Случается ли вам приходить домой с работы после 21 часа? Вам приходится прибегать в офис по субботам, чтобы успеть дописать последние пункты в плане, отправить заказчикам письма, проверить проектную документацию? Возникает у вас временами синдром раздраженного кишечника, из-за того, что вы чего-то забыли и никак не можете вспомнить? Если вы узнали себя – поздравляю: вы уже не просто горите на работе, вы выгораете.
Почему синдром профессионального и эмоционального выгорания становится по факту профзаболеванием управленцев? Основная причина в том, что менеджеры верхнего уровня находятся под гнетом ответственности, они отвечают за «базар». А это и верно составленные договора, и сроки выполнения работ, и соблюдение поставок, это деньги, кони, люди – обязательства со всех сторон.
По оценкам различных изданий, на сегодняшний день в такое состояние попадает свыше 90% управленцев. Руководители проектов среди них. Предлагаю взглянуть на данную тему с точки зрения такой черты характера человека, как самостоятельность. Без этого качества невозможно стать успешным руководителем проекта, и в тоже время оно – один из существенных рисков его выгорания.
Рулевой или подручный?
Руководитель проекта сродни капитану судна, который с командой исполнителей согласно требованиям заказчика выходит в рейс с запланированными остановками (графиком работ), должен уложиться в сроки (вовремя прибыть в порт назначения) и доставить груз в целости и сохранности (выполнить согласованные работы). Но буквально через несколько дней налетает шторм (заказчик не решает свои вопросы), часть команды погибает (начинает болеть, увольняется), запасы провизии смывает за борт (деньги потрачены, а результата нет).
Такие ситуации резко снижают уровень устойчивости к стрессам. Я думаю, что читатель согласится: описанный случай в условиях цейтнота выбивает опору из-под ног руководителя любого ранга. Однако, полистайте историю, назовите имена реальных капитанов, которые бежали к командиру эскадры с вопросом, что мне делать? Или, может быть, они звонили по мобильному телефону в службу техподдержки?
Смешно, не правда ли? Правда в том, что капитаны в далекие времена, были полностью самостоятельны в принятии решения в морском походе – на текущем временном отрезке своей деятельности. Ни один «карлсон» не мог до них долететь с банкой варенья и пластырем для заделки пробоины. А если вы по жизни хотите быть руководителем проекта с большой буквы, то должны понимать, что руководитель проекта должен обладать повышенной самостоятельностью и иммунитетом к вторжению «карлсонов» на свое судно. И при этом, стоит иметь в виду, что эта самостоятельность тождественна ответственности. Чем выше самостоятельность, тем выше ответственность. Чем меньше вы стараетесь быть ответственным на проекте, тем менее самостоятельным вы становитесь.
А вот здесь мы подбираемся к самой сути связки самостоятельности и ответственности.
Засада или помощь в пути?
Но, давайте немного отвлечемся от этой темы и представим реальную ситуацию, когда вы как руководитель проекта попали в засаду: ключевой специалист заказчика «страдает» недостатком квалификации и не может подготовить исходные данные для проекта (читай – предоставить карту маршрута, по которому следует идти вашему судну). Он то забывает ответить на ваши вопросы, то теряет документы, то ему было просто некогда сходить за нужными данными к нужным людям. Вы конечно же топнете ногой, начнете жаловаться на нерадивого. Но неожиданно этот специалист оказывается зятем, братом, сыном «самого». И ваш босс советует не связываться с ним, а садиться на корабль и плыть, чтобы завтра прийти туда, где вы должны были быть еще вчера.
Можете представить развитие событий в аналогичной ситуации в далекие времена? Точно, никто собрания на корбале не стал бы собирать и лишать премии тоже. Но если сегодня вы не можете самостоятельно перекинуть людей с одной задачи на другую, вы вынуждены согласовывать это с руководителем группы, в которой они работают, либо с руководителем предприятия. Если вы самостоятельно не принимаете решение об изменении суммы закупа каких-то комплектующих, то вы опять идете с вопросами к кому-то. В результате, вы теряете свою самостоятельность, а ответственность прямо пропорциональна самостоятельности.
