Когда очередная крупная компания объявляет о запуске программы инноваций, мне интересно не количество идей, которые соберут, и не объем инвестиций в новые проекты, а какая из этих инициатив через 3-5 лет станет самостоятельным бизнесом. В этой статье обсудим, почему большие компании создают сотни бесперспективных инноваций.
Почему новые идеи не ведут к развитию бизнеса
Мне не раз приходилось наблюдать одну и ту же картину. Компания запускает корпоративный акселератор, формирует отдельную команду, приглашает внешних экспертов, проводит стратегические сессии, обсуждает новые рынки. Внутри организации возникает ощущение движения: появляются инициативы, создаются пилотные продукты, сотрудники начинают говорить об инновациях как о новом этапе развития компании. Со стороны кажется, что рост – вопрос времени. Но проходит несколько лет, и оказывается, что почти ничего принципиально не изменилось. Новые продукты есть, инновационные проекты тоже, появились даже красивые презентации с диаграммами и дорожными картами. Не появилось только одного – нового бизнеса, который стал бы заметным источником роста компании.
Самое интересное, что подобная история повторяется слишком часто, чтобы считать ее случайностью. И каждый раз, когда это происходит, звучат примерно одинаковые объяснения: идея оказалась слабой, рынок изменился, не хватило времени, инвестиций или нужных технологий. Есть вероятность, что в отдельных случаях это действительно так. Но если один и тот же сценарий повторяется в самых разных компаниях, отраслях и командах, стоит задать себе другой вопрос. А что, если проблема находится не там, где ее привыкли искать?
Я все чаще убеждаюсь: большинство компаний испытывают дефицит не инновационных идей, и даже не талантливых людей. Не хватает другого ресурса – управленческой модели, которая позволяет идеям превратиться из перспективной инициативы в самостоятельный бизнес.
Почему в зрелой компании сложно запустить новое направление
Пока бизнес небольшой, он живет за счет скорости. Решения принимаются быстро, команды находятся близко к клиенту, ошибки стоят относительно недорого, а новые идеи можно проверять почти в реальном времени. Но чем больше становится компания, тем сильнее начинают цениться другие качества: предсказуемость, управляемость, контроль рисков, стабильность финансового результата. Менеджмент строит процессы, распределяет ответственность, вводит регламенты, создает систему KPI, учится защищать себя от ошибок. Все эти механизмы делают организацию устойчивой.
Проблема возникает тогда, когда инструменты, созданные для защиты существующего бизнеса, начинают использоваться для создания нового. В этот момент компания напоминает большой океанский лайнер. У него мощный двигатель, надежная навигация и огромный запас прочности, но если внезапно требуется резко изменить курс, выясняется, что главная проблема не в мощности, а в инерции. С корпоративными системами происходит то же самое. Чем успешнее организация в текущей модели бизнеса, тем сильнее ее внутренняя «управленческая гравитация» притягивает любое новое направление к привычным правилам.
Я часто наблюдала такой сценарий: руководство искренне хотело создать новое направление и выделяло под него ресурсы. Но уже через несколько месяцев проект выглядит так:
- Команда тратит на внутренние согласования больше времени, чем на работу с клиентом.
- Новый продукт оценивают по критериям зрелого бизнеса.
- Эксперимент проходит через ту же цепочку согласований, что и операционные процессы.
Фактически, компания превращает новое направление в еще один бизнес-процесс. Корпоративные инновации редко проигрывают стартапам, обычно они проигрывают собственным успешным подразделениям.
Возникают вопросы:
- Если организация действительно хочет создать новый источник роста, готова ли она позволить этому направлению жить по несколько иным правилам, чем основной бизнес?
- В какой момент руководство прекращает эксперименты и незаметно переключается на привычную для себя задачу – качественное управление процессом?
Несколько проектов мне пришлось прожить от начала и до конца, прежде чем закономерность стала очевидной. Несмотря на разные отрасли, разные масштабы бизнеса и совершенно разные управленческие команды, многие истории развиваются почти по одному сценарию. Меняются компании, технологии, продукты, но не меняется сама логика возникновения проблемы.
От чего зависит судьба нового проекта
Со временем я поймала себя на том, что каждый раз мысленно возвращаюсь к одним и тем же вопросам. Постепенно они сложились не столько в методику, сколько в способ смотреть на новые инициативы. Если хотя бы один из этих вопросов остается без ответа, вероятность того, что компания столкнется с теми же проблемами через год или два, резко возрастает.
1. Что изменится в жизни клиента, если этого продукта никогда не появится?
