Сколько стоят операционные потери компании

Директор открывает отчет о прибылях и убытках (P&L) и видит: расходы в норме, ФОТ запланирован, отклонений нет. Он уверен, что люди работают, задачи закрываются, процессы идут. Но каждый месяц компания тратит деньги, которые не появятся ни в одном отчете, не потому что кто-то их скрывает, а потому что эти потери выглядят в точности как обычная работа. В этой статье разберу невидимые потери бизнеса, которые в условиях быстрых изменений рынка съедают ресурсы.

Почему операционные потери остаются невидимыми

Важно осознать ограничение P&L: отчет отвечает на вопрос «на что потрачены деньги?», но не «как именно они потрачены». Он строится по методу начисления: расходы признаются в момент возникновения обязательства − по договору, акту, начислению. В него входят затраты на сырье и материалы, аренду, амортизацию оборудования, налоги и фонд оплаты труда. ФОТ в отчете есть всегда, вне зависимости от того, как именно расходовалось рабочее время сотрудников. Однако в этой статье расходов есть операционные потери, которые бухгалтерский учет не выделяет как отдельную категорию. Они спрятаны внутри оплаченного, но неэффективно использованного времени.

Рассмотрим пример. Сотрудник отдела продаж запрашивает справку у бухгалтерии. Бухгалтер получает запрос без нужных деталей, уточняет, ждет ответа, заходит в три системы, оформляет документ вручную, отправляет на согласование и возвращается к задаче только через несколько часов. Весь этот путь в P&L − одна строка «ФОТ бухгалтерии». Статья «потери на неэффективный процесс» в отчете не появится никогда, просто потому что такой статьи расходов не существует.

Парадокс в том, что самые дорогие потери выглядят как обычная работа, тем не менее компания платит за них каждый месяц, воспринимает как норму и не задает вопросов. Люди заняты, значит, все идет как надо.

Отчет P&L − честный и необходимый инструмент, у которого своя задача: фиксировать расходы, которые уже состоялись. Операционные потери − другая категория, и для их измерения нужен отдельный подход.

Какие потери не попадают в финансовую отчетность

Если операционные потери не видны в P&L, это означает, что у компании пока нет инструмента, чтобы их увидеть. Между тем сами потери вполне конкретны, и их можно разложить на три категории.

1. Потери ожидания и лишней сложности

Самая распространенная категория, но именно она остается незамеченной чаще всего. Например, когда новый сотрудник выходит на работу, HR-специалист должен запустить оформление: договор, пропуск, доступы, оборудование. Но у каждого отдела свой регламент, своя очередь и свой чат в мессенджере. HR пишет в ИТ − ждет. Пишет в АХО − уточняет. Открывает несколько систем, часть данных вносит вручную, часть переспрашивает у коллег. На процесс, который должен занимать не более часа, уходит полдня.

Отдельный механизм той же потери − отсутствие матрицы ответственности и каталога услуг. Когда новый сотрудник не знает, к кому и с каким вопросом идти, он идет наугад: пишет коллеге, который обычно помогает, тот переадресует, и далее по цепочке. Каждое такое обращение − это не только время самого сотрудника, но и прерванный контекст у того, кого отвлекли. Исследования Института Гэллапа по когнитивной нагрузке показывают, что после незапланированного переключения человеку требуется в среднем 23 минуты, чтобы вернуться к задаче в полную силу. Десятиминутный диалог в мессенджере фактически стоит получаса чужого рабочего времени, и это нигде не учитывается.

Умножьте это на количество наймов в месяц, и получите первую невидимую статью расходов. А наем − лишь один из процессов. В крупной компании только в административных и обеспечивающих функциях таких процессов могут быть сотни: закупки, командировки, ИТ-поддержка, согласование документов, кадровые изменения. Если потери ожидания и лишней сложности есть хотя бы в половине из них, масштаб уже достаточно заметный.

