Многие наемные сотрудники хотят уйти в предпринимательство из усталости: надоел начальник, хочется свободы, кажется, что «на себя» зарабатывать проще. Но усталость – плохой навигатор. В статье расскажу, как понять, действительно ли вы готовы к бизнесу, какие качества помогут пережить первый год и каких иллюзий лучше избегать с самого начала.
Главный вопрос перед стартом своего дела
Предпринимательство часто воспринимают как логичный следующий шаг после найма. Поработал менеджером, стал директором. Поработал директором – открыл свое дело. Но это не повышение по карьерной лестнице, а совсем другая ветка. Со своей логикой, своим уровнем неопределенности и своей ценой.
Когда заходишь в бизнес из усталости от найма, рискуешь устать еще больше. Особенно в начале, когда никакой системы нет, из хаоса нужно что-то построить. У предпринимателя гораздо больше неопределенности, чем у наемного сотрудника, к этому надо быть готовым. Сам решаешь и сам несешь ответственность за все. Поэтому важный вопрос перед стартом: вы идете в предпринимательство, потому что вас туда тянет, или потому что откуда-то хочется уйти? Это разные истории с разными шансами на успех.
Маркер готовности к бизнесу: внутренний зов, а не деньги
Вспомним привычный «путь героя» из детских сказок: жил себе Иван, сидел на печи, но вдруг появился зов и вытолкнул его в большой мир. Если этот зов появился у вас, стоит откликнуться. Это не объяснишь рационально, но когда он приходит, то начинает затягивать. Мысли крутятся об этом постоянно, возвращают к идее снова и снова. Чем раньше откликнуться на зов, тем легче. В молодости меньше рисков. Чем дольше сидишь в найме, обрастая семьей, ипотекой, привычным уровнем жизни, тем тяжелее решиться. Золотые оковы – есть что терять.
Теперь про деньги как мотивацию. Ницше говорил: «Тот, у кого есть «зачем», выдержит почти любое «как». Так вот «хочу зарабатывать больше» – это слишком слабое «зачем». Потому что зарабатывать больше в найме реально и, честно говоря, проще и быстрее.
Я видел примеры, когда франчайзи заходили в бизнес с целью зарабатывать 300-500 тыс. рублей в месяц. Но у всего есть цена. И эта цена в начале пути не видна. Ответственность за весь бизнес, за команду, за клиентов. Что-то постоянно случается: кто-то не вышел на смену, поставщик не приехал, выручки не хватает. В какой-то момент понимаешь: что платишь слишком высокую цену, но не в деньгах, а в нервах, времени и смысле.
Тот, кто идет по зову, воспринимает затруднения иначе. Для него хаос, риски, возможное банкротство и постоянная ответственность становятся частью контракта. Он подписался на этот путь осознанно, и большой потенциал в доходе – это премия, а не цель.
Что помогает выжить предпринимателю в первые полгода
Вначале бизнес держится на энергии собственника и том, как он заражает окружающих идеей. Клиенты хотят поддержать, сотрудники вкладываются больше, чем прописано в должностных. Так работает «энергия стартапа».
Сложности первого года помогают пройти:
- Позитивный настрой и вера в то, что получится. Без этого все рассыпается раньше времени.
- Готовность пахать в интенсивном режиме. Сначала берут количеством, а не качеством. Еще непонятно, какие именно действия дадут результат. Надо просто делать: много, быстро, не боясь ошибаться.
- Умение работать через гипотезы. Пробовать, вводить новое, отметать неработающее. Снова пробовать.
- Долгосрочное мышление. Заработок в бизнесе нелинейный. Вначале можно работать гораздо больше, чем в найме, а денег может быть столько же или меньше. Голова спрашивает: зачем? Ответ в потенциале кратного роста. Важно это видеть, когда результата еще нет.
Чем опасны завышенные ожидания предпринимателя
В соцсетях предпринимательство выглядит привлекательно. Показывают только хорошую картинку: успешный запуск, первый миллион, работа с ноутбука на Бали. Мало кто показывает кассовые разрывы, ночи без сна и месяцы без зарплаты. Из-за этого у людей складывается искаженное представление о том, каким бывает путь предпринимателя. Когда завышенные ожидания разбиваются о реальность, пропадает та самая стартовая энергия. А это критично: именно она держит бизнес на плаву первые месяцы, когда системы еще нет.