Почти все презентации новых проектов начинаются одинаково. Сначала рассказывают о продукте, потом – о технологии, рынке. Разговор о клиенте обычно начинается значительно позже. Меня всегда настораживает такая последовательность. Новый бизнес начинается не с идеи и не с продукта, а с проблемы, которую клиент действительно хочет решить. Эта мысль кажется очевидной, но чаще всего теряется внутри крупных организаций. Чем сильнее внутренняя экспертиза компании, тем легче увлечься собственными возможностями и тем сложнее смотреть глазами клиента.
Если ответ оказывается неочевидным, дальнейшие дискуссии о масштабировании обычно теряют смысл.
2. Кто станет владельцем этого бизнеса через три года?
В какой-то момент перестает иметь значение, насколько хорошо организован проект. Важнее становится другое – воспринимает ли лидер эту инициативу как будущий бизнес, а не как очередную задачу в своем функциональном блоке. На первый взгляд, различие незаметно, но именно оно меняет характер принимаемых решений. Ответственность за новое направление невозможно полностью распределить между несколькими подразделениями. Нужен человек, который заинтересован в создании бизнеса и готов принимать решения в условиях, где еще нет правильных ответов.
Первые два вопроса определяют, появится ли у новой инициативы шанс превратиться в самостоятельный бизнес. Но по мере развития проекта становятся важны еще три вопроса.
3. Готова ли компания изменить скорость принятия решений?
Во-первых, это позволяет быстрее работать. Во-вторых, новый бизнес рождается через последовательность гипотез, большинство из которых окажутся ошибочными. Чем быстрее проверяются предположения и отказываются от неверных, тем быстрее находится работающая бизнес-модель. Серьезная ошибка – воспринимать скорость как вопрос дисциплины. На ранних этапах развития нового бизнеса она является вопросом архитектуры управления.
4. Где проходит граница между автономностью и контролем?
Пожалуй, это самый сложный баланс, который приходится искать любой крупной компании. Универсальной формулы этого баланса не существует. Но в чем я однозначно убедилась на опыте: успешные компании контролируют не каждый шаг новой команды, а несколько принципиальных параметров: стратегическое направление, объем инвестиций, качество гипотез и скорость обучения. Остальное можно оставить на усмотрение людей, которые находятся ближе всего к рынку. Именно это отличает доверие как управленческий инструмент от простого ослабления контроля.
5. При каких условиях надо признать, что гипотеза не работает?
Этот вопрос редко звучит в начале проекта. Организации чаще терпят убытки не потому, что ошиблись с первоначальной гипотезой, а потому что слишком долго отказываются признать эту ошибку. Постепенно проект начинает существовать уже не ради поиска новой возможности, а ради оправдания прежних решений и вложенных ресурсов.
Любопытно, что в крупных компаниях много говорят о способности запускать новое, но значительно реже обсуждают способность вовремя остановиться. Между тем именно второе, как ни парадоксально, во многом определяет первое. Организация, которая не умеет закрывать слабые инициативы, довольно быстро обнаруживает, что уже нечем поддерживать сильные.
Парадокс корпоративных трансформаций
Накопленный опыт со временем становится главным фильтром, через который организация начинает смотреть на любое новое направление.
- То, что когда-то помогло добиться успеха, постепенно превращается в единственно возможный способ принимать решения.
- Процессы, доказавшие свою эффективность, начинают восприниматься как универсальные.
- Управленческие подходы, которые десятилетиями снижали риски, автоматически распространяются и на задачи, где риск является не угрозой, а необходимым условием поиска.
Сложно поймать момент, когда компания начинает защищать процессы сильнее, чем свое будущее. Именно в этом я вижу главный парадокс корпоративных трансформаций: пытаться создать будущее, оставаясь внутри логики, которая когда-то обеспечила успешное прошлое.
Слишком часто разговор об инновациях уходит в сторону технологий, продуктов или проектов. Но главный вопрос лежит в другой плоскости. Я не верю, что внутри большинства российских корпораций можно создать новый бизнес без изменения системы управления. Именно здесь проходит граница между компаниями, которые время от времени запускают интересные проекты, и теми, кто действительно может создавать новые источники роста. Первые умеют находить хорошие идеи. Вторые умеют менять собственные управленческие привычки быстрее, чем меняется рынок. Именно второе оказывается значительно сложнее.
Выводы
Большинство корпоративных программ инноваций обречены еще до старта. Не потому, что в компаниях нет сильных людей или перспективных идей. А потому что нет готовности менять правила, по которым принимаются решения, неспособность пересмотреть собственную систему управления. Согласны?
