Случается ли вам приходить домой с работы после 21 часа? Вам приходится прибегать в офис по субботам, чтобы успеть дописать последние пункты в плане, отправить заказчикам письма, проверить проектную документацию? Возникает у вас временами синдром раздраженного кишечника, из-за того, что вы чего-то забыли и никак не можете вспомнить? Если вы узнали себя – поздравляю: вы уже не просто горите на работе, вы выгораете.
Почему синдром профессионального и эмоционального выгорания становится по факту профзаболеванием управленцев? Основная причина в том, что менеджеры верхнего уровня находятся под гнетом ответственности, они отвечают за «базар». А это и верно составленные договора, и сроки выполнения работ, и соблюдение поставок, это деньги, кони, люди – обязательства со всех сторон.
По оценкам различных изданий, на сегодняшний день в такое состояние попадает свыше 90% управленцев. Руководители проектов среди них. Предлагаю взглянуть на данную тему с точки зрения такой черты характера человека, как самостоятельность. Без этого качества невозможно стать успешным руководителем проекта, и в тоже время оно – один из существенных рисков его выгорания.
Рулевой или подручный?
Руководитель проекта сродни капитану судна, который с командой исполнителей согласно требованиям заказчика выходит в рейс с запланированными остановками (графиком работ), должен уложиться в сроки (вовремя прибыть в порт назначения) и доставить груз в целости и сохранности (выполнить согласованные работы). Но буквально через несколько дней налетает шторм (заказчик не решает свои вопросы), часть команды погибает (начинает болеть, увольняется), запасы провизии смывает за борт (деньги потрачены, а результата нет).
Такие ситуации резко снижают уровень устойчивости к стрессам. Я думаю, что читатель согласится: описанный случай в условиях цейтнота выбивает опору из-под ног руководителя любого ранга. Однако, полистайте историю, назовите имена реальных капитанов, которые бежали к командиру эскадры с вопросом, что мне делать? Или, может быть, они звонили по мобильному телефону в службу техподдержки?
Смешно, не правда ли? Правда в том, что капитаны в далекие времена, были полностью самостоятельны в принятии решения в морском походе – на текущем временном отрезке своей деятельности. Ни один «карлсон» не мог до них долететь с банкой варенья и пластырем для заделки пробоины. А если вы по жизни хотите быть руководителем проекта с большой буквы, то должны понимать, что руководитель проекта должен обладать повышенной самостоятельностью и иммунитетом к вторжению «карлсонов» на свое судно. И при этом, стоит иметь в виду, что эта самостоятельность тождественна ответственности. Чем выше самостоятельность, тем выше ответственность. Чем меньше вы стараетесь быть ответственным на проекте, тем менее самостоятельным вы становитесь.
А вот здесь мы подбираемся к самой сути связки самостоятельности и ответственности.
Засада или помощь в пути?
Но, давайте немного отвлечемся от этой темы и представим реальную ситуацию, когда вы как руководитель проекта попали в засаду: ключевой специалист заказчика «страдает» недостатком квалификации и не может подготовить исходные данные для проекта (читай – предоставить карту маршрута, по которому следует идти вашему судну). Он то забывает ответить на ваши вопросы, то теряет документы, то ему было просто некогда сходить за нужными данными к нужным людям. Вы конечно же топнете ногой, начнете жаловаться на нерадивого. Но неожиданно этот специалист оказывается зятем, братом, сыном «самого». И ваш босс советует не связываться с ним, а садиться на корабль и плыть, чтобы завтра прийти туда, где вы должны были быть еще вчера.
Можете представить развитие событий в аналогичной ситуации в далекие времена? Точно, никто собрания на корбале не стал бы собирать и лишать премии тоже. Но если сегодня вы не можете самостоятельно перекинуть людей с одной задачи на другую, вы вынуждены согласовывать это с руководителем группы, в которой они работают, либо с руководителем предприятия. Если вы самостоятельно не принимаете решение об изменении суммы закупа каких-то комплектующих, то вы опять идете с вопросами к кому-то. В результате, вы теряете свою самостоятельность, а ответственность прямо пропорциональна самостоятельности.
Снижение самостоятельности приводит подсознание к росту чувства вины, которое усиливается окружением. Часто в этом преуспевают топ-менеджеры со стороны заказчика и управляющий персонал организации исполнителя, в которой трудится наш капитан.
