Чарльз Хэнди – ирландский философ и экономист. Писал про организации, власть, принятие решений. Умер в конце 2024 года. После смерти его книги резко переиздали, потому что прогнозы, которые он дал в 1989 году, наконец-то перестали быть странными. Книга «Время безрассудства» (The Age of Unreason) вышла, когда рухнула Берлинская стена, не было интернета, а менеджмент учили по Друкеру. Теперь ее перечитывают как инструкцию, потому что слова Хэнди актуальны, как никогда: мир будет меняться непредсказуемо, сегодняшнее знание завтра не годится, планировать на пять лет вперед – самообман. В этой статье разберу ключевые идеи книги, которые помогут руководителям принимать решения.
Разные проблемы требуют разных подходов
90% управленческих провалов происходит не потому, что решение плохое, а потому что эти решения применяют к неправильному типу задачи. Хэнди выделил три типа проблем:
- Рутина. Прогнозируемые, повторяющиеся задачи. Ответ известен. Процесс отлажен. Решение – системы и процедуры. Не нужны герои. Нужен работающий конвейер. К таким проблемам относится: обработка входящих заказов, расчет зарплаты, колл-центр.
- Новые. Нет готового ответа, потому что ситуация незнакомая. Решение вырабатывается в процессе. Нужны эксперты, эксперимент, обратная связь. Режим – проектный, командный. Например, вывод нового продукта на неизученный рынок.
- Кризис. Нечто исключительное, неопределенность, угроза. Нет времени на анализ и консенсус. Решение – централизованное, волевое. Человек или малая группа берут власть в свои руки и отвечают за решение. Например, взлом IT-системы, уход ключевого клиента, внезапный запрет регулятора.
Проблема в том, что менеджмент не умеет различать эти типы проблем. Рутину лечат кризисными методами – перетряхивают, создают хаос. Кризис лечат рутинными – собирают совещания, анализируют неделями. Новое лечат приказами «просто сделайте инновацию». Нельзя одним и тем же способом принимать решения для разных по природе задач.
Когда способ решения не соответствует типу проблемы
Симптоматика проблемы может быть схожей, но быть вызванной разными причинами. В медицине это давно уже поняли, в менеджменте, к сожалению, нет. Сравним медицинский подход и управленческий к работе с симптоматикой.
- Боль в животе. Симптом один, но причины могут быть разными: гастрит, аппендицит, отравление, камни в желчном пузыре, внематочная беременность, межреберная невралгия. Для каждой причины лечение будет разным: гастрит – диета и антациды, аппендицит – немедленная операция, отравление – сорбенты и регидратация, невралгия – совсем другие препараты. Врач не назначает операцию при гастрите, не дает обезболивающие при аппендиците. Сначала он проводит диагностику, потом лечение. Ошибочный диагноз может привести к смерти пациента. В медицине это врачебная ошибка, за которой следуют санкции.
- Упадок продаж в бизнесе. Причинами этого симптома могут быть: просевший рынок, конкурент запустил новую фишку, отдел маркетинга – клоуны, продукт устарел, команда выгорела, цены задрали, сервис сломался, или просто несезон. Что делают управленцы чаще всего? Сразу «лечат». Увольняют маркетолога. Нанимают консультанта за миллион. Запускают рекламную кампанию. Вводят штрафы для продавцов. И все это без диагностики, потому что «некогда разбираться, надо действовать». Если не помогло – следующее лекарство. Уволили маркетолога – не помогло. Уволили коммерческого директора – не помогло. Запустили ERP – не помогло. Провели тимбилдинг – не помогло.
В отличие от медицины, в менеджменте врачебной ошибки не существует. Можно перепробовать пять «лечений» подряд, каждое из которых не имеет отношения к реальной причине. И никто не спросит: «А почему вы не сделали диагностику до того, как начали резать?». В медицине сначала узнают, что болит и почему. В менеджменте уже вскрыли, а что там внутри – посмотрим.
Продолжим сравнивать подходы. Перечислю еще три медицинских парадокса.
- Терапевт не берет скальпель. Пациенту с насморком и температурой врач не делает операцию, но выписывает покой, таблетки и ждет. В управлении, как правило, рутинный процесс надо «оптимизировать», «цифровизировать», «регламентировать до галки». Терапевт бы сказал: не трогайте, само пройдет, начнете резать – убьете. Решение для рутинного типа проблем – система, а не геройство. Компания делает операцию при каждом чихе, а потом удивляется, почему пациент умер.
- Хирург не лечит таблетками. При аппендиците не помогут обезболивающие, только нож. Кризис в компании – клиент уходит, продукт сгорает, регулятор штрафует, а менеджмент собирает рабочую группу, проводит анализ корневых причин, через три недели утверждает план трансформации. Решение для кризисных проблем должно быть централизованным и волевым. В медицине знают: если нож нужен – режь. В управлении же идут на совещание.
