Директор магазина стоит у стола, где лежат три версии графика на следующую неделю: одну составил он сам, вторую прислал из офиса менеджер по персоналу, третью исправил региональный руководитель. Какую исполнять – непонятно. Кассиры работают сверхурочно, потому что в смене не хватает людей. ФОТ за квартал вырос, выручка – нет. Задача пришла сверху: сократить расходы на персонал. Задача понятная, способ ее решения – нет. Я пришел в эту компанию именно тогда, когда задача уже была поставлена, сроки обозначены, а ожидания сформированы. Первое, что я сделал, – поехал в магазины.
Когда отчеты не показывают, что происходит в полях
Стандартная логика в таких случаях выглядит примерно так: смотришь на штатное расписание, сравниваешь с нормативами по выручке на сотрудника, срезаешь лишние ставки, убираешь часы. Цифра в бюджете меняется, проблема остается.
Я провел три дня в торговых точках. Не в переговорной с презентацией, а в магазине – с утренней смены и до закрытия. Смотрел, что реально происходит: кто чем занят, где время уходит, где люди буксуют, где работа дублируется.
Картина оказалась другой, чем в отчетах:
- Администратор тратила полтора часа в день на согласование возвратов по телефону с офисом.
- Товаровед ждала подтверждения заявки на пополнение двое суток, потому что в системе не было нужного поля и все шло письмами.
- Старший кассир каждое утро вручную сводила кассу в Excel, потому что отчет из системы не сходился с реальностью. При этом в зале не хватало рук.
Мы начали фиксировать все это системно. Итог картирования – 372 типа взаимодействий между офисом и торговой точкой. Из них меньше трети создавали реальную ценность. Остальное – согласования, дублирование, ненужная ручная работа на стыках систем и подразделений, которую все делали, потому что так сложилось. ФОТ рос не потому, что в магазинах работало много людей, а потому что люди тратили время не на продажи.
Как незаметно утекают деньги из бюджета
Важный момент, который часто упускают при анализе расходов на персонал: смотрят на количество ставок и стоимость часа, но не смотрят на то, чем эти ставки заняты.
В рознице потери ФОТ редко живут в открытом виде, но сидят:
- В структуре рабочего дня: сколько времени сотрудник проводит в торговом зале, сколько – в подсобке, на телефоне с офисом, за ручным заполнением форм.
- В правилах коммуникации между офисом и магазином: сколько решений, которые должны приниматься на месте, уходят на согласование наверх.
- В организации смен: насколько график реально соответствует трафику, а не удобству составителя.
Когда все это посчитали, стало понятно: задача не в том, чтобы сократить людей, а в том, чтобы изменить модель.
Разница принципиальная:
- Сокращение людей дает разовый эффект и создает новую нагрузку на тех, кто остался.
- Изменение модели дает устойчивый результат, который можно масштабировать.
Как пересобрать операционную модель бизнеса
Когда я начал говорить о том, что нужно менять не штат, а систему работы, реакция была предсказуемой – тихое сопротивление:
- Региональные руководители говорили: «Мы пробовали что-то похожее год назад, не взлетело».
- Директора магазинов говорили: «У нас специфика, наш трафик нельзя планировать».
- HR-менеджер говорил: «Мы не можем менять графики, у нас трудовые договоры».
Каждое из этих возражений было технически обоснованным. Ни одно из них не было настоящей причиной сопротивления. Изменение модели означало изменение роли:
- Менеджер, который согласовывал все возвраты лично, терял рычаг влияния.
- Региональный руководитель, который правил графики вручную, терял ощущение контроля.
- Система держалась не на правилах, а на людях. Это устраивало всех, пока бизнес не спрашивал про деньги.
Идти в лобовую атаку было бесполезно. Вместо этого зафиксировали правила: кто какие решения принимает, в какой срок, с каким результатом. Не как регламент на бумаге, а как рабочий контракт между офисом и магазином. Это нивелировало основание для большинства лишних согласований. Дальше нужно было доказать, что новая модель работает.
Начало изменений: как провести пилотный проект
Я не люблю слово «эксперимент» применительно к пилоту. Эксперимент предполагает, что результат неизвестен. Пилот устроен иначе: ты заранее знаешь, что именно проверяешь, по каким критериям оцениваешь и в какой момент принимаешь решение о масштабировании.
