь пользу.
Сколько стоит заменить сотрудника
Замена специалиста, который стабильно выполнял свою роль, может обойтись компании примерно в шесть его месячных зарплат. Это наша внутренняя оценка, а не универсальная рыночная формула. Откуда берется такая сумма:
- Сам поиск стоит денег: работа рекрутера, размещение вакансий, время руководителей на собеседования.
- Не всегда удается найти подходящего человека с первой попытки.
- Затем начинается адаптация: обучение, погружение в процессы, помощь коллег.
- Новый сотрудник не выходит на полную производительность в первый рабочий день. Чем выше должность и сложнее процессы, тем больше времени требуется на погружение. К прямым затратам добавляются ошибки периода адаптации и упущенная выгода.
Можно ли эти расходы сократить? Конечно. Нужно ли? Обязательно. Можно ли гарантировать, что получится? Нет. Поэтому бюджет лучше строить не из предположения, что новый идеальный сотрудник найдется завтра и через неделю заработает на 100%, а с запасом на менее приятный сценарий.
Почему зарплата должна быть понятной
Одна из базовых вещей в найме – прозрачность и ощущение справедливости оплаты. Человек, который считает, что с ним поступают несправедливо, редко продолжает спокойно работать как раньше. Он начинает восстанавливать справедливость доступными ему способами: спорит, снижает вовлеченность или ищет новое место работы. Причем нередко – в рабочее время.
Оценить вклад конкретного сотрудника бывает непросто, но стремиться к этому необходимо. У нас условия оплаты зависят от уровня позиции. Но если взять специалистов одного уровня внутри одного подразделения, мы опираемся на качественные и количественные показатели, которые учитываются автоматически и прозрачны для команды. Систему периодически приходится дорабатывать. Иначе и быть не может: бизнес меняется, процессы меняются, а вместе с ними должны меняться и критерии оценки.
Что делать, если сотруднику нужны только деньги
У руководителя в такой ситуации легко просыпается спортивный интерес. Ну не может же человека мотивировать только зарплата? Наверняка, есть что-то еще. Нужно просто найти. И начинается поиск: новые задачи, ответственность, признание, развитие. Сотрудник иногда даже подыгрывает, и в какой-то момент кажется – вот оно, наконец нашли настоящую мотивацию. А потом выясняется, что нет.
Иногда человеку действительно в первую очередь нужны деньги. В этом нет ничего страшного. Просто тогда трудовые отношения стоит воспринимать так: есть задача, есть результат, есть цена. Никакой корпоративной любви никто не обещал, да и не надо. Можно ли строить работу с таким специалистом? Конечно. Но вместо надежды на лояльность понадобится четкий менеджмент: понятные задачи, измеримый результат, контроль, ответственность и соответствующая оплата.
Лояльность или профессионализм: что важнее бизнесу
Вечный вопрос руководителей: кого нанять – очень лояльного, но не самого компетентного сотрудника или сильного профессионала, чья лояльность вызывает вопросы? Универсального ответа нет. Все зависит от этапа бизнеса, должности, стиля управления и цены ошибки. На старте многое действительно можно построить с людьми, которым не хватает опыта, зато они верят в проект и готовы учиться. Молодые компании часто растут именно так.
Но далеко на одной лояльности не уехать. Когда компания выбирается в открытый океан, основой все равно должен становиться профессионализм. Если сильного специалиста удается сделать еще и лояльным компании – прекрасно. Но для меня последовательность такая: сначала профессионализм, затем все остальное.
Почему удержание персонала не сводится к повышению зарплаты
Когда хороший сотрудник собирается уходить, первая реакция руководителя предсказуема: сколько денег нужно добавить? Иногда это правильный вопрос. Но не всегда единственный.
Зарплата должна соответствовать рынку – иначе разговор о нематериальной мотивации быстро превращается в циничное мероприятие. Но бесконечно повышать ставки невозможно. Сотрудники – в первую очередь люди, а людям важны очень разные вещи. Признание. Новая должность. Другой грейд. Больше самостоятельности. Дополнительные привилегии. Удобное рабочее место. Обучение. Внеочередной отпуск. Публичная благодарность. Возможность заняться новым проектом. Список вариантов можно продолжать долго. Главное, знать, как мотивировать каждого конкретного сотрудника.
Когда пригодится контроффер
Прежде чем делать встречное предложение сотруднику, полезно понять:
- Какова настоящая причина ухода: деньги, отношения с руководителем, отсутствие развития, содержание роли или новое предложение?