Я бы советовал, прежде чем запускаться, поговорить с реальным предпринимателем. Не в публичном пространстве, а вживую. Спросить, что было в начале. И подумать не только о позитивном сценарии: а что будет, если все пойдет не так? Как будет строиться жизнь?
Почему запуск бизнеса на эмоциях несет больше рисков
Идеи для бизнеса появляются часто. Но эмоция – вещь короткая. Она уходит, если за ней не стоит ничего настоящего. Поэтому я говорю: если появилось желание начать свое дело, не стоит торопиться, пусть оно прорастает. Нужно время, чтобы взрастить идею в рабочий план.
Когда я только начал задумываться о своем деле, у меня возникало много разных идей. Они рассыпались. А потом появилась идея доставки суши. Мы с партнером вынашивали ее месяц, потом еще три месяца копили деньги, изучали конкурентов, выбирали город для запуска. Это уже не пахнет импульсивностью.
Настороженность должны вызывать ситуации, когда хочется срочно бежать и делать. Это, скорее всего, попытка заработать на хайпе. Я в таких случаях предпочитаю намеренно сделать паузу. Если через время желание никуда не делось, то можно двигаться дальше.
Типичные ошибки новичков в бизнесе
Нельзя сразу стать идеальным предпринимателем и не поймать лбом ни одни грабли. Но есть типичные ошибки, которых можно избежать, если знать о них заранее:
- «Я придумаю уникальный продукт, которого еще не было». Это распространенная ловушка. Проблема в том, что если продукта не было, возможно, он просто не нужен. Для первого бизнеса разумнее найти понятный рынок, изучить конкурентов и сделать немного лучше. Это уже покупают. Риски несопоставимо меньше, чем пытаться изобрести инновацию с нуля.
- «Мы – семья». На старте стираются дистанции: ты постоянно на работе, рядом с командой, обязанности не прописаны, коллеги выручают. Это создает иллюзию семейной атмосферы. Дистанция стирается. И через пару месяцев этим начинают пользоваться. Граница между «мы в одной лодке» и «можно чуть расслабиться» очень тонкая.
- Выйти из операционки слишком рано. Есть красивая картинка: успешный предприниматель делегировал все и теперь управляет бизнесом в четверть силы. Но чтобы грамотно выйти из операционки, сначала нужно выстроить систему, понять все процессы и наладить контроль. Это требует времени. Нужно пережить несколько внутренних кризисов, набить шишки. Нельзя выйти из того, чего еще нет.
Почему растущий рынок важнее финансовой подушки
Когда я начинал, у меня не было ни семьи, ни поддерживающего окружения, ни нормальной финансовой подушки. По всем стандартным советам – это не лучший момент для запуска. Но был растущий рынок. Мы перенесли рабочую бизнес-модель из большого города в регионы, где доставка суши только зарождалась как тренд. И это решило многое.
Растущий рынок прощает ошибки. Ты растешь вместе с ним, даже если действуешь не идеально. Это не значит, что финансовая подушка и поддержка семьи не важны. Но в правильный момент и на правильном рынке отсутствие идеальных стартовых условий можно компенсировать. Учитывайте и этот фактор, если пишете план своего дела.
Также читайте:
Идея внутреннего зова очень важная, именно так вселенная побуждает человека к действиям.
Вопрос только в том, чего она от вас при этом хочет.
Желание иметь много денег — это тоже внутренний зов.
Так чего же может хотеть вселенная?
1. Чтобы вы облажались, поняли, что вам не все доступно, и начали вести себя более предусмотрительно, например, начали учиться или хотя бы читать статьи вроде этой.
2. Чтобы вы получили новый жизненный опыт.
Например, поняли, что предпринимательство — это не ваше, или, наоборот, что это ваш путь.
Примерно так же детей «засовывают» в разные кружки и секции, чтобы они посмотрели, что у них получится, а что нет.
3. Чтобы вы закрыли какую-либо «дыру» в обеспечении людей товарами или услугами.
Возможно, стране не хватает какой-то продукции, ну или не стране, а трем соседним домам.
Пункта выдачи какого-либо маркетплейса, например.
Зова мало, нужно еще иметь Дар Владельца бизнеса, и если зачатки этого дара есть, но их нужно развивать и лелеять.