Мы выбрали пять магазинов – разные форматы, разный трафик, разные регионы. Зафиксировали базовую линию по ФОТ, выручке, марже и нескольким операционным показателям. Определили, что меняем: систему планирования смен, правила коммуникации с офисом, распределение ролей внутри смены. Поставили срок – шесть недель.
В течение пилота я лично объезжал точки раз в неделю. Не чтобы контролировать, а чтобы видеть, что реально происходит, и убирать то, что мешает. Когда система планирования смен давала сбой в конкретном магазине, разбирали проблему на месте. Когда директор магазина возвращался к старой схеме согласований – разговаривали отдельно.
Через шесть недель ФОТ в магазинах, где проходил пилот, снизился в среднем на 42% при сохранении выручки. Инциденты, связанные с нехваткой персонала в смене, сократились. Время обработки возвратов – тоже. С этими цифрами можно было идти к собственнику.
Как масштабировать пилотный проект
Собственник смотрит на бизнес иначе, чем операционный директор. Его вопросы другие: не «Как вы это сделали?», а «Это повторяемо?», «Это не сломает сервис?», «Что будет, если масштабировать на всю сеть?».
Я пришел с тремя вещами:
- Цифры пилота с расшифровкой: что именно изменилось и почему.
- Модель масштабирования: как перейти от пяти точек к пятидесяти, какие ресурсы нужны, какой срок.
- Риски: что может пойти не так, как это отслеживать.
Разговора про «оптимизацию персонала» не было. Был разговор про операционную модель – сколько она стоит в текущем виде, и сколько будет стоить в новом. Решение о масштабировании приняли на той же встрече.
Как сохранить управляемость при масштабировании бизнеса
Когда пять магазинов превращаются в пятьдесят, личный контроль перестает работать. Все должно держаться на правилах, инструментах и метриках. Мы выстроили три вещи:
- Стандарт новой модели: что именно делает директор магазина, что делает офис, по каким правилам это все взаимодействует. Не общие слова, а конкретные сценарии с примерами.
- Инструменты, которые делают новую модель воспроизводимой без ручного управления каждой точкой: система планирования смен, правила согласований, отчетность.
- Метрики, которые сигнализируют об отклонении: не раз в месяц по факту, а в режиме, близком к реальному времени.
Масштабирование на 50% сети заняло несколько месяцев. Финальный результат: ФОТ по сети снизился на 40%, маржа выросла на 2%. Без конфликтов с персоналом, без потери качества обслуживания.
Выводы
Когда расходы на персонал растут быстрее выручки, первая реакция – резать ставки. Но это лечит симптом, а не причину. Причина почти всегда кроется в операционной модели: кто что делает, по каким правилам, с какой ответственностью и с какими инструментами. Когда модель не выстроена, люди заполняют пустоту героизмом и ручной работой. Это дорого и не масштабируется. Резать ставки без изменения модели означает заплатить дважды: сначала за сокращение, потом за найм, когда нагрузка вернется (а она вернется), потому что источник проблемы никуда не делся. Да, в рознице бывают раздутые штаты, но обычно проблема не в количестве людей, а в том, чем эти люди заняты. Изменение начинается не с сокращений, а с честного ответа на вопрос: что реально происходит в бизнесе каждый день и сколько это стоит?
Также читайте:
Очень полезная информация.
На нашем производстве постоянные проблемы с вспомогательным персоналом. Попробую пересобрать этот подход для производства и применить именно там, где пока ещё не сдельная работа.
Собственники пока только по автоматизации и последующим сокращениям ставят задачи. Но я понимаю, что это бег по кругу. А подход, описанный в статье, помогает с другой стороны зайти.
Благодарю.
Очень интересно узнать про дальнейшее развитие событий в этой сети. Снижение ФОТ означает снижение зарплаты персонала. Как сотрудники отнеслись к уменьшению зарплаты на 40%? Все уволились или кто-то остался?
Если ваш бизнес превращается в "решето" (раньше деньги приносил, а сейчас - почему-то, нет), то "латание дыр", конечно, очень увлекательное занятие, и методов много, и некотрые локально выглядят симпатично (сэкономили на ФОТе, улучшили скорость протекания какого-то процесса, снизили где-то уровень потерь,...), но ...
