Стоимость сотрудника для компании – это не только его оклад. К итоговой сумме добавляются налоги, премии, больничные и бонусы. Когда нагрузка на бизнес растет, неконтролируемый фонд оплаты труда (ФОТ) может серьезно ударить по маржинальности.
Если вы видите ФОТ только в общей строке отчета о прибылях и убытках, вы управляете вслепую. Бухгалтер начисляет зарплаты, но только руководитель может оценить, окупаются ли эти инвестиции. Разберемся, как превратить ФОТ из статьи расходов в инструмент роста.
Три уровня управленческого контроля над фондом оплаты труда
1. Детализация: разберите ФОТ по косточкам
Первым шагом к контролю является детализация затрат на персонал. Вместо одной общей суммы надо видеть несколько ключевых компонентов:
- Постоянная часть: оклады, тарифные ставки.
- Переменная часть: премии, бонусы, проценты от продаж.
- Социальные выплаты: отпускные, больничные, материальная помощь.
- Налоги и взносы.
Кликните, чтобы увеличить картинку
Совет: ведите учет ФОТ в разрезе этих статей. Если переменная часть растет быстрее доходов – это сигнал к пересмотру системы мотивации.
2. Распределение: отнесите затраты к командам и проектам
После детализации по статьям затрат следующий шаг – распределить ФОТ по центрам ответственности. Это помогает понять, кто каких денег «стоит».
Распределите общий ФОТ по подразделениям: отдел продаж, отдел маркетинга, производство или логистика, администрация (бухгалтерия, HR-отдел, руководство).
Это поможет ответить на ключевые вопросы:
- Окупается ли ФОТ отдела продаж? Сравните его фонд с маржинальной прибылью, которую он генерирует.
- Не слишком ли раздут и дорог бэк-офис? Оцените его стоимость относительно доходообразующих подразделений.
Если сотрудники работают над несколькими направлениями, их ФОТ необходимо распределять (например, на основе затраченного времени). Так можно посчитать реальную рентабельность каждого проекта. Может оказаться, что успешный на первый взгляд проект на самом деле убыточен, потому что зарплаты ключевых разработчиков съедают всю маржу.
Внедрите систему учета рабочего времени. Это даст данные для точного распределения ФОТ и поможет принять решение: какие проекты развивать, а какие закрывать.
3. Привязка к результату: считайте не деньги, а отдачу
Следующий шаг – связать расходы на персонал с результатами. Для этого используются простые управленческие метрики:
- Выручка на одного сотрудника. Показывает общую продуктивность команды. Если эта цифра падает при росте штата, вы раздуваете издержки, а не масштабируетесь. Важно отметить, что новый сотрудник не сможет мгновенно начать приносить доход. Заложите время на испытательный срок и внедрение в должность.
- Прибыль на одного сотрудника. Ключевой показатель эффективности, чтобы понять – остаются ли у компании деньги после того, как все получили зарплату.
- Доля ФОТ в выручке. Помогает определить отраслевую норму. Например, в IT-сфере это может быть 30-40%, а в розничной торговле – 10-15%.
Кликните, чтобы увеличить картинку
Совет: анализируйте эти показатели в динамике – ежеквартально или ежемесячно. Отрицательный тренд – повод разобраться в процессах.
Как принимать рациональные кадровые решения
Когда есть детализированные данные, управление персоналом перестает быть лотереей. Вот как конкретно использовать эти цифры для принятия ключевых решений.
Расширять штат или нет
Смотрите на динамику прибыли на сотрудника за 3-4 последних квартала. Если показатель растет, то можно планировать найм. Но нанимайте с опережением: сначала обеспечьте новым сотрудникам рабочую нагрузку, и только потом оформляйте в штат.
Если показатель падает – это стоп-сигнал. Сначала разберитесь, почему существующая команда стала менее эффективной.
Где оптимизировать команду
Сравнивайте ФОТ разных отделов с их вкладом в бизнес. Например, оплата труда бэк-офиса составляет 30% от общего фонда, хотя норма для вашей отрасли – 15-20%. Это прямое указание на то, что пора автоматизировать рутину. Например, внедрить систему финансового учета, чтобы сократить время на отчетность.
Выгода заключается не в том, чтобы платить меньше текущему специалисту, а в том, чтобы избежать найма второго. Автоматизация увеличивает производительность и позволяет справляться с объемами работы без расширения штата. Вы экономите на будущих зарплатах и страховых взносах, которые многократно перекрывают стоимость внедрения системы.