- Онколог собирает консилиум. При сложной опухоли нет готового протокола. Ни один врач не берется решать один. Собираются хирург, химиотерапевт, радиолог. Они спорят, в чем-то не соглашаются, ищут варианты. Новая задача для бизнеса – рынок непонятен, продукт не готов. Менеджмент либо дает команду «сделать», либо пишет регламент. Онколог сказал бы: вы сами не понимаете, что надо просто сесть и подумать? Решение новых проблем должно быть командное, с правом на спор. В онкологии консилиум – норма. В компании «консилиум» – это когда начальник позвал троих послушать, а потом сделал по-своему.
Подходит ли управленческий стиль для организации
Хэнди выделил четыре лидерских стиля, и назвал их именами четырех богов:
- Зевс: паутина власти вокруг лидера. Скорость, интуиция, личная лояльность. Решения – одного человека или малого круга. Работает в стартапе, кризисе, у предпринимателя. Уничтожает бюрократию. Но если Зевс задерживается, превращается в тирана.
- Аполлон: роли, процедуры, иерархия. Решения – по инструкции. Кто-то решает, кто-то исполняет. Порядок, предсказуемость. Работает в банке, на производстве, в госведомстве. Уничтожает инициативу. Аполлон без Зевса – медленная консервная банка.
- Афина: команды, проекты, мозговой штурм. Решения – горизонтально, под задачу. Уважают экспертизу, а не должность. Работает в IT, инжиниринге, креативных агентствах. Тонет без воли (Зевс) и без порядка (Аполлон).
- Дионис: индивид-профессионал. Организация существует ради человека. Решение – сам эксперт. Врач, адвокат, архитектор, консультант. В обычной компании Дионис просто бесит. Его не поставить в план, не приказать, не регламентировать. Либо даешь свободу, и получаешь максимум, либо давишь, и получаешь саботаж.
Нет плохого или хорошего стиля. Есть подходящий для поставленной задачи. Пытаться решать кризис через Аполлона (совещания и регламенты) – глупо, управлять рутиной через Зевса (все дергать) – тоже глупо. Большинство компаний живут в своем любимом стиле. Все задачи режут одним ножом: стейк, хлеб, орехи. А потом удивляются, что нож тупой и все плохо.
Почему отсутствие конфликтов в команде – это ловушка
Хэнди назвал это group-think. Команды платят слишком высокую цену за гармонию, потому что групповой консенсус подавляет совесть каждого, а стремление к единомыслию вытесняет реалистичную оценку альтернатив. Даже умные люди могут попасть в слепую зону. Что делать в такой ситуации? Назначить адвоката дьявола. Разрешить споры. Перестать путать вежливость с эффективностью. Если в комнате все кивают – кто-то врет или все дураки. Третьего не дано.
Почему власть должна быть на местах
Не стоит тащить на утверждение к генеральному директору каждую мелочь. По мнению Хэнди, решение должно приниматься на минимально возможном уровне и это называется субсидиарность. Центр занимается только тремя вещами: куда инвестировать новые деньги, как распределять людей и долгосрочной стратегией. Все остальное – на местах. Власть концентрируется на самом верху только в кризис. Но если не доверять сотрудникам, тогда и не надо жаловаться, что никто ничего не решает.
Какие идеи Хэнди актуальны в наше время
- Автоматизация. Хэнди различал замену человека и усиление человека. Первое уже сделали, второе забыли. AI внедряют как замену, увольняя людей. Хэнди сказал бы: вы выбрали короткий путь – проиграете.
- Гиг-экономика. Трилистник Хэнди (ядро + внешние подрядчики + гибкая рабочая сила) описан в 1989. Теперь это новая реальность.
- Удаленка. Федеративная организация без офиса. Центр координирует и не контролирует.
- Карьера не на всю жизнь. Организация больше не обещает работу до пенсии. Людям важна принадлежность к чему-то, права, уважение. Но заявления «мы семья» – это ложь. А сообщество профессионалов – честно.
Дело не в том, что Хэнди гений. Он просто не делал вид, что мир предсказуем – в отличие от остальных.
Выводы
По любому решению задайте себе пять вопросов:
- Какой тип проблемы решаем: рутина, развитие или кризис?
- Кто должен решать проблему, какой стиль лидерства для нее больше подходит?
- Все ли согласны? Кто будет спорить осознанно?
- Можно ли решить проблему на месте и не тащить ее наверх?
- Автоматизация заменяет людей или усиливает их?
Если даже после этих пяти вопросов ничего не изменилось – вы хотя бы знаете, почему. Как говорил Хэнди: «Самая опасная иллюзия – что завтра будет как вчера».