Как оценка влияет на самооценку
А теперь немножко сухих теоретических изысканий на нашу тему. Представим две горизонтальные линии. Первая линия – «Самостоятельность» от максимума до нуля, вторая – «Успешность руководителя». По мере того, как убывает ваша самостоятельность, вы теряете статус руководителя проекта, вы становитесь просто менеджером проекта, у которого все точки расставлены и регламентирована функциональность, расписан весь план работ, спущенный кем-то другим. И, в этом случае, шкала чувства вины у вас на максимуме, что и приводит к сильнейшему стрессу в непредвиденных ситуациях. А вслед за этим начинается психологическое выгорание и часто снижение собственной самооценки.
Как мы видим, понятия руководитель проекта и менеджер почти тождественны. Они близки, но лишь по той причине, что и обоих случаях они работают над проектом. Но, с точки зрения уровня самостоятельности, свобода действий у менеджера значительно ниже, чем у руководителя проекта. И вы никогда не сможете стать успешным руководителем проекта, если все время будете действовать, как менеджер, ожидающий подсказки и опасающийся принять решение.
Вы интуитивно надеетесь на «карлсона», опасаясь брать ответственность из-за сформировавшегося чувства вины. Ведь вам в подсознание уже заложили, что вы решения не принимаете, что вам обязательно надо советоваться. Но тогда можно поставить крест на карьере успешного руководителя проекта. Не решая сложные задачи, вы никогда не научитесь их решать, а соответственно никогда не сможете приобрести соответствующий управленческий статус и специализацию.
Чтобы научится решать сложные проблемы, их нужно просто решать. Да, на каком-то этапе вы согласовываете финансовые и кадровые вопросы, но по ходу дела вы вольны принять решение изменить те или иные суммы, формировать вместе с командой новые решения и обосновывать свои шаги. В этом и роль руководителя проекта: она заключается в координации всего, в том, чтобы быть на связи со всеми, в том, чтобы слышать, что не говорят, но подразумевают. Соответственно у руководителя проекта должна быть развита интуиция.
А главное: если вы хотите в итоге стать успешным руководителем проекта, вы должны брать на себя повышенные обязательства, вы должны стремиться к большей самостоятельности. Только так вы можете пробрести более высокую менеджерскую квалификацию, другое самоощущение, и тогда вам будет без разницы, какой проект делать. Успешный руководитель может заниматься и строительными проектами, и проектами в пищевой отрасли, и проектами в обрабатывающей промышленности. Он знает основные подходы, основные принципы, которые действуют везде. И, самое главное, он не боится принимать решения, не боится быть самостоятельным, не боится брать на себя ответственность за результат.
Принимая решения самостоятельно, я действую сознательно, я оцениваю риски, я обсуждаю возникающие вопросы с командой, которой доверяю, и которая состоит из людей, также умеющих принимать самостоятельные решения, вырабатывать к ним единый подход. В этом случае, вы будете гореть на работе, получая кайф от процесса и материальное вознаграждение за результат. Но вы не сгорите, собирая только сплошные минусы.
Фото: pixabay
Мне эмоционально сложно бывает когда выигрываешь трудные переговоры ( земля, подключение к инфраструктуре) в рабочих группах в правительстве. И вдруг ...
Почему такое происходит - не понимаю, все выгодно и открыто, все подводные камни устранены, проект в стадии набора скорости, ситуация понятна, поддержка обеспечена.
Рецепт действий - выключаешь эмоции, поскольку они только мешают и переходишь на формальное управление - на функции администратора или координатора с эскалацией конфликтов заказчику (внутреннему или внешнему), чтобы как - то проект доделать без ущерба для репутации. Переход в другую роль болезненный, лучше куда - нибудь на океан на недельку подумать о смысле бытия. Через некоторое время поняв что "вдруг все остановилось" - возвращают полномочия. Если ситуация в проекте не вышла полностью из под контроля - продолжаешь в обычном режиме. Если вышла - или выводишь проект из дрейфа или ... можно его закрыть, переформатировать и открыть заново. Все ролевые перемещения - в письменном виде.
Юрий.
Вы подняли серьезную тему и прекрасно ее проанализировали. Разрешите присоединиться.
В СССР эта проблема была решена. В качестве доказательства можно привести результаты крупных проектов.
Но само «проектное» дерево довольно сложно.В ВПК его смогли сохранить и удобрить. На «гражданке» его спилили и «выкорчевали».
Воссоздать его невозможно, потому что невозможно восстановить существовавшие механизмы ответственности.