Как мотивировать команду без вреда для бизнеса
Анализируйте соотношение постоянной и переменной части ФОТ. Если переменная часть (премии) не связана с измеримыми результатами, вы не мотивируете, а просто раздаете деньги. Внедрите KPI, привязанные к прибыли, а не только к выручке.
Если постоянная часть (оклады) растет быстрее, чем выручка, вы теряете гибкость. Привяжите переменную часть ФОТ к реальным бизнес-результатам. Например:
- Для отдела продаж: установите KPI не только по выручке, но и по маржинальности сделок. Платите повышенный процент за продажи прибыльных продуктов/услуг.
- Для производственного отдела: введите премию за снижение процента брака или перевыполнение плана выпуска качественной продукции.
- Для всех отделов: внедрите систему ежеквартальных бонусов от общей прибыли компании. Так каждый сотрудник будет заинтересован в сокращении лишних затрат и увеличении итоговой финансовой результативности.
Прежде чем нанимать нового сотрудника, посчитайте его полную стоимость (оклад + налоги + рабочее место + соцпакет) и спросите себя: «Какую конкретную прибыль он должен принести, чтобы окупить эти затраты?». Если ответа нет, возможно, дешевле и эффективнее будет оплачивать сверхурочные текущим сотрудникам или внедрить автоматизацию.
Управление ФОТ – это про то, чтобы каждое решение о найме, премии или запуске нового проекта было финансово обоснованным. Когда вы оперируете цифрами, вы не урезаете команду, а делаете ее сильнее и эффективнее.
ФОТ – это стратегический актив бизнеса
Управление ФОТ – это не разовая акция по сокращению затрат, а регулярный процесс. Когда вы знаете структуру своих расходов на персонал и видите их отдачу, вы перестаете быть заложником обстоятельств. И начинаете принимать решения на основе данных: где точечно усилить команду, а где провести оптимизацию расходов; куда направить ресурсы для максимального роста. В бизнесе выживает не тот, у кого меньше траты на персонал, а тот, кто умеет этими тратами эффективно управлять.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Текст не для финансистов, а для управленцев.
Спасибо! Конкретно, полезно.
Интересная статья с интересными точками зрения и советами!
К сожалению на рынке труда не все так просто и даже после очень взвешенного решения принять новых сотрудников бывает сложно найти новых и особенно опытных и компетентных в определенных областях деятельности!
С учетом текучки кадров может вставать вопрос методик и стоимости обучения, а также потерь связанных с увольнением сотрудников.
Также интересно разобраться с лояльностью и мотивацией сотрудников работы в компании.
Например сейчас стало модным заключать конктракты с сотрудниками.
Вероятно что в связи с краткосроком контракта сотрудников становится проще увольнять или продлевать контракты с нужными.
Даже в системе образования с учителями, которые должны учить "светлому и вечному" заключаются краткосрочные контракты.
Чувствуют ли себя люди частью организации при контрактной системе?
Влияет ли это как то на текучесть кадров?
Каковы финансовые потери при этом?
Какова выгода от контрактной системы и можно ли ее как то измерить?
Заранее извиняюсь перед автором статьи о вопросах - они больше навеяны статьей, чем вопросы к автору.
Статья полезная. И очень откликается пункт 3 - считать не деньги, а отдачу. На самом дере внедрение процесса нормирования труда это очень непростой проект. Показатели в среднем по отрасли конечно хороши, но они часто как средняя температура по больнице, поскольку должны корректироваться в зависимости от возраста организации, ее размера, степени автономности (в структуре холдинга?, группы компаний? и т.д.). Но я бы хотела обратить внимание на один очень затратный показатель, который зачастую не принимается в расчет. Уровень текучести персонала. Окупаемость ФОТ при высоком уровне текучести крайне низкая. Как известно, на 100% эффективности сотрудники выходят где-то через 9 месяцев работы. Также перед увольнением эффективность тоже снижается. Но и при очень низком уровне текучести и низких показателях ротации персонала, наблюдается снижение эффективности. Также при высоком уровне текучести сильно возрастатют дополнительные расходы на обслуживание процессов подбора и увольнения.
Мы говорим именно о ФОТ и особенностях его формирования по мнению автора - или о финансовом планировании как таковом?
Только один пример: в какой момент можно говорить о реальной рентабельности проекта - в данном контексте, если это жёстко не прописано в корпоративной политике и не связано с отчётностью напрямую? В зависимости от отрасли и проекта ФОТ там может быть и относительно небольшим, и существенной частью бюджета проекта. Но такого рода оценки на уровне проекта делаются заранее, с учетом обязательных резервов, длительности и этапности проекта, какой-то части рисков и, естественно, всех условий контракта с заказчиком. И, в случае серьёзных сомнений в маржинальности, проект не запускается.
