Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Шурин, Михаил Шепелёв, Дмитрий Чуркин, Владимир Зонзов, Роман Сюров, Роман Крячко, Дмитрий Ляшенко, Владимир Токарев, Наталья Кравченко, Андрей Бровко, Дмитрий Малявкин, Фахри Агаев, Сергей Капустянский, Михаил Караваев, Валерий Андреев, Антон Врублевский, Сергей Левицкий, Сергей Шилин, Александр Пономарев, Владимир Бугаев, Евгений Дмитриев, Александр Ковалёв, Татьяна Орлова, Михаил Черноусов, Андрей Роговский, Дмитрий Федоров, Сергей Попов, Михаил Кузнецов, Олег Севодин, Михаил Степанов, Елена Басалаева, Игорь Адеев, Татьяна Лапшина, Константин Куликов, Михаил Лурье, Павел Кузовников, Нина Хюнен, Андреас Штоль, Станислав Фурта, Аркадий Теплухин, Святослав Иванов, Юрий Гурин, Андрей Тутубалин, Игорь Одинов, Игорь Кандауров, Елена Аронова, Сергей Мамин, Антон Французов, Роман Смирнов, Олег Кулагин, Татьяна Волочкович, Владимир Жуков, Мария Москвина, Александр Логинов, Алексей Ключников, Илья Мытин
Слушатель MBA, EMBA, Москва

Может быть уважаемый Автор запустит собственный бизнес, организованный на изложенных принципах? И, тем самым,продемострирует ценность своих рецептов?

Как известно: практика есть критерий истины! Сейчас статья - яркий пример высокого академизма и никакой практической ценности.

Исполнительный директор, Самара
Валерий Андреев пишет:

А, у вас при этом %потерь снизился? Отразилось это положительно на воровстве?

Валерий, это была бытовая техника - не было потерь, и краж практически не было. Крайне редкие случаи воровства персонала (за почти 8 лет моей работы - 5 случаев)  выявлялись очень быстро аудиторскими проверками магазина. Сумма украденного вычиталась полностью из ЗП всего коллектива. Так что, бдили друг за другом сами )))

Управляющий директор, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Основное рабочее время - на текучку. Стратегические все вещи - делаем рано утром (в идеале, до рабочего дня) и после 18.00

Сергей, вот так и становятся рабами текучки, т.к заниматься стратегией рано утром - это простите во сколько?  или после 18.00 - это когда мозги уже замылены текучкой??

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Сергей Шилин пишет:
Сергей, вот так и становятся рабами текучки, т.к заниматься стратегией рано утром - это простите во сколько? Ьили после 18.00 - это когда мозги уже замылены текучкой??

За то управленцам и платят повышенные компенсации, что они начинают работать раньше и мозги не замыливаются текучкой после 18-ти. Если у какого-то "управленца" нет достаточного запаса прочности, то его нужно сместить по должности вниз и, соответственно, по зарплате к минимуму.

IT-менеджер, Москва

Спасибо. Обязательно к прочтению для каждого собственника бизнеса, учредителя и т.д.  ;-)

Управляющий директор, Москва

Автор во многом прав, но нельзя не учитывать и то, что большинство топов являются лишь слугами хозяев бизнеса, а многие хозяева бизнеса ставят простые задачи - обеспечить прибыль х руб или продать у вагонов товара - и Не более того....вот на эти простые задачи топы и фокусируются... 

Исполнительный директор, Самара
Валерий Андреев пишет:
А, у вас при этом %потерь снизился? Отразилось это положительно на воровстве?

Кстати, у Х5 интересная статистика: потери от воровства в несколько раз меньше, чем от списания просроченных продуктов. Поэтому в Х5 акцент на то, чтобы научить директоров магазинов правильно делать заказ товара, и на совершенствование программы автозаказа, а не на профилактику воровства. Конечно, работают и с воровством, но - повторюсь - там потери существенно ниже. Если бы не было списаний просрока, воровством можно было бы вообще пренебречь.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
Валерий Андреев пишет:
А, у вас при этом %потерь снизился? Отразилось это положительно на воровстве?

Кстати, у Х5 интересная статистика: потери от воровства в несколько раз меньше, чем от списания просроченных продуктов. Поэтому в Х5 акцент на то, чтобы научить директоров магазинов правильно делать заказ товара, и на совершенствование программы автозаказа, а не на профилактику воровства. Конечно, работают и с воровством, но - повторюсь - там потери существенно ниже. Если бы не было списаний просрока, воровством можно было бы вообще пренебречь.

Да, разумно. Это ведь продукты   скоропорт. Там очень короткие сроки реализации и логистики.

Так, а у вас- то как? Была ярковыраженая взаимосвязь между снижением % потери от воровства и выплатой доп.бонусов? Если была, то насколько?

Исполнительный директор, Самара
Валерий Андреев пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
Валерий Андреев пишет:
А, у вас при этом %потерь снизился? Отразилось это положительно на воровстве?

Кстати, у Х5 интересная статистика: потери от воровства в несколько раз меньше, чем от списания просроченных продуктов. Поэтому в Х5 акцент на то, чтобы научить директоров магазинов правильно делать заказ товара, и на совершенствование программы автозаказа, а не на профилактику воровства. Конечно, работают и с воровством, но - повторюсь - там потери существенно ниже. Если бы не было списаний просрока, воровством можно было бы вообще пренебречь.

Да, разумно. Это ведь продукты   скоропорт. Там очень короткие сроки реализации и логистики.

Так, а у вас- то как? Была ярковыраженая взаимосвязь между снижением % потери от воровства и выплатой доп.бонусов? Если была, то насколько?

 

Валерий, про мою компанию ответил чуть выше - посмотрите. Не буду уж тут дублировать :)

Директор по продажам, Владивосток
Сергей Шилин пишет:
обеспечить прибыль х руб или продать у вагонов товара - и Не более того....вот на эти простые задачи топы и фокусируются... 

Все верно, а топы разрабатывают систему "как продать х и у и также обеспечить в следующем году х*1,5 и у*1,5" - а это уже система!))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Силуанов занялся самозанятыми

Компании обяжут выплачивать страховые взносы и НДФЛ за привлеченных к работе самозанятых.

Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.