Я не считаю, что вопрос энергии руководителя (сон, спорт, баланс, стресс, образ жизни) – это личное дело. Ведь от этого зависит качество решений, устойчивость команды и, в конечном счете, бизнес-результат. От лидеров компаний одновременно ожидают: скорости, ясности, выдержки, умения работать в неопределенности и способности вести команду через изменения. Все это требуется от человека, который зачастую живет в режиме постоянного перегруза: операционка без пауз, информационный шум, кадровый дефицит, давление на результат, бесконечные переключения между задачами. Поэтому важно признать, что энергия руководителя – это такой же рабочий ресурс, как внимание, компетентность, время и способность принимать решения.
Зачем управленцу примерять роль спортсмена-олимпийца
Я бы хотела провести параллели между концепцией лидерства и профессиональным спортом. Причина проста: спортсмены раньше бизнесменов поняли базовую вещь – пиковый результат невозможен без системного управления энергией.
Олимпийские чемпионы не работают на износ. Они не пытаются быть в идеальной форме круглый год. Они дозируют нагрузку, восстанавливаются, управляют пиками формы. В спорте это норма. В бизнесе принято другое: быть всегда доступным, выдерживать все, не уставать, не выпадать из процесса и при этом вдохновлять команду. Но такой подход ведет только к массовому выгоранию менеджеров.
Вечно занятый и перегруженный руководитель способен только принимать средние решения, создавать лишнюю суету и передавать команде тревожность вместо ясности. Снаружи это выглядит как высокая загрузка. По сути, это потеря формы.
Я предлагаю рассмотреть известную концепцию «Корпоративный спортсмен» о том, как перенести в бизнес спортивную логику подготовки. Авторы идеи (Тони Шварц и Джим Лоэр) сформулировали ключевую мысль: не время, а энергия – базовая валюта высокой эффективности. Руководитель в этой модели – не постоянно перегруженный управленец, а человек, который должен тренировать свою способность держать форму – не эпизодически, а системно. Ведь непрерывная нагрузка разрушает результативность; сильный результат строится на чередовании стресса и восстановления.
Поэтому лидеру надо отходить от модели «атланта», который живет в режиме «тащить все на себе», а учиться жить как спортсмен-олимпиец, которому необходимы восстановление, эмоциональная дисциплина, ясность ума и постоянный уровень интенсивности.
Как энергия руководителя влияет на результаты команды
Как видите, энергия – это не тема здоровья ради здоровья. Это вопрос качества управления. Поэтому отследим влияние энергии лидера на бизнес – где связь?
1. Состояние лидера заразительно
Команда почти всегда копирует состояние руководителя. Если лидер истощен, пассивен и эмоционально опустошен, сотрудники начинают работать в режиме выживания. Лидер задает ритм системы: как принимаются решения, как обсуждаются ошибки, сколько «в воздухе» беспокойства, а сколько ясности, что считается нормой – фокус или многочисленные «телодвижения».
Исследования Эммы Сеппяля и Кима Кэмерона о «Позитивной рациональной энергии» показывают, что энергия лидера действительно передается команде: руководители с высоким уровнем энергии чаще повышают вовлеченность, усиливают креативность, укрепляют устойчивость людей и снижают эмоциональное истощение. В свою очередь истощенный лидер, наоборот, транслирует вниз не только усталость, но и весь сопутствующий набор: напряжение, контроль, нетерпение, непоследовательность и эмоциональную недоступность.
2. Принятие сильных решений в нужный момент
Высокая энергия – это не про бодрость и не про внешний драйв, это про качество мышления. Когда у руководителя есть ресурс, усиливаются скорость обработки информации, качество решений, способность видеть приоритеты, стратегически мыслить и сохранять эмоциональную устойчивость под давлением. Когда энергии нет, обычно растет количество средних решений – торопливых, защитных, реактивных.
