Почему сгорают руководители проектов

Случается ли вам приходить домой с работы после 21 часа? Вам приходится прибегать в офис по субботам, чтобы успеть дописать последние пункты в плане, отправить заказчикам письма, проверить проектную документацию? Возникает у вас временами синдром раздраженного кишечника, из-за того, что вы чего-то забыли и никак не можете вспомнить? Если вы узнали себя – поздравляю: вы уже не просто горите на работе, вы выгораете.

Почему синдром профессионального и эмоционального выгорания становится по факту профзаболеванием управленцев? Основная причина в том, что менеджеры верхнего уровня находятся под гнетом ответственности, они отвечают за «базар». А это и верно составленные договора, и сроки выполнения работ, и соблюдение поставок, это деньги, кони, люди – обязательства со всех сторон.

По оценкам различных изданий, на сегодняшний день в такое состояние попадает свыше 90% управленцев. Руководители проектов среди них. Предлагаю взглянуть на данную тему с точки зрения такой черты характера человека, как самостоятельность. Без этого качества невозможно стать успешным руководителем проекта, и в тоже время оно – один из существенных рисков его выгорания.

Рулевой или подручный?

Руководитель проекта сродни капитану судна, который с командой исполнителей согласно требованиям заказчика выходит в рейс с запланированными остановками (графиком работ), должен уложиться в сроки (вовремя прибыть в порт назначения) и доставить груз в целости и сохранности (выполнить согласованные работы). Но буквально через несколько дней налетает шторм (заказчик не решает свои вопросы), часть команды погибает (начинает болеть, увольняется), запасы провизии смывает за борт (деньги потрачены, а результата нет).

Такие ситуации резко снижают уровень устойчивости к стрессам. Я думаю, что читатель согласится: описанный случай в условиях цейтнота выбивает опору из-под ног руководителя любого ранга. Однако, полистайте историю, назовите имена реальных капитанов, которые бежали к командиру эскадры с вопросом, что мне делать? Или, может быть, они звонили по мобильному телефону в службу техподдержки?

Смешно, не правда ли? Правда в том, что капитаны в далекие времена, были полностью самостоятельны в принятии решения в морском походе – на текущем временном отрезке своей деятельности. Ни один «карлсон» не мог до них долететь с банкой варенья и пластырем для заделки пробоины. А если вы по жизни хотите быть руководителем проекта с большой буквы, то должны понимать, что руководитель проекта должен обладать повышенной самостоятельностью и иммунитетом к вторжению «карлсонов» на свое судно. И при этом, стоит иметь в виду, что эта самостоятельность тождественна ответственности. Чем выше самостоятельность, тем выше ответственность. Чем меньше вы стараетесь быть ответственным на проекте, тем менее самостоятельным вы становитесь.

А вот здесь мы подбираемся к самой сути связки самостоятельности и ответственности.

Засада или помощь в пути?

Но, давайте немного отвлечемся от этой темы и представим реальную ситуацию, когда вы как руководитель проекта попали в засаду: ключевой специалист заказчика «страдает» недостатком квалификации и не может подготовить исходные данные для проекта (читай – предоставить карту маршрута, по которому следует идти вашему судну). Он то забывает ответить на ваши вопросы, то теряет документы, то ему было просто некогда сходить за нужными данными к нужным людям. Вы конечно же топнете ногой, начнете жаловаться на нерадивого. Но неожиданно этот специалист оказывается зятем, братом, сыном «самого». И ваш босс советует не связываться с ним, а садиться на корабль и плыть, чтобы завтра прийти туда, где вы должны были быть еще вчера.

Можете представить развитие событий в аналогичной ситуации в далекие времена? Точно, никто собрания на корбале не стал бы собирать и лишать премии тоже. Но если сегодня вы не можете самостоятельно перекинуть людей с одной задачи на другую, вы вынуждены согласовывать это с руководителем группы, в которой они работают, либо с руководителем предприятия. Если вы самостоятельно не принимаете решение об изменении суммы закупа каких-то комплектующих, то вы опять идете с вопросами к кому-то. В результате, вы теряете свою самостоятельность, а ответственность прямо пропорциональна самостоятельности.

Снижение самостоятельности приводит подсознание к росту чувства вины, которое усиливается окружением. Часто в этом преуспевают топ-менеджеры со стороны заказчика и управляющий персонал организации исполнителя, в которой трудится наш капитан.

Как оценка влияет на самооценку

А теперь немножко сухих теоретических изысканий на нашу тему. Представим две горизонтальные линии. Первая линия – «Самостоятельность» от максимума до нуля, вторая – «Успешность руководителя». По мере того, как убывает ваша самостоятельность, вы теряете статус руководителя проекта, вы становитесь просто менеджером проекта, у которого все точки расставлены и регламентирована функциональность, расписан весь план работ, спущенный кем-то другим. И, в этом случае, шкала чувства вины у вас на максимуме, что и приводит к сильнейшему стрессу в непредвиденных ситуациях. А вслед за этим начинается психологическое выгорание и часто снижение собственной самооценки.