Снижение самостоятельности приводит подсознание к росту чувства вины, которое усиливается окружением. Часто в этом преуспевают топ-менеджеры со стороны заказчика и управляющий персонал организации исполнителя, в которой трудится наш капитан.
Как оценка влияет на самооценку
А теперь немножко сухих теоретических изысканий на нашу тему. Представим две горизонтальные линии. Первая линия – «Самостоятельность» от максимума до нуля, вторая – «Успешность руководителя». По мере того, как убывает ваша самостоятельность, вы теряете статус руководителя проекта, вы становитесь просто менеджером проекта, у которого все точки расставлены и регламентирована функциональность, расписан весь план работ, спущенный кем-то другим. И, в этом случае, шкала чувства вины у вас на максимуме, что и приводит к сильнейшему стрессу в непредвиденных ситуациях. А вслед за этим начинается психологическое выгорание и часто снижение собственной самооценки.
Как мы видим, понятия руководитель проекта и менеджер почти тождественны. Они близки, но лишь по той причине, что и обоих случаях они работают над проектом. Но, с точки зрения уровня самостоятельности, свобода действий у менеджера значительно ниже, чем у руководителя проекта. И вы никогда не сможете стать успешным руководителем проекта, если все время будете действовать, как менеджер, ожидающий подсказки и опасающийся принять решение.
Вы интуитивно надеетесь на «карлсона», опасаясь брать ответственность из-за сформировавшегося чувства вины. Ведь вам в подсознание уже заложили, что вы решения не принимаете, что вам обязательно надо советоваться. Но тогда можно поставить крест на карьере успешного руководителя проекта. Не решая сложные задачи, вы никогда не научитесь их решать, а соответственно никогда не сможете приобрести соответствующий управленческий статус и специализацию.
Чтобы научится решать сложные проблемы, их нужно просто решать. Да, на каком-то этапе вы согласовываете финансовые и кадровые вопросы, но по ходу дела вы вольны принять решение изменить те или иные суммы, формировать вместе с командой новые решения и обосновывать свои шаги. В этом и роль руководителя проекта: она заключается в координации всего, в том, чтобы быть на связи со всеми, в том, чтобы слышать, что не говорят, но подразумевают. Соответственно у руководителя проекта должна быть развита интуиция.
А главное: если вы хотите в итоге стать успешным руководителем проекта, вы должны брать на себя повышенные обязательства, вы должны стремиться к большей самостоятельности. Только так вы можете пробрести более высокую менеджерскую квалификацию, другое самоощущение, и тогда вам будет без разницы, какой проект делать. Успешный руководитель может заниматься и строительными проектами, и проектами в пищевой отрасли, и проектами в обрабатывающей промышленности. Он знает основные подходы, основные принципы, которые действуют везде. И, самое главное, он не боится принимать решения, не боится быть самостоятельным, не боится брать на себя ответственность за результат.
Принимая решения самостоятельно, я действую сознательно, я оцениваю риски, я обсуждаю возникающие вопросы с командой, которой доверяю, и которая состоит из людей, также умеющих принимать самостоятельные решения, вырабатывать к ним единый подход. В этом случае, вы будете гореть на работе, получая кайф от процесса и материальное вознаграждение за результат. Но вы не сгорите, собирая только сплошные минусы.
Фото: pixabay
Не могу судить - не знаю всех обстоятельств увольнения. По постоянно поступающим запросам на спецов с ЛЮБЫМИ сертификатами РМI - у них нет проблем с трудоустройством)
Если нет навыка переговоров, но любит делать доки - у приводимого примера судя по всему это так - на календарных планировщиков спрос огромный. Хороший спрос на коммуникаторов и администраторов проектов. Если тяжела шапка РП - велком )
Обстоятельства был простые.