Да и хочется напомнить, что зов людей не только в бизнес приводит, он также приводит их в казино, на большую дорогу, в религию, на войну и много куда еще.
Нужно уметь «фильтровать» свои внутренние зовы и умело их использовать.
Растущий рынок зачастую способен "вытянуть" даже слабую бизнес-модель. Но рост бывает волатильным, поэтому лучше подходить взвешенно.
И тут возникает интересный парадокс: если все делать "правильно" - получится регулярный менеджмент, который во многом противоречит стихийному предпринимательству, если делать в традиции предпринимателя - назакать может теория управления. Нужно найти тот баланс, который уравновесит оба фактора, и это является по своей сути искусством, не наукой. Из науки, которая полезна будет всем, можно взять: 1) расчет бюджета, на который планируется бизнес (позволит оценить запас прочности); 2) знание матчасти в области организации бизнеса (позволит понять, что будет происходить, если предприниматель останется без партнеров).
Есть такая простенькая модель «бизнес-куб», основанная на ТРИЗ, довольно интересно описывает развитие бизнеса.
Вы с такой встречались когда-нибудь?
Нет, не попадалась. Если есть ссылка или короткое описание - буду рад ознакомиться.
Вот Алиса нашла описание, ссылки не нашел:
«Бизнес-куб Семёновой — это трёхмерная модель, используемая для экспресс-диагностики состояния бизнеса и определения стратегии его развития. Она основана на качественной оценке трёх взаимосвязанных параметров: товара (или услуги), организационного развития фирмы и состояния сектора рынка. Метод разработан Людмилой Николаевной Семёновой, бизнес-консультантом и специалистом по теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).
Структура бизнес-куба
Модель представляет собой куб в трёхмерной системе координат, где каждая ось соответствует одному из трёх ключевых аспектов бизнеса. Пересечение уровней по этим осям формирует куб, который позволяет комплексно оценить текущее состояние компании. cfin.ru +1
Оси куба:
Товар/услуга — анализ характеристик продукта, его уникальности, соответствия потребностям рынка.
Организационное развитие фирмы — оценка внутренних процессов, структуры управления, компетенций команды.
Состояние сектора рынка — анализ макросреды: тренды, конкуренция, спрос, законодательные изменения и т. д.
Каждая ось делится на уровни, которые отражают различные стадии или состояния соответствующего параметра. Например, по оси «товар/услуга» можно выделить уровни от «незрелого продукта» до «зрелого, востребованного рынком».»
Выглядит просто:
Есть три оси: товар, состояние рынка в его секторе, состояние фирмы.
На каждой оси этап развития системы (или товара, или рынка, или фирмы) на базе S-кривой.
Общее развитие бизнеса на S-кривой выглядит примерно так:
1 — начало(медленный рост, все бегают, ищут клиентов);
2 — быстрый рост, (много клиентов, все бегают, пытаются справиться с заказами);
3 — выход на плато: (пора наводить порядок в фирме, решение оргвопросов).
Важно понять, в каком из 27-ми кубиков находится бизнес, тогда будут понятны его проблемы и куда двигаться дальше.
Поэтому когда для начинающего бизнеса начинают «впаривать» оргразвитие, это выглядит несколько преждевременно.
Это я очень упрощенно написал, но часто помогает увидеть глюки в развитии бизнеса.
Еще важно понимать, что находится в точке "ноль" - это как зернышко для выращивания бизнеса, оно зачатую в голове автора находится, ну и плюс связи, ресурсы.
Это S-кривая
Я, пожалуй, политкорректно предположу, что идея "высосана из пальца". Такое часто происходит в российском пространстве, когда пытаются "объединить" различные теории под одной шапкой. Зато это позволяет повесить шильдик "разработка имени..."
Что здесь я вижу:
1) традиционную путаницу товара с услугами: товаром может быть как продукт в физической реализации, так и услуга;
2) стандартную кривую фаз жизненного цикла - еще с Шумпетера здесь новизны нет;
3) матрицу Портера по новизне продукта и рынка.
В информатике есть структура, именуемая списком, которая позволяет в своих элементах хранить произвольные элементы: списки, массивы, константы и переменые. Все это может послойно передаваться в обработку и приводить к результатам, но чтобы списки произвольно воспринимались как целое, скажем, текст вперемешку с цифровыми переменными, - вот такое будет очень большой "оригинальностью". Именно ее я здесь вижу - ТРИЗ точно помог. И это еще без проблематики визуализации трехмерного куба с 27 компонентами.