Также читайте:
Хороший вопрос. Мне надо подумать. Моя точка зрения может не совпадать с вашей.
В моём понимании это не неопределённость с точки зрения процесса принятия решения. Формулировки решения еще нет, но она появится в ожидаемое время.
Если ситуация меняется быстрее, чем можно осмыслить, я бы подождал, пока можно будет действовать рационально. Или обозначил бы рамки и границы, в которых продолжается работа.
Роли и зоны ответственности обычно распределены заранее и известны. Как и процедуры согласования.
Зависит от процесса принятия решения. Но сам факт мониторинга означает, что какое-то решение уже принято.
Надеюсь, что мы его узнаем.
Вы меня опередили. Но тем не менее...
Анастасия. Вы добавили понятие неопределённости, которая очень сильно влияет на принятие решений, но в этих двух ситуациях неопределённость принципиально разная.
Новое решение – выбор, анализ, сомнения, проверка, минимизация рисков, варианты реализации.
Кризис – анализ, скорость решения, экспресс-анализ результатов, корректировка, повторение цикла.
Другими словами, неопределённость в этих двух ситуациях имеет принципиально разную природу, поэтому решения и фреймворки будут разными.
Мне интересно именно ваше мнение, даже если оно в корне будет отличаться от моего. Это лишь позволит мне посмотреть на этот вопрос под другим углом.
Спасибо за ваше мнение. Ждем, что ответит автор статьи
Спасибо, Николай. Возможно, корректировки редакторов:"Режим – проектный, командный", вот я и среагировала. Мне как раз интерсно наблюдать разницу между формами организации людей: рабочая группа, коллектив, проектная группа, команда. И как они меняются или важно поменять в зависмости от задач.
Очень верно. Захотелось немного дополнить мысль: когда-то писал по этой теме диссертацию.
В рамках принятия решений в условиях неполноты информации принципиально значимым является различение двух типов неопределенности.
Первая (алеаторная, или стохастическая) обусловлена объективной случайностью распределения параметров среды и в принципе поддается вероятностному описанию. Именно она образует предмет классического риск-менеджмента.
Вторая (эпистемическая) коренится в ограниченности знаний, неполноте концептуальной модели, размытости целей и неспособности человека корректно структурировать проблемное поле. Она не сводится к статистическому анализу и не может быть адекватно представлена в терминах субъективных вероятностей.
Следствием этого различия является фундаментальная разница возможных управленческих стратегий. Если в зоне первой неопределенности применим оптимизационный подход, вторая делает классическую "рациональность" принципиально неприменимой. Поэтому приходится использовать эвристики, успешность которых всегда может быть оценена только ретроспективно. Более того, этот успех оказывается "привязанным к ситуации", поэтому просто тиражировать его на похожие случаи будет обычной лотереей.
1. Это неправильный совет. Вы начале для себя разберитесь с этими понятиями, дело в том что каждый пытается что то свое добавить. Люди не меняются, меняются правила игры между ними.
2. Проще всегда разобратся.
Но это всё зависит от контекста, а не от правильной терминологии.
Ещё один технический момент, по которой нужно будет учитывать при использовании на пракимке одно и тоже решение внутри компании три разных специалистам могут относить к разным типам решения.
При анализе или попытки внедрения это для тех, кто обучает персонал, надо отдельно рвзделять два фактора - уровень квалификации человека и выполнение его функциональной роли.
Это бросается в глаза, но для этого нужно иметь самому хороший практический опыт.
Николай, обзор классики отличный, идеи Хэнди о типологии задач действительно базовые. Но здесь возникает главный практический тупик, о котором в книгах 89-го года не написано:
В теории всё красиво: «рутина — регламентируй, кризис — руби, новое — экспериментируй».
А на практике главная ошибка топ-менеджмента — не в том, что они «не знают Хэнди», а в том, что диагностика проблемы строится на догадках, а не на верифицированных фактах:
Падение продаж гендиректор считает «кризисом» и начинает всё трясти (включает Зевса).
Коммерческий директор считает это «рутиной» и пишет новые регламенты звонков (включает Аполлона).
А реальная причина — технический разрыв в цепочке сделок или устаревшее ТЭО, о котором руководство даже не знает, потому что в CRM отражаются иллюзии менеджеров, а не объективная картина.
Пока у первого лица нет инструмента отделения фактов от гипотез на нижнем уровне, любая попытка выбрать «правильный стиль по Хэнди» превращается в пальбу вслепую.
Вопрос к вашей консалтинговой практике: по каким 2–3 измеримым маркерам вы определяете, что у клиента реальный кризис системы, а не управленческая истерика на почве недостоверных отчетов?