Если причина экономических провалов ритэйла лежит в области адекватности действующей бизнес-модели (она устарела, ее надо радикально менять, чтобы выдерживать конкуренцию в новых условиях бизнес-среды), то "жонглирование" локальными операционными улучшениями текущей (неэффективной) модели - это стратегическая ошибка (напрасная трата сил и времени, потому что "спасти" бизнес не сможет, в лучшем случае позволит еще немного помучаться...)!
PS: Я чуть-чуть в теме по ритэйлу. Работал с Магнитом по вопросу бизнес-модели (на момент обращения еще с владельцем Галицким, они считали тогда себя (вероятно, обоснованно) "лучшим ритейлом в РФ"). Делали оценку экономической эффективности и предлагали другую модель организации работ "Поставщики-Распределительный Центр - Магазины" (на порядок более экономически эффективную, но не привычно не стандартно другую от общепринятой в отрасли, которую, по разным причинам отвергли, но "внутреннюю кухню" работы отрасли изучить удалось). Поэтому про базовые причины не эфективности работы ритэйла и связь экономической эффективности с текущими стереотипами организации производства знаком не по наслышке...
PPS: У меня каждый раз "глаз дергаться начинает" (профдеформация и таблетки равнодушия уже не работают), когда я вижу, что вместо борьбы с причинами (это всегда более сложная в реализации задача), увлеченно набрасываются на следствия (с ними так увлекательно, интересно и намного более просто можно бороться). Бизнес спасет только "хирургия", но так хочется верить, что можно отделаться "БАДами"...Executive переполнен публикациями про методы борьбы со следствиями, публикаций про причины - практически нет (а должно было бы хотя бы 50/50)... БАДы в менеджменте рулят((((
Думаю, каждый руководитель может привести подобные примеры из своей практики. Могу тоже поделиться небольшими примерами; на предприятии занимающимся дистрибуцией с количеством заказов около 1000 в день, я реально ходил замерял время и "пробег") комплектовщиков, по итогам замеров сообщил им,что они являются профессиональными спортсменами и мы платим за регулярные кардио тренировки. После зонирования товаров,а их ассортимент был несколько тысяч единиц SCU,существенно снизили стоимость комплектации. Второй пример производство продуктов питания. Простояв целую смену с пекарями на печи, изменил техпроцесс, а также рабочее место работниц,увеличил обьем выпускаемой продукции в 2 раза. Естественно при энергичной тесной "поддержке" руководителей и непосредственно персонала.
Спасибо за содержательный комментарий.
Ваш пример с магазином у дома как раз хорошо показывает, что получается, когда пытаются просто “урезать людей”, а не меняют модель. Товаровед, выполняющий роль грузчика, и покупатель, которого просят помочь снять коробку, - это не оптимизация. Это симптом плохо собранного процесса.
В нашем проекте как раз считали не только ФОТ сам по себе. Учитывались сезонность, сопоставимые периоды, рост цен, дополнительные контуры персонала, текучесть, стоимость найма и скрытые издержки. Такие перекосы из реальной жизни тоже вскрывались и исправлялись. В одном из эпизодов, например, на поставку в магазине по факту оставались две хрупкие сотрудницы - и это тоже пришлось менять в модели, а не “объяснять экономией”.
Статья не превращена в полное P&L-приложение с закрытыми расчетами по всем контурам затрат. Но логика проекта как раз была не в том, чтобы “доказать снижение ФОТ”, а в том, чтобы проверить, можно ли пересобрать модель без просадки выручки и с улучшением экономики.
Поэтому мой тезис в статье ровно обратный тому, что вы критикуете: проблема обычно не в количестве людей, а в том, чем они заняты и как устроена операционная модель. Если бы это было просто механическое снижение ставок, результат не выдержал бы ни пилот, ни масштабирование.
Да, именно это и было главным выводом проекта: резерв оказался большим не потому, что нашли “волшебную кнопку”, а потому, что исходная модель была глубоко перекошена.
Эти 42% не дал один инструмент. Их дало наложение нескольких вещей сразу: планирование смен по реальной нагрузке, снятие лишних согласований с магазинов и обслуживание запросов офиса, перераспределение ролей внутри смены, сокращение ручной работы и выравнивание модели между точками с разной выручкой.
Как пример: магазин с выручкой в несколько сотен тысяч рублей в день и магазин с выручкой больше 2 млн рублей в день имели одинаковую управленческую конструкцию - директор и два заместителя. Уже в этой точке было видно, что сеть живет не по экономике магазина, а по инерции старой модели.