Таких вопросов много. Уверен, что не только у меня. Компания не строится и не должна строиться вокруг ФОТ. Другое дело, что все цифры, включая ФОТ, нужно считать полностью и аккуратно, с чем нет смысла спорить.
Прочитал статью и сразу вспомнились два анекдота: русский и еврейский.
Русский.
- Мама, а что такое "етить-колотить"?
- Доченька, где же ты такое слово услышала?
- Нигде не услышала. Просто смотрю вокруг и само на ум приходит.
Еврейский.
- Изя, объясните, пожалуйста, мне разницу между логикой и диалектикой.
- Хорошо. Представьте, что по улице идут два человека: чистый и грязный. И один из них идёт в баню. Кто бы это мог быть?
- Грязный.
- Правильно. Раз грязный, то ему нужно помыться в бане. Это и есть логика.
- А диалектика?
- Теперь про диалектику. Представьте, что по улице снова идут два человека: чистый и грязный. И один из них идёт в баню. Кто бы это мог быть?
- Грязный?
- Логично. Но с другой стороны, грязный потому-то и грязный, что он в баню не ходит. Значит, в баню идёт чистый.
Интересно, что 9 месяцев! Очень цикличный срок!
Вероятно что на рабочих профессиях с помощью научной организации труда можно за несколько дней обучить базовому навыку и затем постепенно по мере возникновения ситуаций дообучать остальному.
Сейчас все больше управленцы, маркетологи и продажники - здесь вероятно секреты мастерства постигаются как раз около 9 месяцев.
Встречал также информацию о том, что некоторые устраиваются на работу ради портфолио, чтобы затем можно стало претендвать на новую ступеньку.
Кому то просто нужен базовый стаж, без которого не возьмут туда куда им действительно хочется.
Скрытых мотивов и причин много, но что интересно у Тейлора в "Научной организации управления" описан случай когда и почему люди возвращаются назад, даже если их ранее переманили более высокой зарплатой!
Поэтому создавать условия для людей, в том числе финансовые это не только какие то правила, но и мастерство обучения лично и создание вокруг них среды, которая способствует производительной деятельности!
Константин, полностью согласен что логика не всегда отвечает здравому смыслу.
Например, логично что Ольга написала что пока не обеспечили работой - новых сотрудников брать нельзя.
Но если уже есть заказы и пока нет людей возникает ситуация, когда можно "потерять лицо" и лишиться заказчиков, возможно навсегда!
Иметь небольшой резерв это нормально.
Хотя при гибком управлении раньше можно было времеренной "прикомандировкой" людей обученных дополнительным навыкам закрывать узкие места.
Дело в том что условно есть работа важная и не важная, срочная и не срочная.
На тех рабочих местах где работа в данный момент не очень срочная или в данный момент не очень важная, то часть людей можно на определенный срок перенаправить на важную или срочную.
Например в СССР находили возможность практически в любых учреждениях на определенный срок аыезжать "на картошку"!:)
Да, 9 месяцев это не про "просто выполнять производственные процедуры", а про полноценное встраивание в систему процессов, культуры, в целом в систему организации. Эффективность падает из-за плохой адаптации к системе в том числе
Мысль пришла сразу, но отвлекся на интересную книгу!:)
Например, можно считать что за 9 месяцев руководитель компании встроится в систему культуры и организации в целом.
Но! В Тойоте в их подразделение в США за опытным руководителем компании закрепили наставника из Японии на 3 года, чтобы он за это время смог научить его действовать в рамках новой для него культуры и организации в целом!
После этого срока этот руководитель сам смог стать наставником для других руководителей новых подразделений Тойоты в США - наставников из Японии уже не хватало!
Но что то мне подсказывает, что цикличность событий, влияющая на компанию охватывает еще более длительные циклы и всему научиться невозможно!
Придется проявлять креатив!:)
Учиться, учиться и еще раз учиться!(с)
Полностью поддерживаю авторов и комментаторов: считать только «оклад» — значит управлять вслепую. Практически всегда полезно вводить:
1) расчёт полной стоимости сотрудника (оклад+налоги+рабочее место+обучение+ротация);
2) метрики time-to-productivity и cost-of-hire;
3) распределение ФОТ по проектам на основе фактического учёта времени.
Контрактная система снижает риск и даёт гибкость, но её эффект на лояльность и текучесть нужно измерять конкретно — и сравнивать не только прямые расходы, но и потерю знаний, снижение эффективности на входе/выходе и влияние на маржинальность проектов.