Стейкхолдер инициировал существенные, нет СУЩЕСТВЕННЫЕ изменения проекта. Без коррекции времени и бюджета :) Когда начало штопорить, РП дал информацию в PMO о нарушении статуса и всё такое (после месяца ругани с стейкхолдером). В ответ стейкхолдер при ближайшей аварии назначил РП ответственным и эскалировал вопрос на правление. CIO ответил на жалобные вопли РП - "вас назначили ответственным, значит всё правильно". Поскольку проект был стратегическим и бил по бизнесу прямо, далее понятно. Откуда я это знаю? Стоял в копии этой эпической переписки.
Цитата: "...должны стремиться к большей самостоятельности". Стремиться-то должны. Есть ли возможность. Проблема результативности работы менеджеров (управляющих проектами в том числе, так как это одно и то же) заключается не только в личных качествах. В Вертикально ориентированных структурах управления с административно-командным стилем управления менеджеры зажаты заформализованной средой. Свобода выбора сильно ограничена. Соответственно, ограничена и ответственность. Важные и даже не очень важные вопросы замыкает на себя ограниченное число ТОП-менеджеров.
Такая ситуация не частный случай. Она связана с отсутствием систем контроля руководством проектов. Горизонтальные связи, т.е. делегирование функций принятия решений и значительной доли ответственности возможны только при условии полной уверенности руководителя в минимальных рисках выхода ситуации из под контроля. Как следить за ситуаций без трудоёмкого и дорогого надзора мы не знаем. Коли уж руководителю, для оценки эффективности принятия решений управляющим проектом, приходится вникать в детали проекта, то бывает проще вообще отказаться от руководителя проекта. Меньше рисков и возни.
В развитых странах, где сильны традиции ведения бизнеса, существует весьма значимая деловая репутация, рисков от горизонтальных связей меньше. Возможна организация работы производственных коллективов с использованием демократического стиля управления, более подходящая для результативной работы управляющих проектами (УП)
Решение задачи эффективности работы УП должно включать технологическую часть решающую две основные задачи - высокое качество информации для принятия решений, эффективный контроль результативности.
А кроме воплей и ругани что то делал? Предлагал варианты, делал расчеты? Аргументировал фактами без эмоций? Документировал? Хотя бы матрицу ЗС для политики переговоров сделал? Плюс базовый план проекта по коммуникациям и управлением ЗС, если по стандарту PMBoK (Project Management Body of Knowledge)?
Или ругающегося агнеца божия под заклание изображал ?))) Вообще то ситуация типовая, все инструменты для решения еще в глоссарии стандарта описаны.
Политика в проектах неизбежно присутствует: диктат условий по причине коммерческого или иного характера, саботаж проекта по причине не достижения целей, на которые рассчитывали или из за попытки ограничения власти менеджера проекта, перехват управления проектом в расстановке приоритетов, руководством операционной деятельностью, узурпация власти менеджера проекта.
Он знал куда и за чем шел?
Может, судьба была благосклонна и избавила героя рассказа от несвойственной ему деятельности. Полное управление проектом - это действительно не для всех.
Наверное сказывается усталость длинной недели. Юрий поднял интересную тему. На мой взгляд, его мысль заключается в необходимости принятия решения: назвался груздем...В вырабатывании привычки принимать решения.
Но уважаемое сообщество погрузилось в изучение PMBoooooo...k.
Я понимаю работников консалтинговых фирм: это их хлеб, их профессиональный конёк.
Но ещё больше мне понятен посыл автора. Да, у нас в стране процентов 80 никакие не руководители проектов. Это не их вина. Просто потому, что "типичные" директора хотят получить то, что иным способом, как привлечение проектных практик не получается, не делается. Взять хотя бы почти любое внедрение неких информационных систем в масштабах завода или торгово-производственного холдинга. И назначают тебя "руководителем проекта", крутись, как хочешь.
Наверное, мне очень не везло в этом отношении, но других вариантов я и не видел. 100 раз в этом прав коллега Владимир Зонзов: "о матричной структуре управления больше говорят, чем применяют её. Поэтому, мало кто знаком с нею."
Это опечатка. Ибо сие осуществляется по вертикальным связям.