3. Люди устают от рабочей среды
Распространенный управленческий миф: команды выгорают от рабочего перегруза. На самом деле, сотрудники выгорают от сочетания других факторов: отсутствия эмоциональной энергии, хаоса, постоянного напряжения, лидерской непоследовательности, непроговоренных конфликтов и ощущения, что приоритеты снова изменятся завтра. Иными словами, людей разрушает не только количество работы, но и качество среды, в которой эта работа происходит.
Если руководитель работает в режиме хронической реактивности, команда тратит энергию не на задачу, а на адаптацию к его состоянию: решения даются тяжелее, меньше ясности, больше контроля, меньше инициативы. В итоге, устает не только человек, устает вся система.
Получается, модель краткосрочной интенсивности только выглядит эффективной. Но на длинной дистанции почти всегда приводит к одному и тому же: падает качество решений, растет текучесть, усиливается реактивность, а команда теряет устойчивость. Поэтому для бизнеса гораздо важнее не краткий рывок, а способность лидера удерживать высокий уровень эффективности долго.
Где руководитель теряет энергию
Практика показывает, что основные утечки энергии обычно возникают в четырех зонах:
- Физическая: недосып, отсутствие движения, встречи без пауз, перелеты, сбитый режим, зависимость от кофеина как от главного источника топлива.
- Эмоциональная: среда постоянного давления, токсичные люди, микроменеджмент, неразрешенные конфликты, дефицит признания, одиночество в роли, культура страха.
- Ментальная: многозадачность, постоянные переключения, информационный шум, отсутствие приоритетов, усталость от решений.
- Смысловая: ощущение бессмысленной гонки, разрыв со своими ценностями, много ответственности и мало влияния, потеря связи с вопросом «зачем».
Сильный руководитель может какое-то время компенсировать просадку в одной из этих зон за счет других, но долго эта модель не работает. Потеря формы сначала выглядит как перегрузка, потом – как снижение качества решений. А дальше просматривается выгорание.
Что помогает лидеру поддерживать форму
В этой теме важны не красивые принципы, а рабочие управленческие привычки:
- Защищать время на мышление. Если стратегическое время не заблокировано в календаре, оно почти никогда не возникает само. Один час в день или несколько защищенных слотов в неделю дают больше качества решений, чем еще десять созвонов.
- Уменьшать число задач, требующих личного участия. Полезный вопрос, который стоит задавать себе каждый день: это действительно требует моего участия или я держу это из привычки все контролировать? Руководители часто устают не столько от объема работы, сколько от объема того, что не готовы «отпустить».
- Относиться ко сну со вниманием. В спорте не требуют пикового результата без восстановления – в бизнесе это считается нормой. На деле хронический недосып быстро отражается на решениях, терпении, саморегуляции и качестве общения с людьми.
- Снижать стоимость переключений. Один из источников утечки энергии – не сама нагрузка, а фрагментация внимания. Когда день состоит из встреч без пауз, срочных входящих и перескоков между операционкой и стратегией, мозг работает на постоянный перезапуск. Внешне это выглядит как насыщенность, а по сути – как потеря возможности видеть стратегически.
- Создавать себе среду поддержки. Признание, качественная обратная связь, надежные люди вне работы – это важная часть управленческой устойчивости. Руководитель, у которого вся энергия завязана только на бизнес-результат, быстрее входит в зону внутреннего истощения.
Как поддержать лидера: рекомендации
Если система поощряет перегруз, одних личных привычек лидера будет недостаточно. Поэтому собственникам компаний важно сделать как минимум три вещи:
- Признать энергию частью ключевых лидерских навыков. Высокий уровень энергии руководителя – это не вопрос психологического здоровья. Это множитель эффективности, культурный драйвер и стратегическое преимущество.
- Перестать романтизировать хронический перегруз. Письма ночью, календари без пауз, гордость от того, что человек «тащит все на себе», – это не признак силы. Чаще всего, это ранний сигнал управленческого истощения под видом высокой вовлеченности.