Кстати, а куда четвертая фаза жизненного цикла у госп. Семеновой выпала? Там будут "собаки" из матрицы BCG обитать, то есть не 27 ячеек быть должно. Экономия на масштабе?
Меня в свое время простота и наглядность привлекла, а так там еще много чего про это написано, какие-то вопросы по определению местоположения и т. д.
Но это лет 25 назад было, я уже забыл почти все.
Да и она возможно уже этим не заниматся.
Обычный маркетинг, обычное явление...
Это не ее картинка, я ее из другого места скачал.
Там другая идея, что надо до наступления 4-й фазы новую S-кривую запустить.
А вообще любая модель ограничена, я когда еду заказываю, обращаю внимание на калорийность, но не исследую список микроэлементов в салате.
Собственно, так и в бизнес-консалтинге, нужно использовать то, что можно легко объяснить «на коленке», а потом уже раскрывать по мере интереса заказчика.
Я не защищаю именно эту модель, моделей должно быть много (тот же список, например), а в конкретном случае выбирается та, которая поможет что-то объяснить или что-то сделать.
Для корпоративного управления она явно не годится, а для малого бизнеса может помочь.
А возвращаясь к теме статьи, можно еще про энергию автора бизнеса вспомнить и куда-то ее приписать, на 4-ю ось, например...
Мы не учимся на ошибках. Вот, казалось бы, всем известно, как погиб Пушкин, но в школах продолжают учить стихи, а стрелять по-прежнему не учат.
Шутка
Идея куба во многих методологиях встречается - в том же COSO, например. А задача сделать все просто и вовсе будет центральной. Еще некоторое время назад в тренде были различные склонения слова "мультифасетный", хотя по сути это и означает срезы разных проекций гиперкуба.
В теории нейронных сетей есть самоорганизующиеся карты Кохонена - они позволяют делать кластеризацию объектов по выбранным признакам, и там каждый признак графически выделяется в отдельную плоскость. То есть решается обратная задача - разбить признаки на простые блоки, а не "склеить" из блоков кубик.
Авторские методики продаются дороже.
Это - критично: если бы в теории так было, это было бы методологической недоработкой.
Тоже идея, пусть будет, "позаимствованная". Концепция гребешковой кривой роста не является новой, и задача бизнес-управления часто сводится к диагностике ранних признаков спада, чтобы "пересесть" на новый виток долгосрочной кривой, то есть обеспечить стратегический рост ценой сброса "балласта".
Это - базовая практика. Если консультант не может за 30 секунд сформулировать, что конкретно он имеет в виду - пора подумать о том, чтобы его уволить.
Удивительно многое из мира корпоративного бизнеса годится для мелких компаний, иногда даже и без адаптаций. Цели одни - создание долгосрочной стоимости - они порождают общность методологии. Иногда в малом бизнесе возникают проблемы с дисциплиной, но это уже не проблемы моделей как теоретических абстракций.
Есть такая практика - создание гиперкубов, но ее обычно стараются в IT сохранить: для хранилищ данных она подходит оптимально, а обычными пользователями воспринимается с трудом.
Да, часто старые грабли с задором принимают за новые, но физика прыжка не меняется. А школьная программа пока еще не нацелена на профилактический отстрел рифмоплетов. Ценой этого являются раздувающиеся учебники по литературе.
Проблема не в теории, а в людях, которые ее не знают и очень часто знать не хотят.
Распространённая ошибка новичков думать так: «Если бизнес не пойдёт, просто волью больше денег в рекламу, и всё окупится. Да, заработаю меньше, зато выплыву». На практике это иллюзия.
Ко мне, как к IT-директору, часто приходят с запросом «сделать продающий сайт», искренне веря, что это единственная волшебная таблетка для успеха. Но ведь в большинстве случаев это далеко не так. Им очень везёт, если они попадают на добросовестного подрядчика вроде меня. А представьте, что было бы, если бы на моём месте оказался кто-то беспринципный: он бы просто взял деньги, а предприниматель бы увяз в долгах.
Вывод прост: изучайте рынок, конкурентов и бизнес-процессы. Никакая реклама не закроет дыры в операционке и не исправит фундаментальные ошибки.