Зря Вы, Михаил Леонидович, так запросто высказываете это заявление. Ясно, что надзор-контроль денег стоит. Но, эту стоимость надо сравнивать со стоимостью ошибок, которые он выявляет. Благодаря надзору-контролю, ошибки не проникают на последующие стадии проекта, где стоимость их устранения возрастает многократно. Именно поэтому, надзор-контроль осуществляются по общеизвестным хорошо разработанным методам и средствам.
И отказ от матричной схемы управления проектами, тоже лучше бы не афишировать. Поелику, проектировщик и администратор -- это "две большие разницы".
Статья, хотя и поднимает очень интересную тему, к сожалению её раскрывает её достаточно слабо и написана с рядом спорных допущений. Кроме того автор постоянно смешивает "выгорание" с какой-то "успешностью". Причём есть "эффективность/результативность", но в данном случае постоянно предлагается "успешность".
Так почему же выгорают руководители?
1. "менеджеры верхнего уровня находятся под гнетом ответственности" (с)
Но руководители проектов в классической структуре подчинены Руководителю проектного офиса, он подчинён замдиректора, а тот генеральному директору. И это простая структура средней по размеру компании. Ступенек может быть больше.
Вывод: руководители проектов НЕ относятся к верхнему уровню. То есть основной постулат статьи не верен.
2. "Засада или помощь в пути". Честно говоря не понял с чего вдруг у человека, у которого отняли полномочия должно возникать чувство вины за невыполнение задачи? То есть оно может возникать, но это НЕ МАССОВОЕ явление. Это проблемы отдельных людей из детства.
Если у меня нет полномочий, значит нет ответственности. А если кто-то хочет мне дать ответственность без полномочий - я вежливо откажусь.
Пример, простите, очень недалёкий:
"Вы конечно же топнете ногой, начнете жаловаться на нерадивого. Но неожиданно этот специалист оказывается зятем, братом, сыном «самого». И ваш босс советует не связываться с ним"
РП не "жалуется". Либо это задача его уровня и решает сам, либо уровня выше. Тогда это называется "эскалация", то есть передача задачи на уровень выше. Передача вместе с ответственностью. И если "куратор проекта" советует с кем-то там не связываться, то желательно в письменной форме. Да и вообще, собственно, теперь это его проблема.
3. "менеджер проекта" и "руководитель проекта" есть фразы одинакового смысла. Просто в одной фразе 2 английских слова, а в другой 1. А человек, который занимается "контролем реализации проекта" называется администратор.
И нет ничего плохого в том, что руководителя проекта в организации низвели до администратора. Если ВЫ, по натуре, руководитель - можно либо выбить себе особый статус, либо сменить работу.
А если нет - так и ради бога. Ну не управляете и не управляете - следите за графиком и докладываете куратору.
4. "А главное: если вы хотите в итоге стать успешным руководителем проекта..." (с)
Честно говоря я не хочу быть "успешным" руководителем проекта. Эффективным, результативным - да, успешным человеком - да, а что такое "успешный руководитель проекта" я просто не понимаю.
5. А знаете, когда действительно происходит эмоциональное выгорание у руководителя проекта? Приведу свой пример:
Представим ситуацию. Руководитель проекта для компании 3 недели формирует условия для получения денег из заказчика... выполняет работы, подписывает акты, проводит документы, ночи не спит (это коротко), а затем процесс останавливается по формальной причине на сотруднике обеспечивающего подразделения.
И тогда руководитель проекта звонит туда, а ему говорят, что нужно пересогласовать 5 подписей, три визы и прочие бла бла бла ещё на неделю.
А когда руководитель проекта говорит что тогда мы пролетим мимо Х миллионов ему из трубки отвечают "мне всё равно". И "всё равно" это настолько, что деньги на Новогодний Бонус всем, включая это обеспечивающее подразделение руководитель проекта до компании не донесёт.
И все останутся только с шампанским на столе, но без икры и подарков.
А поскольку ситуация типичная, то у руководителя проекта создаётся ощущение, что он с другой планеты. Вот тогда и наступает эмоциональное выгорание.
Спасти его в этом случае может либо здоровый пофигизм, либо страшный куратор.