Если система уже здорова, резерв обычно действительно ближе к 10-20%. Если люди заняты не клиентом, а офисным шумом, ручными сверками и чужими функциями, резерв может быть существенно выше.
Собственник на это смотрел ровно так, как и должен смотреть собственник: не “как вам удалось так сократить”, а “это повторяемо, это не ломает сервис и что будет на масштабе”. И аудит ему это подтвердил.
Повторенье - мать ученья.
Если люди недопустимо много времени заняты не тем, что прямо связано с результатом, любые цифры и какая угодно аналитика только отражают эту ситуацию. Нужно принимать решение о том, что и как нужно исправить. Назовём это улучшением модели, дело не в словах.
Спасибо, это хороший и профессиональный вопрос.
Если делать полное описание процесса “по учебнику”, согласовывать карту со всеми участниками и доводить ее до идеального состояния, это действительно может занять месяцы. Но в рознице такой темп обычно просто убивает проект раньше пилота. Это один из самых быстрых бизнесов. Быстрее - разве что финтех.
В моем случае задача была другой: не академически описать весь контур, а быстро найти главные точки потерь, которые влияют на ФОТ и управляемость магазина.
Конкретно в этом проекте сбор полевой фактуры занял дни, а не месяцы: 5 магазинов, по 3 наблюдателя, по 5 дней на каждый. Плюс у меня к моменту входа уже был большой практический опыт и довольно ясные гипотезы, где искать неэффективность в первую очередь.
Если в лоб, то я смотрел на очень приземленные вещи:
где управленческий состав реально проводит время - в торговом зале или в подсобке;
что делают сотрудники в часы минимального и максимального трафика;
сколько у магазина входящих и исходящих писем;
как запускается рабочий день;
как идет приемка;
где люди заняты клиентом, а где - обслуживанием системы.
и так далее
То есть это была не попытка за несколько дней нарисовать идеальную “энциклопедию процесса”, а быстрый управленческий разбор, достаточный для пилота.
С конструкторами предметного опыта у меня не было, поэтому здесь не буду делать вид, что знаю лучше практиков. Но как аналогию я бы скорее смотрел не на секундомер по операциям, а на контур процесса, очереди, возвраты на доработку, циклы согласования и стоимость задержек. В fashion, например, похожую управляемость хорошо дает PLM - Product Lifecycle Management, управление жизненным циклом продукта. Возможно, для конструкторского контура часть логики стоит искать именно там, а не в лобовом хронометраже.
Поэтому скепсис к срокам я понимаю. Но здесь был другой тип задачи, другой уровень детализации и другой темп бизнеса.
Здесь как раз важна разница между ФОТ сети и доходом конкретного сотрудника.
ФОТ снизился не потому, что всем “урезали зарплату на 40%”. Сотрудников в новой модели стало меньше, но у тех, кто остался, доход во многих случаях вырос. До проекта мотивация от продаж делилась между большим количеством продавцов. Когда модель пересобрали, людей стало меньше, а продажи и премиальная часть остались - в результате каждый начал получать больше.
Поэтому реакция была не “всем стало хуже”, а намного интереснее: сначала - тревога и недоверие, потом - довольно быстрое принятие, когда люди увидели результат в своих деньгах. Самый показательный момент был дальше: ко мне пришли оставшиеся магазины контрольной группы и сами попросили перевести их в ту же модель, что уже работала в пилоте.
Это, пожалуй, и был лучший ответ на вопрос, как сотрудники отнеслись к изменениям.
С тезисом про “БАДы вместо хирургии” как раз согласен.
Мертвую бизнес-модель графиком смен, регламентом или снижением ФОТ не спасти. Но и сильную стратегию невозможно реализовать на дырявой операционной модели, где люди заняты не клиентом и не продажей, а обслуживанием хаоса.
В этой статье я разбирал именно второй случай. Не “спасение ритейла в целом”, а конкретный контур потерь, который сидел в операционной модели магазина. Его нужно было сначала закрыть, иначе любая следующая стратегия просто масштабировала бы ту же неэффективность.
Для меня здесь правило простое: сначала надо честно понять, где проблема - в бизнес-модели или в том, как текущая модель исполняется каждый день. Очень часто бизнес платит именно за путаницу между этими двумя уровнями.