Вспомните централизованный проект закупок медицинского оборудования для страны без опережающей подготовки специалистов. В раннем СССР за это бы расстреляли.
Я хочу сказать, что жизненно важных корней у этого дерева как минимум дюжина и все они одинаково важны.
Парочку из них я затронул эссе http://rakes.ucoz.ru/index/prjprc/0-30 правда по другому поводу.
Извините, Владимир, что долго не мог ответить. Работа.
1. Дело в том, что подобная картина, когда руководитель замыкает на себе принятие решений по широкому спектру значимых задач, встречается очень часто. Вам-ли этого не знать. Производственные задачи, имеющиеся стандартные методы решений, конечно могут выполняться и менеджерами среднего и низшего звеньев. Так обычно и происходит. Но как только требуется управленческое решение (обязательно нестандартное) имеющее стратегическое значение, чаще всего руководитель предпочтёт принимать его самостоятельно.
Мне бы не хотелось, чтобы вы меня не правильно поняли. А Вы меня не правильно понимаете. В наших с Вами словах нет противоречий. Просто мы используем различные масштабы, различные ракурсы, различные подходы, логику. Не редко собеседники чтобы уйти от обсуждения тем начинают варьировать глубиной, деталировкой, трактовкой и прочей милой демагогией. В данном случае к Вам это не относится. Просто есть обратный способ понять что говорит собеседник. Даже если я с чем-то не согласен, я ищу логику оппонента. Например, готовясь ответить Вам я посмотрел что такое матричное управление. У меня-то про него ни слова. Да и, если честно, я о темине слышал краем уха. Всё же я больше инженер, чем консалтер или управленец. Вы, надеюсь, мне простите моё невежество.
Так вот, я и попытался понять Вашу логику и понял что мы говорим о разных вещах. Наверно наши точки зрения учитывают наш опыт и знания. Занимаясь задачами повышения эффективности управления я поступал как в известном анекдоте про нанайца - что вижу, то пою. Вижу неэффективные решения и разрабатываю методологию кардинального решения задач эффективности. Поначалу не подозревая о существовании инструментов эффективного управления, затем учитывая уже имеющийся опыт.
Если я говорю "...проще отказаться от менеджера проекта", то это то, что вижу в компаниях с различным качеством управления. Проблема неэффективности общая для всех. Достаточно посмотреть эффективность наших предприятий, проигрывающих не только развитым странам, но и вообще всем. Наши лидеры качества управления смотрелись бы весьма блёкло на фоне, например, немецких или японских компаний.
2. А по мне контроль не стоит никаких денег. Даже наоборот. Можно просчитать в рублях эффективность контроля. Есть просчитываемый и косвенный положительный эффект от контроля. Просто он должен быть не фискальным, как у нас принято и не выделенным отдельно от производственных процессов. Нет, конечно классический контроль нужен и должен оставаться.
Когда я говорю, что контроль ничего не стоит, то конечно не имею ввиду "бесплатность". Есть некоторая доля эпатажа в таком высказывании. Затраты на самом деле есть. Но они должны быть соразмерны получаемому положительному эффекту. Вы говорите именно об этом. Только в Вашем понимании контроль, это проверка, формализация процессов и контроль их отклонения. В моём контроль, это взаимодействие отдельных подразделений и менеджеров в процессе выполнения задач (проектов). Похоже на Ваше пониманием матричной схемы управления, только с некоторыми принципиальными нюансами. Практика показывает, что производственник не заинтересован в улучшениях, если они ничего не дают лично ему. Отсюда пробуксовка многих хороших методов и инструментов. Контролировать не заинтересованных менеджеров, дохлый номер. Необходимо выделение менеджеров работа которых заключается не в контроле, а в поставке решений. Их KPI должны быть связаны с просчитываемыми и непросчитываемыми, но очевидными улучшениями.
Контроль осуществляется не специально ради контроля, а ради улучшений. Если хотите углубиться в тему более подробно, то почитайте про контроллинг в немецком варианте. Лично я использую свои методы, которые считаю лучше контроллинга, но концепция контроллинга очень близка.
Контроллинг и мартичная схема управления не противоречат друг другу и могут сочетаться. Раз так, то и между нашими точками зрения нет разницы.