- Перестроить операционный ритм. Если от руководителей ждут стратегических и качественных решений, надо пересмотреть культуру встреч, объем переключений, ожидания по постоянной доступности и право на восстановление. Нельзя требовать ясности от системы, организованной как бесконечная лента срочности.
Выводы
Для меня энергия лидера – это не бодрость ради бодрости. Это возможность принимать качественные решения, сохранять устойчивость и рабочий ресурс под давлением, способность транслировать команде не тревогу, а ясные ориентиры. Лучшие лидеры, которых я знаю, управляют не только стратегией, людьми и исполнением. Они управляют энергией – своей и команды. Это и есть главная идея лидерства – быть похожим не на героя, который бесконечно выдерживает нагрузку, а на спортсмена, который умеет держать форму на длинной дистанции.
Также читайте:
Вроде бы всё правильно, но есть ощущение преувеличения требований к лидеру.
Он теперь еще и рассматривается как призовой жеребец, которого нужно беречь и постоянно готовить к соревнованиям.
Интересно, с кем еще лидера не сравнивали?
Такое ощущение, что требования к лидеру все время растут.
Скоро появится образ лидера-небожителя и поступит в продажу «система, как стать небожителем».
Вот кто-то озолотится, ждем!
А вы, лидеры, готовьтесь, скоро мало не покажется, будете круче, чем космонавты на орбите жить.
Кстати, а почему бы не написать кому-нибудь статью про лидера-«космонавта»?
Там люди месяцами поддерживают свое здоровье, ну и Земля не дремлет.
"Распространенный управленческий миф: команды выгорают от рабочего перегруза. На самом деле, сотрудники выгорают от сочетания других факторов: отсутствия эмоциональной энергии, хаоса, постоянного напряжения, лидерской непоследовательности, непроговоренных конфликтов и ощущения, что приоритеты снова изменятся завтра"
А есть какие-то доказательства этого утверждения "на самом деле"?
Статья по сути правильная. Смутило следующее.
Как всегда почему-то ссылки на неких Тони Шварца и Джима Лоэра, Эммы Сеппяля и Кима Кэмерона. Я так понимаю, что они написали книжки. Написать книгу легко. Книги стали бестселлерами. Но пересказывать такие книги - пустая потеря времени.
Почему бы не рассказать, не подобрать более близкие нам примеры. Было бы интересно, как восстанавливает силы, например, Сергей Галицкий:
"Сергей Галицкий — абсолютный семьянин. Вечера были священны. Он старался уходить с работы в нормальное время, чтобы быть с женой и дочерью. Ужин — не для бизнес-переговоров, а для отдыха. Он четко разделял работу и личную жизнь".
Или вот: "Физическая активность. Всегда занимался спортом, но без фанатизма. Теннис, горные лыжи. Это скорее для тонуса и переключения, чем для рекордов".
И знаете, до меня вдруг дошло, почему мы всегда ссылаемся на иностранцев. Для них написать книгу - способ прокорма. У нас с изданием и раскрутокй проблемы были всегда - то денег на издание нет, то цензура не позволяла в прежние времена. А у них проще, Вот мы и ссылаемся на их опыт.
На первый взгляд, шутка. Очень умная шутка.
Если звёзды зажигают - значит - это кому-нибудь нужно?
Констатируется - "мы всегда ссылаемся на иностранцев". Системно воспроизводимое - это не блажь.
Простая и очевидная истина - мы находимся в режиме догоняющего развития. И не надо этого стыдиться. По этому пути благополучно вырулили с дороги, где то денег нет, то цензура не позволяла. Не свалиться бы обратно. В архаику, где заимствование лучших чужих практик в силу большого ума считают преклонением перед кем- то. Обратная, скрытая сторона комплекса неполноценности.
