Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!
Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим.
Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.
Как можно оценить качество бизнеса?
А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.
С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?
Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют
Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.
Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?
Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.
Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.
Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.
Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.
Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.
Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.
Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.
А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.
В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.
На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.
Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.
Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Три шага к построению системы
Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».
Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.
Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.
Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.
О-о! То есть вы считаете, что преподаватель не отвечает за людей и за результат? А человек, считающий себя руководителем именно на производственном предприятии супергерой? Что за снисходительность такая? Не, ну конечно, когда у нас руководителями становятся зачастую "свои" - пусть даже абсолютно безграмотные или в лучшем случае размахивающие корочкой какого-нибудь абсолютно бесполезного МBA, то что тут говорить... Бесполезного - от слова без пользы для общества, неработающего сейчас нигде уже метода обучения.
Не согласен. Не об этом статья)))
Основной месседж даже в её названии.
Решения утопичны для России, они же на западе - вчерашний день.
Видите ли, Наталья, необходимо признать, что основа системы - кнут(в любой форме). Можно хлыстом и голову снести, можно высечь, а можно пошлепать легонько. И никаких там абстрактных пряников. Это прекрасно поймёт каждый, кто хоть раз работал хоть где-нибудь.
В вузах нет. Есть научная практика только в высших эшелонах власти и бизнеса. Остальные должны быть... Простите за жесть, но кого у нас там секут...
А эта шикарная фраза - штрафы должны быть у всех!
)))))
Прошу прощения - но с терминологией в статье - печалька :( Управляют - ресурсами, Организуют - процессы, а делать это можно системно или хаотично.
В остальном - поднята хорошая тема и автора можно понять.
Очень хорошая статья, за что личная благодарность автору.
Годами твердил то же самое крупным местным компаниям, которые привлекали к работе иностранных специалистов. Основной риск был в том, что экспаты пахали мощно, давали результаты 2-3 года, но стоило им уехать к себе- дело разваливалось. И все объяснялось очень просто- они работали только на результат, не выращивая средний менеджмент, не ставя систему, процессы внутри компании, привязывая все лично на себя и к себе.
И я всегда предлагал владельцев компаний - не ставьте только краткосрочные цели по продажам, а также ставьте долгосрочные "строительные", то есть управленческие цели
В рабочем дне не менее 8 часов. У управленца день, априори, должен быть длиннее.
Основное рабочее время - на текучку. Стратегические все вещи - делаем рано утром (в идеале, до рабочего дня) и после 18.00. И тогда абсолютная гармония операционного и стратегического. Странно, что это не очевидно кому-то..
Если управленец будет весь рабочий день заниматься стратегией , то кто будет операционкой заниматься? Да и не бывает таких стратегических задач, чтобы ими надо было заниматься 8 часов 5 дней в неделю в течение года. Разве что, в Газпроме каком-нибудь...А в малом бизнесе надо реальные вещи делать, а вся стратегия - в послерабочее время. Когда все клиенты уже ушли домой, банк закончил банковский день и т.д.
Ну-ка, кто скажет, что я неправ?
Какой-то набор банальностей, пардон. Непонятна целевая аудитория и польза от статьи
Дмитрий, это в каком городе? А, система мотивации выглядит ( оклад, % с продаж+...что?). Можно в цифрах, интересно.
Хотелось бы уточнить, что есть текучка?
Это в городе Самара (если быть точным - в 20-ти городах Поволжья). Понятно, что так зарабатывали не все 500+ продавцов, но несколько десятков точно. А средняя ЗП у продавцов была порядка 35-40.
Мотивация была более сложная, чем традиционный "оклад + %". Оклад был 12-18 тыс. (в зависимости от проф. категории продавца), остальное переменная часть. Она складывалась из системы бонусов: бонус за выполнение общего плана магазина + бонус за личный план + бонусы за самую высокомаржинальную технику (был список конкретных моделей). За перевыполнение плана был повышающий коэффициент к соответствующему бонусу, равный % перевыполнения: перевыполнил на 2% - бонус умножается на 1,02. Также была ещё надбавка за стаж к окладу - одна из мотиваций на удержание персонала.
А, у вас при этом %потерь снизился? Отразилось это положительно на воровстве?