Когда у автомобиля не включены фары, даже самое лучшее зеркало заднего вида не поможет водителю уверенно двигаться вперед. Зеркало здесь символизирует аналитику и данные о прошлом (например, отчеты о поведении клиентов, историю продаж), а фары – стратегическое видение и понимание того, куда движется компания. Смысл этой метафоры в том, что даже самая точная аналитика прошлого бесполезна, если у бизнеса нет ясного направления движения вперед. Если компания не понимает, куда идет, никакие отчеты и еженедельные совещания не спасут от управленческого хаоса.
Когда маркетинговую стратегию подменяют высокой активностью
Бизнес усложнился. Раньше инновации были способом обогнать конкурентов, теперь это условие выживания. Рынки меняются быстрее, каналы коммуникации дорожают, потребитель становится требовательнее, а внутри компаний растет количество инструментов, подрядчиков, задач и данных. В результате, команды часто перегружены. Они запускают рекламу, ведут социальные сети, готовят рассылки, делают презентации, создают посадочные страницы, согласовывают креативы, внедряют новые сервисы. Внешне все выглядит как работа. Но если за этой работой нет ясной стратегической системы, бизнес получает не рост, а усталость, распыление бюджета и разочарование в маркетинге.
Для российского бизнеса эта тема особенно актуальна. Многие компании за последние годы были вынуждены быстро перестраивать каналы продаж, искать новых поставщиков, менять позиционирование, осваивать отечественные платформы, пересобирать команды и маркетинговые процессы. В таких условиях выигрывает не тот, кто делает больше задач, а тот, кто лучше связывает цель, стратегию, людей, инструменты и контроль результата.
Представьте футбольное поле без ворот. Игроки могут быть быстрыми, сильными и мотивированными. Они могут много бегать, делать передачи, бороться за мяч. Но если нет ворот, игра теряет смысл. Невозможно понять, кто побеждает, какое действие было полезным и куда вообще нужно двигаться.
Во многих компаниях маркетинг устроен именно так. Есть SMM-специалист, таргетолог, подрядчик по контекстной рекламе, дизайнер, CRM, рассылки, контент-план, отчеты и созвоны. Но нет ясного ответа на базовые вопросы: какую бизнес-цель мы достигаем, для кого работаем, какую ценность транслируем, какие приоритеты у нас на квартал, кто за что отвечает и по каким метрикам мы принимаем решения. В результате, маркетинг превращается в набор разрозненных действий. Команда занята, руководитель вовлечен в бесконечные согласования, подрядчики работают каждый в своей логике, а собственник или CEO остается «клеем», который пытается удержать всех вместе.
Проблема в том, что хаотичный маркетинг может выглядеть убедительно. Он производит много шума: отчеты, макеты, посты, охваты, клики, лиды, гипотезы. Но если вся эта активность не связана с корпоративной дорожной картой, она не становится системой роста.
Зачем нужна корпоративная дорожная карта
Это управленческая логика, которая переводит смысл существования компании в конкретные действия и измеримые результаты. Она отвечает на вопрос: как из идеи, ценностей и видения создать операционную систему, способную приводить бизнес к нужным целям. В сильной компании дорожная карта не существует только в голове руководителей. Она документируется, объясняется команде, передается подрядчикам и становится основой для решений.
Ключевые элементы дорожной карты
- Предназначение: это причина существования компании на рынке. Например, не «продавать мебель», а «изменить жизнь многих людей к лучшему».
- Ценности: это принципы, по которым компания действует. Они определяют не только красивую формулировку на сайте, но и реальные управленческие решения: как компания относится к клиентам, сотрудникам, качеству, срокам, партнерам, деньгам и обязательствам.
- Видение: это образ будущего, к которому компания стремится. Где она хочет оказаться через несколько лет? Какую позицию занять? Какую роль играть в жизни клиентов и на рынке?
- Миссия: что компания делает, чтобы приблизиться к своему видению. Если видение направлено в будущее, то миссия связана с настоящим.
- Цели: это конкретные измеримые ориентиры. Они должны отвечать на вопросы: сколько, чего именно и к какому сроку компания хочет достичь.
- Задачи: это промежуточные этапы на пути к цели. Они помогают разложить крупный ориентир на управляемые шаги.
- Стратегия: это выбор того, что именно нужно сделать, чтобы достичь целей. Стратегия всегда предполагает фокус: мы выбираем одно направление и отказываемся от другого.
- Тактические действия: это конкретный способ реализации стратегии: кто, что, когда и с какими ресурсами делает.
- Реализация: выполнение запланированных действий.
- Контроль: измерение результата, анализ обратной связи и корректировка действий.
Если эта цепочка разорвана, маркетинг начинает жить отдельно от бизнеса. Например, компания хочет выйти в премиальный сегмент, но коммуникация остается массовой и скидочной. Бизнесу нужны повторные продажи, а маркетинг продолжает привлекать только холодный трафик. Собственник говорит о стратегическом росте бренда, но команда оценивается исключительно по количеству публикаций в неделю.