(нажмите на картинку, чтобы увеличить)

2. Потери перепроизводства и дублирования

Когда в компании нет единого окна для внутренних обращений, запросы идут куда придется: в мессенджер, по почте, через коллегу, который знает нужного человека. В итоге один и тот же запрос может попасть к двум специалистам одновременно − и оба начнут его обрабатывать, не зная друг о друге. Либо обращение уйдет не в тот отдел, его перенаправят, потеряют контекст и начнут сначала.

Дублирование проявляется не только в обработке запроса. Не менее распространенный сценарий, когда над одной задачей в один момент времени работают сразу несколько человек, просто потому что никто не видит, кто уже взял ее в работу. Два специалиста по закупкам независимо друг от друга прорабатывают одну и ту же потребность − собирают поставщиков, считают условия, готовят сравнение. Такая проблема может встретиться в любом подразделении, где нет явного распределения ответственности над задачами.

По данным нашего исследования, более 40% средних и крупных компаний все еще работают без централизованного каталога услуг − то есть без базовой стандартизации того, кто за что отвечает и как подать запрос правильно.

(нажмите на картинку, чтобы увеличить)

3. Потери переделки

Ручной процесс всегда предполагает человеческий фактор. Бухгалтер получил неполную информацию и сделал документ с ошибкой. HR-специалист не получил уведомление вовремя − оформление нового сотрудника затянулось на неделю. Каждая такая ошибка запускает цикл переделки, уточнений и эскалаций, которые снова стоят времени, а значит, и денег. Причем стоят дороже, чем первичное выполнение задачи: к ней подключаются уже несколько человек.

Все три категории объединяет, что они оплачиваются из ФОТ каждый месяц, но никогда не появляются в P&L. Компания видит учтенные затраты − и не видит долю неэффективного труда, скрытую в этих затратах.

(нажмите на картинку, чтобы увеличить)

Что мешает руководителям учитывать операционные потери

• Не существует инструмента измерения. Если процесс не оцифрован, он не считается. Если он не считается, он не попадает ни в один дашборд, ни в одну планерку, ни в одну статью бюджета. Для управленческой системы компании этих потерь нет − даже если они забирают на себя 20% рабочего времени бэк-офиса каждый день.
• С ростом компании проблема не остается на том же уровне, она умножается. Чем больше сотрудников, тем больше внутренних запросов. Следовательно, чем больше запросов, тем больше хаотичных каналов, дублирующихся обращений и ручных операций. Компания на 500 человек теряет на этом условно «терпимо». Компания на 3 тыс. человек теряет кратно больше − при этом сам процесс устроен точно так же, как и раньше, только масштаб другой.
• Большинство российских компаний находятся на нулевой или начальной стадии автоматизации внутренних процессов. Это системная картина рынка − и именно поэтому проблема воспринимается как норма: когда так устроены все вокруг, сложно увидеть в этом потери.

Как посчитать операционные потери

Возьмем компанию с 3 тыс. сотрудников и попробуем посчитать − не общее время жизни обращения, а именно тот ручной труд, который можно автоматизировать.

По данным нашего исследования, 66,7% внутренних процессов в российских компаниях не автоматизированы, а средняя трудоемкость обработки одного внутреннего обращения или заявки составляет 4,6 часа. Важно понимать, что это общее время жизни обращения от подачи до закрытия. Фактические же потери складываются из другого: непосредственного ручного труда исполнителя плюс времени на переключение между системами − почтой, мессенджером, учетной программой, таблицей. Именно это время и имеет смысл брать за основу расчета, поскольку именно оно поддается автоматизации.

На одного сотрудника в среднем приходится 5-7 внутренних обращений в месяц − суммарно по ИТ-подразделению, HR-подразделению, бухгалтерии, АХО, юристам, закупкам, клиентскому сервису. Для компании в 3 тыс. человек это около 200 тыс. обращений в год. Распределение типичной нагрузки выглядит так:

Время ручной обработки (AHT) сильно отличается по подразделениям:

AHT (Average Handling Time) − это не общее время жизни заявки, а именно активный ручной труд агента: разобрать запрос, найти данные в нескольких системах, оформить документ, передать дальше. Именно это время оплачивается из ФОТ и именно его можно автоматизировать.