- Соответствует ли зарплата рынку и понимает ли сотрудник, по каким правилам формируется его доход?
- Во сколько компании обойдется поиск, адаптация, ошибки новичка и временная потеря производительности?
- Какие процессы и знания замкнуты только на этом человеке?
- Что, кроме денег, действительно важно именно этому сотруднику (а не коллективу вообще)?
- Что нужно изменить в системе, даже если человек согласится остаться?
В конечном счете, задача руководителя не в том, чтобы никто никогда не увольнялся. Это невозможно. Задача – построить компанию, в которой уход даже сильного специалиста не разрушает систему. Если после увольнения одного сотрудника останавливается целое направление, проблема, скорее всего, появилась задолго до того, как он написал заявление. Просто заявление, наконец, сделало ее заметной.
Также читайте:
Алексей, спасибо за статью. Мне близок ваш тезис: задача руководителя — не в том, чтобы никто никогда не увольнялся, а в том, чтобы уход даже сильного специалиста не разрушал систему.
Я смотрю на эту проблему с другой стороны — как наемный сотрудник, который сам строил направление с нуля. В компании я в одно лицо вел отдел трейд-маркетинга: создавал его, выстраивал процессы, доказывал ценность направления для продаж. Когда расставался с работодателем, переживал: «как там они без меня». Оставил инструкции, алгоритмы, первые месяцы консультировал коллег, которые подхватили направление.
Прошло два года. Сменилось два сотрудника на моей должности. Компания работает, продукт производится и продается. Ничего критичного не произошло. Этот опыт дал мне два вывода.
Первый: если после ухода ключевого сотрудника направление не останавливается — значит, он оставил после себя систему, а не только незакрытые задачи. Это и есть настоящий вклад в бизнес.
Второй: наемному сотруднику тоже важно это понимать. Когда ты видишь, что компания не рушится без тебя, уходить за новыми вызовами становится проще — без чувства вины и без иллюзии собственной незаменимости. Это здоровая позиция для обеих сторон.
Причина увольнения сотрудника всегда одна (кроме личных/бытовых) - его Руководитель. И Вы не удержите сотрудника, потому что не измените себя/Руководителя. Следовательно не тратьте силы на удержание и не занимайтесь шантажом и спекуляциями.
Павел, позволю себе не согласиться с формулировкой «причина всегда одна».
Есть сценарий, когда человек уходит не «от», а «к». Не от руководителя, а к следующему шагу, которого компания предоставить не смогла. Руководитель при этом может быть прекрасным — дело не в нем. Но если система не может предложить новый уровень, уход — это не конфликт, а естественный предел.
Так что соглашусь с вами в одном: удержание ради удержания бессмысленно. Но сводить все к фигуре руководителя — значит не видеть тех, кто уходит за ростом. А это уже вопрос не к человеку, а к системе.
Писал ранее и вновь повторюсь - являясь топ менеджером, собственник не слушает и не будет слушать провблемы и вопросы подчиненного, его задача стратегическое развитие. А уход сотрудника - это не риторический вопрос, это норма. "Незаменимых сотрудников нет" работатет и в другую сторону - незаменимых руководителей нет.
Контрофферы кажутся смешными, предлагают увеличить материальную часть на 15-20%, но при этом тут же (мелким шрифтом) при условии что будешь делать дополнительно еще и этот функционал, вот этот функционал и еще часть вот этих задач.
Польза от увольнения ключевых сотрудников, на которых завязана система и процессы, однозначно есть - опыт для руководителя (будет ли система работать без собственника процесса).
Ну а в целом есть хорошая цитата описывающая весь мир и хаос вокруг человека: "Все что происходит вокруг Вас является результатом Вашего действия, либо бездействия"
Основная причина из-за которой страдает компания в случае ухода сильного сотрудника кроется в замыкании на нем одном большого обьема информации,которой он чаще всего не делится с подчиненными,чтобы оставаться особо ценным,в правильно структурированной компании такая проблема отсутствует.
Спасибо Алексей, все правильно написано
Руководя Департаментами уже более 25 лет я сделал для себя несколько важных выводов:
Я всегда создавал взаимозамещаемых сотрудников. Говорил просто: а вдруг заболеешь, в отпуск уйдешь? Всегда появлялся дублер.
Только один начальник отдела долго сопротивлялся, в отпуске и на больничных по удаленке решал. Нашел выход – отправил его в командировку за рубеж накануне дедлайна. Он за три дня опыт передал))