P.S. Слово "аналитик", его толкование, смотрим в словаре иностранных слов. Заимствовано из древнегреческого. В русский язык пришло, предположительно, в начале XVIII века через французское analyse...
Где-то там же ищем понятия регрессия, корелляция, кластер, сегментация, алгоритм... Далее - везде.
Понимаю вашу точку зрения и даже согласен с ней. Но перенимать надо лучшее, а не случайные бестселлеры. Ссылаясь на западные примеры в данном случае мы просто забываем про свой опыт, игнорируем его. А указанные авторы пишут просто об очевидных вещах.
Очевидно, что понятие "энергия" приметильно к человеку, что является предметом рассмотрения в статье, носит более глубокий характер. И требует не столько рассуждений об операционке, кол-ве задач, перегрузках, сне и т.д, а сколько о том, что русский физиолог, лауреат Нобелевской премии, И.П. Павлов называл "силой нервной системы человека", которая взаимодействует с внешней средой, реализует психическую деятельность, и адаптацию человека к изменяющимся условиям.
При этом функционирование нервной системы (Н.С.) происходит по цепочке:
Стимул – Клетка – Импульс – Нейрон - Нервная система – Реакция человека
Именно от этой силы и зависит возможность человека, как пишет автор, "принимать качественные решения, сохранять устойчивость и рабочий ресурс под давлением, способность транслировать команде не тревогу, а ясные ориентиры".
Пропорция прямая: чем сильнее Н.С., тем больше возможностей. Чем слабее Н.С., тем меньше таких возможностей.
И что еще важно, И.П. Павлов утверждал: " Сила нервной системы – это прирожденное свойство..."
Какие можно сделать выводы?
1) Реакция человека на внешние воздействия определяются силой его нервной системы.
2) Это врожденное свойство, изменить которое невозможно.
Примерно, как попробовать из флегматика сделать холерика...
Анатолий, действительно, инфоцыганщины столько развелось вокруг, что, услышав/прочитав термины лидерство, организационная культура, внутренняя свобода, поневоле возникает желание отторгнуть сообщаемое. Не знаком с работами, даже ничего не слышал ранее об исследователях, упоминаемых автором статьи. Тем не менее, предполагаю, что преподаватель в Йелле и Стэнфорде (Эмма Сеппяля) не может быть легковесным бизнес- гуру, вещающим о позитивном мышлении как решении всех проблем.
Автор подняла очень важную тему. Непосредственно сейчас моего знакомого, руководителя в компании индустрии строительных материалов, нагрузка, степень напрягов загнала до состояния, когда не особо помогают уже и уколы.
Если же оценивать некие рекомендации как очевидные вещи, как ни крути, к таковым относится как раз рецепт " он старался уходить с работы в нормальное время". Но тут не поспоришь. Баланс между работой и жизнью стоит соблюдать.
Западный опыт — это интересно и в чем-то полезно.
Вот только, беря его за основу, мы уподобляемся ИИ, работающему на западных данных, на западной культуре.
Я уже у многих авторов замечал признаки человека-ИИ: вроде бы все правильно и умно говорят, но как только отойдут от цитирования кого-либо или каких-либо исследований — ощущение пустоты.
По-видимому, им эту пустоту заполнить нечем, чем, кроме как данными из другой культуры.
Ну и получается такая книжная экспертность, внешне правильная, но сути — чужая, не наша.
Есть и другой взгляд, его можно сформулировать так: «сила (энергия) в правде».
Насколько человек следует своей правде, настолько он и силен.
При этом главное не количество энергии, а то, куда он ее направляет, какие результаты он получает для себя, а не для кого-то другого.
А вот то, куда в статье предлагается использовать энергию, как-то мало вдохновляет.
Но собственникам при этом должно быть хорошо, наняли высокоэффективную куклу, создали ей условия, чтобы лучше пахала, а потом на другую заменят.
Интересно, он хотя бы сособственник или на других так работает?