Также читайте:
Мне понравилось, но я бы это рассматривал как чеклист для директора по развитию, нужно ли тратить время на реализацию новой инициативы или не стоит заморачиваться. Это если по прикладной аспект, а закономерностям очень чётко описаны.
Статья понравилась.
Вот это - ключевое. "Убогий менеджмент" в терминах "управленческой решетки" Блейка и Моутон способен загубить любое начинание, а если оно связано с инновациями - сил придется тратить еще меньше.
Согласен. Тут ведь разная "картина" рисков - на уровне компании и на уровне нового направления. Явный диссонанс, ожидаемый. И еще: существует не очень заметное внешне, сопротивления любым инновациям (ну разве, кроме тотального повышения уровня зарплаты), это то, что я называю "вязкостью системы управления". Тут дело даже не столько в самой архитектуре системы управления. Это большая тема,но, в части, "касающейся" отмечу: любые изменения в больших компаниях будут проводиться в условиях этого "вязкого сопротивления". Суть этой вязкости - в балансе интересов и зависимостей между основными игроками на "политическом ландшафте". Им зачем "инновации"? Конечно, да, если их новые риски будут покрыты реальными выгодами. Чаще всего, это не так - запас прочности почти исчерпан - они и так балансируют, максимизирую свою истинную выгоду.
Именно поэтому, хозяева и приглашают разных консультантов - не только, а иногда и не столько, чтобы "дело поправить", сколько получить реальную картину состояния дел и возможностей, не замутненных внутренними интересами.
Про новый бизнес. Приведенная в статье модель - это когда в колонну грузовиков включают mazerati и надеются, что вся колонна поедет как mazerati. Пустое. Потому все и рушится. Даже если и получится, то только на реальном интересе - дайте команде не зарплаты с бонусами, а долю малую! Будет совсем другое дело. Но, не надолго. Опять же - внутренняя вязкость - все и всё скоро будут знать, что совсем рядом, люди "фактически бизнес делают и вот такие доходы получают! А ведь входим все в одну дверь...". Бывало такое на практике - местные вельможи не перенесут, что кто-то рядом может зарабатывать в разы больше, и ничего с ним не поделать, т.к. получает он "долю малую" со своего заработанного финрезультата. Все равно удушат. Сделают приоритетной задачей - это же ужас ужасный. Мы были кем? А теперь что?
Лучший вариант, по практике - проверить через структуры компании новую идею и ...отпустить - т.е. выделить в юрлицо, команде дать процентов 15%. Если выйдут на такой-то уровень - добавить процентов10%. Риск? Конечно! А как иначе?
Заголовок звучит пугающе. Но главное не в этом.
Не вполне понятно, как автор представляет себе создание новых продуктов, долгосрочные и среднесрочные исследования, создание и патентование интеллектуальной собственности и прав, а затем - если это целесообразно - вывод новых продуктов на рынок.
Что такое инновации, если не новые технологии и продукты, и кто может себе позволить инвестиции в то, что не приносит прибыль в краткосрочной перспективе.
Как, в частности,
можно говорить о рынке, не имея в виду клиентов?
Новые продукты появляются каждый день. Успех никому не гарантирован. Просто посмотрите на то, что происходит практически в любой отрасли в течение, скажем, 10-15 лет.
Что изменится, если поменять мало кому понятное слово "инновации" на "развитие"? И что на самом деле мешает создавать новые продукты и технологии в рамках существующей структуры, если такая цель была поставлена? Это не риторический вопрос.
Качество менеджмента можно обсуждать отдельно. И система управления в организации создаётся и меняется в зависимости от важности и масштаба решаемых задач - в настоящем времени и в ближайшей перспективе.
Ответ состоит в принципиальном различии этих категорий: развитие предполагает постепенное приращение параметров (выручка, выпуск, штат и проч.), в то время как инновации связаны с резким преобразованием имеющейся системы или созданием принципиально нового продукта, услуги или процесса. Соответственно, и риски при инновациях существенно выше, что требует их компенсации доходностью, выходящей за периметр обычного течения бизнеса.
Создание новой продукции в старых условиях теоретически возможно, но на практике может быть ограничено. Например, российская промышленность не может выпускать чипы последних поколений не потому, что не хочет, хотя старая производственная база при этом имеется и используется по назначению.
Постановка же цели (классическое SMART) имеет в себе "А", отвечающую за достижимость, что во многих случаях является принципиально невозможным. Это превращает цели в декларации, которые благожелательно встречаются на собраниях акционеров, но затем не увеличивают баланс счета капитала компании.