Как мы видим, понятия руководитель проекта и менеджер почти тождественны. Они близки, но лишь по той причине, что и обоих случаях они работают над проектом. Но, с точки зрения уровня самостоятельности, свобода действий у менеджера значительно ниже, чем у руководителя проекта. И вы никогда не сможете стать успешным руководителем проекта, если все время будете действовать, как менеджер, ожидающий подсказки и опасающийся принять решение.

Вы интуитивно надеетесь на «карлсона», опасаясь брать ответственность из-за сформировавшегося чувства вины. Ведь вам в подсознание уже заложили, что вы решения не принимаете, что вам обязательно надо советоваться. Но тогда можно поставить крест на карьере успешного руководителя проекта. Не решая сложные задачи, вы никогда не научитесь их решать, а соответственно никогда не сможете приобрести соответствующий управленческий статус и специализацию.

Чтобы научится решать сложные проблемы, их нужно просто решать. Да, на каком-то этапе вы согласовываете финансовые и кадровые вопросы, но по ходу дела вы вольны принять решение изменить те или иные суммы, формировать вместе с командой новые решения и обосновывать свои шаги. В этом и роль руководителя проекта: она заключается в координации всего, в том, чтобы быть на связи со всеми, в том, чтобы слышать, что не говорят, но подразумевают. Соответственно у руководителя проекта должна быть развита интуиция.

А главное: если вы хотите в итоге стать успешным руководителем проекта, вы должны брать на себя повышенные обязательства, вы должны стремиться к большей самостоятельности. Только так вы можете пробрести более высокую менеджерскую квалификацию, другое самоощущение, и тогда вам будет без разницы, какой проект делать. Успешный руководитель может заниматься и строительными проектами, и проектами в пищевой отрасли, и проектами в обрабатывающей промышленности. Он знает основные подходы, основные принципы, которые действуют везде. И, самое главное, он не боится принимать решения, не боится быть самостоятельным, не боится брать на себя ответственность за результат.

Принимая решения самостоятельно, я действую сознательно, я оцениваю риски, я обсуждаю возникающие вопросы с командой, которой доверяю, и которая состоит из людей, также умеющих принимать самостоятельные решения, вырабатывать к ним единый подход. В этом случае, вы будете гореть на работе, получая кайф от процесса и материальное вознаграждение за результат. Но вы не сгорите, собирая только сплошные минусы.

Фото: pixabay

Комментарии
Аналитик, Краснодар

Я бы не согласился работать менеджером проектов именно по означенной в названии статьи причине. Ты или руководитель, который имеет полную власть над подчиненными, или ты подчиненный, который должен подчиняться руководителю. Никаких вот этих промежуточных вариантов типа менеджера проектов, который типа вроде как руководит разными людьми из разных служб и отделов, но при этом фактически не имеет власти над ними, в природе не существует.

Генеральный директор, Великобритания
Дмитрий Карусев пишет:
Я бы не согласился работать менеджером проектов именно по означенной в названии статьи причине. Ты или руководитель, который имеет полную власть над подчиненными, или ты подчиненный, который должен подчиняться руководителю. Никаких вот этих промежуточных вариантов типа менеджера проектов, который типа вроде как руководит разными людьми из разных служб и отделов, но при этом фактически не имеет власти над ними, в природе не существует.

Согласна. Право принимать решения должен иметь только тот, кто несёт за них ответственность.

Директор по работе с клиентами, Москва

Мне кажется мало кто из руководителей компаний откажется предоставить больше самостоятельности менеджерам, которые знают что и как нужно делать. Чем плохо: сидишь месяц в Таиланде, приехал - а тут уже и контракты подписаны и товары отгружены/работы выполнены, прибыль получена, поделить осталось.

Проблема в том, что руководитель проекта не всегда может доказать, что он самостоятельный. Результаты +внутренний пиар - вот условие при котором менеджеру и полномочий дадут и денег заплатят за доп. ответственность.

Руководитель проекта, Саратов

Проектное управление начинается с принципиальной перестройки мышления руководителей предприятия в направлении признания руководителя проекта главным в проекте. Этому главному должны в рамках задач проекта подчиняются все, вплоть до генерального. А руководители проектов должны перестроить мышление в направлении понимания своей высочайшей ответственности за ход и результаты проекта. Если этого не достигнуто, то не надо вообще оперировать терминами проектного управления.

А контроль за ходом проекта и отчетность руководителя проекта определяются при разработке Положения о проектном управлении, которое у каждого предприятия свое. Надо грамотно его разработать и неуклонно исполнять.

И еще... Не все могут быть руководителями проектов в силу своих личностных параметров, даже если и захотят. Такие, по моему опыту, выгорают независимо от качества проектного управления на предприятии.

Партнер, Москва

Самое сложное при определение степени самостоятельности руководителя проекта - это совместить интересы двух руководителей в отношении одного сотрудника: функционального руководителя и руководителя проекта. Отсюда начинаются все беды со степенью самостоятельности:)

К тому же если продолжать эту логику, то проект - это работа, ограниченная во времени с уникальным результатом (если отталкиваться от базовых определений), а работе функционала - это часть бизнес-процесса, выполняемого постоянно, пока он не будет изменен.


Консультант, Нижний Новгород
Дмитрий Карусев пишет:
Я бы не согласился работать менеджером проектов именно по означенной в названии статьи причине. Ты или руководитель, который имеет полную власть над подчиненными, или ты подчиненный, который должен подчиняться руководителю. Никаких вот этих промежуточных вариантов типа менеджера проектов, который типа вроде как руководит разными людьми из разных служб и отделов, но при этом фактически не имеет власти над ними, в природе не существует.

В природе все существует, да только не у нас!))

Консультант, Москва

Проект - проекту рознь!

Одно дело - проект по заказу клиента, в котором все оговорено - ТЗ, сроки, оплата труда, и никаких дополнений от руководителя команды. Главная задача выполнить в срок и не фантазировать по поводу собственного видения тематики заказного проекта. Все по заказу клиента и за его деньги! Вопрос организации команды на качественное выполнение заказа.

Другое дело - продвижение собственного проекта!

Тут проблем выше крыши:

- ЦА, для которой предназначен проект,

- Финансирование.

- Административный ресурс.

- Риски!

- Возможность получения прибыли!

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Когда проект закончиться успехом, Вы поймёте, что волновались зря. А если проект закончиться провалом - поймёте, что волноваться было бесполезно...

Нач. отдела, зам. руководителя, Челябинск

Не единожды вёл проекты.
Проблема с выгоранием была.
И связана исключительно с топ-менеджментом компаний.

Некомпетентные, без профильного образования и опыта работы в данной сфере. Одуревшие от заоблачных окладов, уверовавшие в собственную гениальность и исключительность, эти вредители на самом деле заинтересованы лишь в одном - сохранить хлебное местечко.

А проекты - это творческое начало, требующее практического воплощения, это изменения, это определённый риск! И начальнички эти до одури боятся любых перемен. Пусть лучше завод закроется, но вкладывать силы и средства в новое направление не станут.

П.С. Было, конечно, исключение. Когда директор фирмы был её владельцем и основателем. Когда сам болел и радел за общее дело, пахал больше всех. И, главное, у него не было эйчарок, - он сам общался с претендентами на любую вакансию, чтобы окружить себя настоящими единомышленниками. И проекты действительно работали, действительно приносили пользу и служили объединяющим фактором: коллектив был дружным и цельным.

IT-консультант, Москва

Думаю, что дело не совсем в том, о чем пишет автор. У нас вообще об управлении пишут как-то абстрактно, а оно вполне себе конкретно. Другими словами задам вопросы: при указанном уровне абстракции можно ли сделать вывод о следующем:

1. Может, способен ли конкретный руководитель грамотно руководить в своей зоне ответственности? Какие решения он примет, если дать ему полномочия? Вот за это, думаю, должен отвечать тот, кто такого руководителя назначил и определил его права, обязанности и степень ответственности.

2. Учитывается ли в каждом проекте степень и качество взаимодействия руководителей проектов, в частности, с техническими руководителями, т.е. с теми, кто непосредственно руководит специалистами? У нас зачастую об этом вообще никто не думает, да и в PMBOK об этом толком не пишут. А ведь руководитель (или иногда менеджер) проекта сам может не обладать достаточно глубокими знаниями, которые нужны, чтобы заниматься специализированной работой, планировать и контролировать ее. Ну знает он некоторое количество процессов, выучил стадии. И что? Давать ему полномочия, потому что надо?

3. Умеет ли руководитель проекта грамотно общаться с заказчиками в каждом проекте? Грамотно - это значит выстроить хорошие отношения, уметь увидеть потенциальную беду заранее и найти порой нестандартный выход. Подбирать руководителя проекта ведь желательно "под заказчика"...

4. Я бы не путала понятия "менеджер", "лидер" и "руководитель". Они, вообще-то, разные. Другими словами, ваш менеджер проекта может оказаться без лидерских качеств, или руководитель какой-либо структуры может не обладать достаточными знаниями и при этом быть сильным лидером. Кто, в первом случае, пойдет за таким менеджером, и куда может привести во втором случае такой руководитель?

Понятно, что ситуации у всех разные, но ведь "хорошие" руководители не берутся из воздуха, их растить и учить надо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Капитал под наблюдением

Тренд дня: Власть усиливает контроль за расходованием денег маткапитала на улучшение жилищных условий.

«Яндекс» тестирует в Сколково беспилотник

Тест дня: «Яндекс» запускает беспилотное такси на территории «Сколково».

​Минздрав: сигареты будут без картинок

Тренд дня: Минздрав обсуждает новые меры в сфере табачного регулирования.

Stockmann продал последний магазин в РФ

Факт дня: Финская Stockmann Group объявила о продаже своего последнего актива.