3. Никакой надзор-контроль не гарантирует отсутствие ошибок на более высоком уровне. Скажу даже больше, контроль ради контроля даёт менее качественную информацию, не сопоставимую с необходимой для принятия взвешенных решений. Возьмём мою инженерную область. Модернизация транспортной системы литейного цеха. На предприятии хорошо поставлен контроль затрат на модернизацию. Есть технический надзор. Есть аудит затрат. Но технический надзор ограничен в контроле существующим проектом модернизации, а так же интересами главмеха, под началом которого он работает. Технадзор не принимает инженерных решений по ходу работ, не проводит контроль на соответствие конечной цели. Аудит проводит контроль не имея информации о скрытых работах и даже в тесном контакте с технадзором не может обеспечить информацией высокого качества.
Менеджер проекта, если он вообще существует (Обычно его функции выполняет главмех), упирается в интересы конкретных людей, того же главмеха, которому улучшения - лишняя головная боль, даже без коррупционной составляющей. Ну дальше сами понимаете.
4. А с последним абзацем и спорить не стоит. Вы совершенно правы.
Интересная и актуальная статья! На мой взгляд, основные проблемы в подобных случаях:
1) Умение РП довести до сведения вышестоящего руководства суть проблемы и самое главное - пути ее решения.
2) Степень доверия владельцев или топ-ов к руководителю проекта.
3) Моральная готовность владельцев или топ-ов давать самостоятельность в решении проблем РП, особенно в компаниях, где самостоятельность, совсем не приветствуется.
4) Готовность владельцев или топ-ов, решать вопросы на уровнях, находящихся вне полномочий РП.
У меня была похожая ситуация много лет назад. Правда в качестве Ген.директора небольшого завода, а не в качестве РП.
Меня пригласили на этот завод в качестве Ком.директора, но в последний момент, в результате выявления хищений со стороны предыдущего Ген.директора, назначили Ген.директором. Т.к. профиль завода, был для меня новым, я сначала отказался. Но руководство и владелец холдинга, уверили меня, что передают мне полностью работоспособное производство со знающим персоналом.
Какой же стресс, я и Исполнительный директор холдинга испытали, когда приехав на завод, мы не нашли НИ ОДНОГО сотрудника, кроме охраны. ВСЕ!!! ушли с предыдущим директором! Вдобавок, наше производство находилось на территории хим.комбината, за землю которого шли войны с новыми собственниками остальной территории комбината. В результате чего, на наш завод под предлогом аварии, была прекращена подача воды, которая являлась необходимым компонентом в производстве, а также введена сумашедшая оплата за въезд транспорта на территорию комбината.
Если честно, я не знаю, как нужно было решать данную проблему с точки зрения PMBoK, но через 2 недели, я смог запустить производство.
Рабочих я нашел, обойдя другие закрывающиеся хим.производства на комбинате.
С технологами пришлось немного помучиться и даже менять по ходу работы, но закрыл и эту тему. Правда пришлось самому вникать во все нюансы хим. производства нашей продукции.
5 тонн специально очищенной воды, необходимую в производстве, мне стали возить каждое утро с другого конца Москвы.
Это был треш, но вы бы знали, какое моральное удовлетворение я ощутил, разрулив такую экстремальную ситуацию.
Честно признаюсь, что мне просто повезло, что я нашел общий язык с Исполнительным директором холдинга, который поверил в меня и оказывал посильную помощь в проталкивании моих решений у собственника и у руководителей подразделений головной структуры.
Да, мы многие вещи делали против обычных корпоративных правил, но были с ним на одной волне и действовали по принципу: Вам ехать или шашечки?
В результате, производство я спас и все остались счастливы.
Я привел данный пример, в качестве того, что можно решать практически невыполнимые задачи. Но для этого нужен симбиоз усилий на разных уровнях принятия решений.
Если бы кто-то из нас, занялся бы просто бумажными отписками, то дело бы не выгорело.
Поэтому совет всем РП: учитесь не только выявлять проблемы, но и обязательно предлагать пути ее решения , а также искать людей в вышестоящем руководстве, которые действительно хотят решить проблему и будут Вам в этом помогать.
1. Любой стандарт управления проектами описывает систему ролей в проекте. Хотелось бы знать, ОТКУДА автор взял историю о разделении роли менеджера проекта и руководителя проекта? Вопрос риторический. Разумеется, за таким разделением ничего не стоит. Кроме, разве что, художественного приема. "Фу менеджер" и "Ого руководитель", обусловленного особенностями перевода и сложившейся в России практикой словоприменения.
Ни в коем случае!