Чтобы получить реальное среднее время по компании, нельзя просто сложить AHT семи подразделений и разделить на семь − это даст искаженный результат. Подразделения с длинными операциями (юристы, закупки) встречаются реже, а с короткими (клиентский сервис) − массово. Правильный подход − средневзвешенное значение: каждый AHT умножается на долю обращений своего подразделения в общем потоке. Считаем суммарные трудозатраты, перемножаем − и получаем картину масштаба потерь:

Средневзвешенное время ручной обработки одного обращения по компании составляет 39 минут − именно эта цифра будет корректна для расчета ФОТ и оценки потенциала автоматизации.

Переводим в часы и деньги:

• 7 775 000 минут ÷ 60 ≈ 130 000 часов ручной работы в год.
• 130 000 часов × 600 ₽/час* ≈ 78 млн ₽/год.

*600 ₽/час − усредненная нагруженная ставка специалиста бэк-офиса (оклад + страховые взносы + накладные).

Это пример для компании из 3 тыс. сотрудников. Чтобы увидеть цифру для вашей компании, воспользуйтесь калькулятором экономической ценности внедрения ESM − за 2 минуты он покажет ваши операционные потери и потенциал автоматизации по каждому подразделению.

На практике компании возвращают 12-25% из этого объема потраченных минут на ручной труд в бэк-офисе уже на первом этапе − за счет самообслуживания, сервисных инструментов и автоматизации повторяющихся операций. Для компании из примера это от 9 до 20 млн ₽ в год − отдельный бюджет, который сейчас «размазан» по ФОТ и выглядит как обычные зарплатные выплаты.

Эта сумма никогда не появляется в отчете о прибылях и убытках. На деле − отдельная статья расходов, которой компания не управляет, потому что не знает, что она существует.

Как управлять операционными потерями

Первый шаг − начать считать то, что раньше не считалось:

• Начните разделять «работу» и «потери внутри работы»: если сотрудник занят, не значит, что он работает эффективно.
• Посмотрите на внутренние услуги как на бизнес-процесс с входящими запросами, сроками, ответственными и измеримым результатом.
• Зафиксируйте, сколько времени реально уходит на типовые внутренние запросы − онбординг, справки, согласования, заявки на отпуск.
• Не ждите, пока компания вырастет до «нужного масштаба» − потери растут быстрее, чем штат, и чем позже вы начнете их считать, тем дороже обойдется этот старт.

Компании, которые решили проблему лишних операционных затрат, как правило, применяют сервисный подход − ту же логику, по которой работают Госуслуги: единое окно, стандартизированные услуги, самообслуживание и автоматизация, понятные сроки и ответственные, только внутри корпорации. В бизнес-среде это называется ESM (Enterprise Service Management) − перенос принципов управления ИТ-услугами на все поддерживающие подразделения: HR, бухгалтерию, юристов, АХО. Именно ESM-системы дают возможность не просто «разобраться с хаосом», но и начать измерять внутренние процессы: видеть объем запросов, сроки их обработки и стоимость каждой операции.

Вывод

Большинство компаний конкурируют на уровне продукта, цены и скорости вывода на рынок. Но есть еще одно измерение − операционная эффективность внутри, которая либо финансирует рост, либо незаметно его тормозит. В компании, которая научилась считать потери, те же люди, те же процессы − но с другим КПД и с освободившимся бюджетом, который можно направить туда, где он создает ценность.

Разрыв между теми, кто это уже делает, и теми, кто пока не начал, будет только расти. Операционные потери − управляемая категория, и для этого уже есть инструменты. Вопрос только в том, когда бизнес решает, что пора начать считать.

Партнерский материал

Реклама. Рекламодатель ООО «Симпл 1» ИНН 9725013892 Erid 2SDnjegvZMk

Читайте также: