Каждый кризис запускает схожие сценарии – заморозку бюджетов, сокращения персонала, попытки «переждать». Но некоторые компании используют спад как повод для пересборки и переосмысления. Какие решения действительно помогают адаптироваться в условиях турбулентности?
Оптимизация начинается с задач, а не с людей
В условиях неопределенности компании «срезают лишнее», но вопрос – что именно считать «лишним». Часто первым под удар попадает персонал, хотя в действительности эффективнее сокращать не людей, а задачи, утратившие актуальность. Такой подход позволяет пересмотреть распределение функций и сделать команду гибче, не прибегая к прямому сокращению.
Отказ от модели «один человек – одна функция» в пользу проектной логики открывает больше возможностей. Например, задачи, которые требуют постоянного участия штатного специалиста, можно перераспределить внутри команды или вынести за ее пределы. Это снижает издержки и повышает управляемость – без потерь для ключевых процессов.
Компании, которые начинают оптимизацию с архитектуры задач, а не со штатного расписания, быстрее адаптируются. Да, такая трансформация требует усилий – нужно пересмотреть приоритеты, занятость, распределение ролей. Но результат – в большей устойчивости.
Параллельно с этим трансформируются и ожидания самих сотрудников. Многие соискатели стали осторожнее в выборе работы и все чаще делают ставку на стабильность проекта и надежность работодателя, даже если это означает более скромные зарплатные ожидания. А те, кто стремится к кратному росту дохода, выбирают совмещение нескольких проектов – что не всегда удобное для работодателей решение.
Когда структуру удается сделать гибкой, следующий шаг – делегирование. Особенно это актуально при запуске новых продуктов или работе в условиях ограничений по численности команды.
Аутсорсинг как антикризисная стратегия
Спрос на IT-разработку на рынке снизился, соответственно, снизились объемы работ в компаниях, но гибкие решения по-прежнему нужны. Аутсорсинг позволяет перераспределять нагрузку без риска потерь. По нашим данным, экономия при переходе на аутсорсинг – до 15% на одного разработчика в год, не считая снижения текучести, административной нагрузки и времени на найм.
Кроме того, при завершении проекта нет необходимости увольнять людей или выплачивать компенсации. Команда «уходит» вместе с задачей, без рисков для HR-бренда и внутреннего климата. Особенно это актуально для компаний с жесткими лимитами на штат: можно решить задачу без расширения штата и без бюрократии при завершении работы.
Поэтому компании все чаще передают наружу рутинные и проектные функции, особенно при запуске новых продуктов, краткосрочных нагрузках или задачах с узкой экспертизой. Это не про сокращение – это про гибкость, которая позволяет сохранить устойчивость и скорость.
Ставка на ядро: меньше людей, больше пользы
Оптимизация – не обязательно про экономию. Иногда требуется, наоборот, повышение зарплат. Если один «мидл» может заменить двух «джунов», но при этом выполнять более сложные задачи, то стоит пересмотреть структуру грейдов.
Инвестиции в ядро команды позволяют сократить зависимость от численности штата. Технологии усиливают этот эффект: автоматизация рутинных процессов может освободить десятки часов в месяц – эквивалент отдельной команды. Так компании выравнивают нагрузку и сохраняют качество даже в условиях ограничений. Например, внедрение ИИ-документооборота у одного из наших клиентов освободило более 500 человеко-часов в месяц.
Но технологии и удержание – это лишь часть стратегии. Компании, которые системно работают с молодыми специалистами, стажерскими программами, внутренними академиями и корпоративной культурой, не просто удерживают сотрудников, а создают кадровый фундамент на годы вперед. Поэтому оптимизация – это не про увольнение, а про пересборку команды. Это точечные действия, которые помогают бизнесу не выживать, а развиваться. Это переход от «одного человека на одно кресло» к гибкой модели: где есть пространство для роста, кросс-функций, быстрого масштабирования и адаптации под рынок.
Такой подход требует гибкости в организационных форматах. Хотя большинство компаний стремится отказаться от удаленки, полностью вернуть сотрудников в офис практически невозможно. Если работодателям нужны специалисты определенного уровня, приходится предлагать гибкие условия.
HR 2.0: от функций к бизнесу
Все эти процессы меняют роль HR-подразделения, которое становится не исполнителем, а интегратором: функцией, которая управляет скоростью и гибкостью компании. От HR-менеджеров ждут не просто отчетов, а предиктивной аналитики, управления ожиданиями и синхронизации с бизнес-целями.
Отделы рекрутинга все чаще перепрофилируют под текущие задачи бизнеса – будь то найм проектных команд или формирование креативного пула. А EVP (ценностное предложение работодателя) адаптируется под новое поколение сотрудников – тех, кто ценит гибкость, осознанность и возможности роста.
Итого, грейды, аутсорсинг, работа с молодыми кадрами, пересмотр функций – это не просто реакция на очередной кризис, а осознанный выбор компаний, нацеленных на устойчивость и развитие. Выигрывают не те, кто первым режет бюджеты, а те, кто пересобирает систему.
Также читайте:
Прекрасно написано :
Жаль, что во многих оргструктурах не хотят это принять.
И понять, что динозавры тоже переждать собирались...
Статья понравилась, согласен с ее основным вектором.
В части инструментальной реализации я бы предложил в краткосрочной перспективе начать с критического анализа цепочки создания ценности - реверсивного ее прохождения от конечной точки. Далее можно сравнить фактически реализуемые бизнес-процессы с теми, которые планировались собственником. Зачастую на этом участке возникают "черные дыры" - работы, ведущие в никуда, или "миражи" - участки, на которых ожидается поступление результатов отсутствующих работ. Персонал таких участков - первый кандидат на оптимизацию.
При втором прохождении (это потребует большего времени) можно будет уже подумать над редизайном бизнес-модели - построением новой TO-BE с учетом текущих достижений в области ИИ и ИТ в целом. Возможно, оргструктура уже устарела, поскольку изменились способы реализации работ.
В целом, бизнес - то, чем занимается коммерческая организация, соответственно, глубинный пересмотр кадрового наполнения оргструктуры следует начинать с ревизии целей и задач, которые привели к созданию организации. Достаточно часто, подобно кораблю, обрастающему ракушками, организация с течением времени оказывается оплетена множеством излишних, но отнимающих ресурсы вопросов. "Генеральная уборка" в этом направлении также сильно поможет убрать избыточные кадровые мощности.
По поводу аутсорсинга мне вспомимнается такой текст (признаюсь, сохранил его в файле с незапамятных времен):
https://www.anekdot.ru/id/821603/
Некоторое время назад мы отдали гражданское авиастроение на аутсорсинг. Неплохо так перераспределили нагрузку и почти ничего не потеряли. Самолётов, правда, своих сейчас нет.
Так а в чём проблема-то? Всю чернь выгоняем, а на директора со свитой вешаем освободившиеся функции.