Формулировки в стратегическом маркетинге
Слова – это не декоративная часть. Они влияют на решения, бюджеты, найм, коммуникации и клиентский опыт.
- Если в миссии компании написано «создавать доступные решения», это один управленческий вектор. Если «создавать премиальные решения» – это другой вектор.
- Если компания говорит «быстро», это влияет на процессы и стандарты сервиса.
- Если говорит «надежно», акцент смещается на контроль качества, гарантии и репутацию.
Проблема многих компаний в том, что ключевые слова используются слишком свободно. «Видение», «миссия», «цель», «стратегия» и «тактика» звучат как взаимозаменяемые термины. Но для управления это разные уровни. Когда они смешиваются, команда перестает понимать, что является смыслом, что направлением, что целью, а что текущей задачей. Тогда маркетолог начинает воспринимать «сделать презентацию» как стратегическую инициативу, подрядчик оптимизирует рекламную кампанию без понимания бизнес-модели, а руководитель оценивает маркетинг по ощущениям.
Чем крупнее компания, тем опаснее такая размытость. Основатель может интуитивно понимать, куда ведет бизнес, но сотрудники, партнеры и подрядчики не могут работать на основе интуиции собственника. Им нужны понятные ориентиры.
Как появляется хаос в маркетинге
Обычно беспорядок начинается с хороших намерений. Компания нанимает маркетолога, чтобы «заняться продвижением». Потом подключает дизайнера, копирайтера, специалиста по рекламе. Затем появляются CRM, сервис рассылок, аналитика, планировщик задач, чат с подрядчиками, отдельные таблицы и презентации. Каждый новый элемент вроде бы нужен. Но если нет единой системы, все эти элементы начинают существовать отдельно.
Через какое-то время появляются симптомы:
- Кампании запускаются с задержками.
- Никто точно не понимает, кто владелец проекта.
- Данные в отчетах расходятся.
- Подрядчики спорят о зонах ответственности.
- Продажи недовольны качеством лидов.
- Маркетинг считает, что продажи не обрабатывают заявки.
- Руководитель все чаще подключается к операционным вопросам, хотя должен заниматься стратегией.
Незаметно компания попадает в ловушку фрагментации: много активности, но мало синхронизации. Особенно часто это происходит в бизнесах с многомиллионной выручкой, где маркетинг уже не может держаться на энтузиазме одного универсального специалиста, но полноценная управленческая система еще не построена.
Реальная цена фрагментации
Хаотичный маркетинг обходится дорого. Перечислю основные потери:
- Время. Команда тратит часы на уточнение задач, переделки, поиск файлов, согласование очевидных решений, исправление ошибок, которых можно было избежать. Время уходит не на рост, а на распутывание внутренних узлов.
- Деньги. Бюджет расходуется на дублирующие действия, неэффективные каналы, лишние инструменты, подрядчиков без единой координации и кампании, которые нельзя корректно оценить. Когда результатов нет, компания часто реагирует неверно: покупает новый сервис, нанимает еще одного специалиста или запускает очередную «срочную» идею.
- Мотивация команды. Сильные специалисты не любят работать в хаотичных системах. Им важно понимать приоритеты, критерии успеха и свою роль в общем результате. Если этого нет, люди выгорают, дистанцируются или уходят.
- Управленческая скорость. Пока команда спорит, кто должен подготовить посадочную страницу, конкуренты уже тестируют новые рыночные предложения, улучшают клиентский опыт и быстрее принимают решения.
- Возможности. Это самая незаметная и опасная цена. Не всегда видно, какие сделки, партнерства, сегменты и рыночные позиции упустили из-за внутренней несогласованности.
Как работает системный маркетинг
Это не про бюрократию и регламенты, а про ясность. В зрелой маркетинговой системе:
- Каждая кампания связана с бизнес-целью.
- Команда и подрядчики работают по единой дорожной карте.
- Инструменты интегрированы или хотя бы логически связаны между собой.
- У каждого проекта есть владелец.
- Процесс принятия решения о совершении покупки целевыми клиентами описан и понятен всем участникам.
- Данные собираются в единую систему отчетности.
- Решения принимаются не по ощущениям, а на основе значимых финансовых и маркетинговых метрик.
- Руководитель задает направление, утверждает приоритеты, обеспечивает ресурсы и контролирует ключевые показатели.
Маркетинговое лидерство – это способность связать коммерческие цели, позиционирование, клиентский опыт, команду, процессы и аналитику в единую управляемую систему.
Роль руководителя в наведении порядка в маркетинге
Собственнику или CEO необязательно быть маркетологом. Но он не может полностью устраниться от стратегического маркетинга. Если первое лицо компании не формулирует направление, это возьмут на себя отдельные сотрудники, подрядчики или алгоритмы.