Да, система менеджмента - это большая и отдельная тема. Но здесь также нужно подчеркнуть: как имеется операционный и стратегический менеджмент, так имеется и регулярный менеджмент в рамках существующего бизнеса, и он существенно отличается от менеджмента инновационного. На практике при крайней примитивизации сравнений мы будем говорить об отличиях крупной корпорации от стартапа: виолентов от эксплерентов.
В статье есть один интересный момент.
По-моему, именно тут и заключается ошибка.
Желание собственника не может быть причиной создания чего-то нового.
Хотеть мало, надо еще думать, изучать, планировать.
А корпорации ведут себя, как и должны это делать.
Им надежность важнее гипотетической непредсказуемой гибели.
Если Руководитель/Собственник не развиваются, любые коллективные програмы развития бесполезны/обречены...
Почему "резким"? Зачем для разработки и выпуска на рынок нового продукта с новыми свойствами резко (!) менять существующую и неплохо работающую систему управления?
Обычное течение и привычная доходность тоже не возникли само собой. Те же вопросы задавались раньше, ответы были найдены.
Было, условно, 10 продуктов, подумали и решили, что есть место для 11-го. Или была 1000 позиций, появился новый технический стандарт, решили добавить еще 500, чтобы идти в ногу с прогрессом. И сделали. Почему нет. Так постепенно меняется модельный ряд и список позиций, на которые можно выставить счёт, где-то быстрее, где-то медленнее в зависимости от отрасли.
А принципиально новые продукты и услуги (езе сложнее с техпроцессами) появляются далеко не каждый день, и их распространение, в случае успеха, может занять годы. При этом на рынке есть и остаются конкурирующие продукты и услуги, включая собственные.
Простите, не понял. Какая база и какие чипы?
Фабрик для выпуска чипов (их много) последнего поколения и производителей оборудования для этих фабрик.буквально несколько в мире, их производственные программы выкупаются на годы вперёд. Чудовищно капиталоёмкая отрасль. С годами становится только хуже.
Бывает. Да, хватает и деклараций, и невыполненных обещаний менеджмента. Иногда такое заканчивается сменой CEO. Но мы же - вроде бы - не об этом.
Что для Вас могло бы быть хорошим примером инновационного менеджмента? И как именно он устроен - в этом примере?
Новое оказывается резким, поскольку изменяет статус-кво, это - основное отличие:
===
Ultimately, innovation is taking forward action and developing growth opportunities — not standing still or maintaining the status quo.
===
Но и степень "резкости" также бывает разной: в случае радикальных инноваций происходит полный [ре]/дизайн реальности. Успех тут может быть сопоставим с подходом к реинжинирингу в менеджменте.
В части изменений уже неплохо работающего - здесь "сломаны копья" многих школ. Консерваторы убеждают, что "здоровому не нужен врач", приверженцы инноваций рассуждают о "созидательном разрушении". Лично я границу провожу по достижению ROE, ROI: если указанные в стратегии метрики достигаются, "чинить несломанное" можно и повременить, если не достигаются - пришла пора "инъекции новизны".
Да, они искались в прошлом, и в то время хорошо могли отвечать ситуации. Но ситуация уже могла "уйти", и под это команде менеджмеров нужно проводить своевременный мониторинг.
Здесь хорошим примером будет история NOKIA: от конгломерата бизнесов к лидеру по производству мобильных телефонов, а затем - обвал. Еще мне нравится пример BlackBerry: нужно уметь так потерять рынок, имея качественный продукт. Но постарались - и смогли, хотя к телефону претензий не было: до сих пор пользуюсь вместо iPhone, поскольку качество связи лучше выходит.
Я имел в виду процессоры - пока еще российские разработки отстают от передовых. Капиталоемкость при это оказывается лишь одним из многих аспектов.
Здесь я "подсвечивал" проблему, которая часто выявляется постфактум: на момент постановки целей менеджмент искренне может верить в то, что "А" - не за горами. Но затем оказывается, что она даже не близко. Об отставке СЕО вообще может узнать из новостей.
В части продуктов и сервисов - мне нравится калифорнийский научный кластер: качественная имплементация тройной helix-спирали, которая затем дает "выхлоп" в реальный сектор.
В части иноваций процесса - программы Пентагона по CAD/CAM-технологиям, дизайну интерфейсов с гибридным (человек/ИИ) управлением. Недавно приводил также пример по внедрению ИИ в область психологических консультаций: полностью поменялся способ взаимодействия пациента и "врача".
Интересны также опыты команды Маска по киборгизации человека: восстановление зрения через вживление чипов.
Все эти проекты роднит системность: даже при некоторых флуктуациях по пути к завершению проекты доходят системно.