Чтобы стать успешным руководителем проекта, нужно уметь так распределить и закрепить зоны ответственности, чтобы любое отклонение от плана било по голове тому, кто от него отклоняется. И чтобы в результате удара 1)или происходил бы возврат в план 2)или на место факапера становился тот, кто может исправить чужие просчеты и вернуться в план.
Управление проектом - это не соцсоревнование при Леониде Ильиче Брежневе, где надо "брать на себя повышенные обязательства". Не надо "пятилетку в три года"! Надо 1) точно 2) вовремя.
А стремление к большей самостоятельности ведет к большей ответственности одного, и, следовательно, к безответственности других. А когда "подгорает" только у РП, а остальные "выступают на расслабоне" РП точно "ляжет". И психологически, и физически, и как угодно.
Еще раз прощу прощения у тех кто не имеет понятия о стандарте PMBoK, но пытается о нем рассуждать. Как правило от незнания - негативно. Психологию подобного явления рассматривать, наверное, не стоит, все и так понятно.
PMBoK (англ. Project Management Body of Knowledge,) переводится как "Свод знаний по управлению проектами". Написан он практиками в управлении проектами для таких же практиков, то есть содержит изложение лучших практических приемов - что и как можно делать в той или иной ситуации сложившийся в проекте, или, по - российски, обмен опытом в среде профессионалов. Раз в четыре года PMBoK пересматривается, поскольку меняется жизнь, профессия, ситуация в бизнесе, странах, задачи проектов. Драфт (начальный вариант + процесс сбора предложений) очередной редакции открывается на месяц со свободным доступом в ЛЮБОЙ стране мира и ЛЮБОЙ руководитель проектов может внести свои предложения, если считает их ценными и достойными быть примером. Аналитики рассматривают все предложения и делают поправки для окончательной редакции очередного стандарта.
Для того чтобы сдать экзамен на сертификат PMI нужно иметь высшее образование, не менее 4,5 тысяч часов практики управления проектами и пройти экзамен, состоящий из 200 вопросов по практике управления проектами. Экзаменационный вопрос - описание реальной ситуации проектного управления и 4 варианта ответа, из которых нужно выбрать правильный.
Вопросы ставятся таким образом, чтобы определить и конкретные знания, и степень зрелости и ответственности. Вопросы структурированы в соответствии с Треугольником талантов PMI (к сожалению, нет другого перевода, в русском языке сложно подобрать короткий аналог):
1. Техническое управление проектами / Technical Project Management: Знания и навыки, относящиеся к конкретным доменам в Управлении проектами, Управлении Программами и Управлении портфелями.
1. Лидерство / Leadership: Профессиональные знания, личностные качества и междисциплинарные навыки, которые позволяют действовать в качестве лидера и помогать организации достигать поставленные бизнес-цели.
3. Стратегический менеджмент и управление бизнесом / Strategic and Business Management: Знания и опыт в отрасли или организации, которые позволяет увеличить производительность и улучшить показатели деятельности организации.
Так что без знаний стратегии, лидерства и техники управления проектами сдать экзамен невозможно.
Рассуждения на тему - руководитель проекта лидер /не лидер, стратег/ не стратег, имеет ли практические навыки в УП смысла не имеет. Сертифицированный РМР не может это всего не уметь.
И вопрос к редакции - почему костер погребальный?) все настолько плохо ?)))
У PMI есть разные сертификаты. Например, для сертификата CAPM всего этого не нужно. И вопросов там 150.
Да, так тоже можно:
CAPM® (Certified Associate in Project Management – Сертифицированный специалист начального уровня)
Сертификация для специалистов с небольшим опытом в управлении проектами
Требования:
Вариант 1: Полное среднее образование И 1500+ часов опыта работы в проектной команде
Вариант 2: Полное среднее образование И 23+ часов обучения в области управления проектами
Подтверждение: Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта ИЛИ обучения в области УП
150 вопросов за 3 часа (знание РМВоК и практические навыки УП)
Язык: английский, русский
Знаем, проводим) Но кандидаты очень тяжело сдают этот экзамен - вопросы на уровне РП, а практики для их решения не наработано.
Константин,
как Вас упоминание зелёных глаз в профиле собеседницы покоя лишило: то профиль у неё не такой, то "кимура", то экзамены какие-то не такие ... уже Go Straight To #1 (не говоря уже о том, что она намного лучше Вас разбирается в предмете спора, это же не со мной о маржинальной прибыли спорить)
Я не спорил, а дополнил.