Роль руководителя – не проверять каждую формулировку в рекламном баннере. Его роль – ответить на вопросы более высокого уровня: куда движется компания, какие сегменты приоритетны, за счет чего бизнес должен расти, какую позицию бренд занимает на рынке, какие продукты являются стратегическими, какие метрики действительно важны. Когда эти ответы есть, маркетинговая команда получает основу для самостоятельной работы. Когда их нет, даже хорошие специалисты вынуждены действовать вслепую.
Как диагностировать хаос в маркетинге
Чтобы понять, есть ли в компании проблема фрагментации, достаточно провести аудит маркетинговой стратегии. Это углубленное исследование маркетинговой деятельности компании, которое проводится для выявления упущенных возможностей и проблемных зон, а также для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга. Он включает пять ключевых компонентов: аудит целей, аудит стратегии, аудит тактических действий, аудит реализации, аудит контроля
Или хотя бы честно ответить на несколько вопросов:
- Понимает ли команда три главных маркетинговых приоритета на текущий квартал?
- Связаны ли маркетинговые задачи с коммерческими целями?
- Есть ли единый календарь кампаний?
- Понятно ли, кто отвечает за результат каждой инициативы?
- Совпадают ли данные в разных отчетах?
- Видит ли отдел продаж ту же картину клиента, что и маркетинг?
- Знают ли подрядчики стратегию компании или получают только отдельные техзадания?
- Может ли руководитель быстро понять, какие действия реально влияют на выручку?
Если большинство ответов вызывают сомнение, проблема не в том, что команда плохо работает. Скорее всего, не хватает системы.
Выводы
Компании больше не могут позволить себе маркетинг, который держится только на энтузиазме, ручном управлении и разрозненных инструментах. Нужна система, в которой стратегия превращается в процессы, процессы – в действия, а действия – в измеримый результат. Хаос заканчивается не тогда, когда команда начинает работать больше, а когда все начинают работать в одном направлении.
Также читайте:
Надуманная и внутренне противоречивая метафора. Вернее, метафора понятная, но формулировка - так себе...
Представьте футбольное поле без ворот. Игроки могут быть быстрыми, сильными и мотивированными. Они могут много бегать, делать передачи, бороться за мяч. Но если нет ворот, игра теряет смысл. Невозможно понять, кто побеждает, какое действие было полезным и куда вообще нужно двигаться.
Не согласен категорически. Готов согласиться на туман, но ворота есть всегда.
Статья основана на противопоставлении "все плохо (хаос) vs "все хорошо (система)". В жизни оба крайних варианта невозможны. Все находится где-то посередине. Поэтому некоторые выражения в тесте больше похожи на заклинания, чем на рекомендации.
Более того, ряд специалистов в области менеджмента прямо рекомендуют вносить элементы хаоса в организацию, особенно в тех местах, которые взаимодействуют с внешним миром (то есть в маркетинг). Утверждается, что это повышает гибкость и адаптивность организации...
Статья производит странное впечатление, как будто бы ее вообще не маркетолог писал.
Хочется, конечно, свалить всё на ИИ, но ведь прочитать до публикации ее можно было бы.
Полностью согласен, это немного напоминает лозунги (причем уже давно избитые), и слово «заклинание» тут подходит лучше.
С другой стороны, наверное, это кому-то будет полезно, хотя, на мой взгляд, именно маркетинговой системности тут не видно, ее надо самому додумывать, а примеров нет.
С другой стороны, по-видимому, эта статья как раз и отражает тот хаос, который сейчас существует в маркетинге.
Проблемы и решения чувствуются, но толком не формулируются.
Все всё понимают, а сказать не могут.
Ну и не могу промолчать:
Ребята, лучше уж хорошую мебель продавайте и поменьше умничайте!!!!
Еще удивляет, что мало слов про то, что клиент должен получить какую-то ценность от фирмы, обычно про это все пишут по много раз в одной статье.
Ммм... ну вот, не было, не было и вот опять. Материал не понравился. Абсолютно. Начнем по пунктам:
1. Поскольку мир стал менее предсказуемым, то призыв "давайте лучше планировать" малопригоден. Именно при высокой неопределенности только улучшения планирования недостаточно. Вообще начать надо бы с утверждения "бизнес усложнился", лично мне непонятно с чего именно, раз (бизнес всегда был сложным, даже в 90-е) и, два, уже говорено-переговорено, что инновации и вовсе не могут быть универсальным условием выживания. Этот "публицистический лозунг", выдаваемый за управленческую закономерность, и есть самое большое заблуждение. Булочной возле дома совершенно необязательно постоянно "инновировать" ))) Есть огромная туча компаний, прекрасно выживающих за счет дистрибуции и масштаба. Да той же операционной эффективности...
2. Насчет предсказуемости. В большинстве компаний воспринимают неопределенность как проблему исключительно аналитики. Но это главная ошибка стратегического планирования. Неопределенность вообще неоднородна. Модель McKinsey выделяет 4 уровня неоднородности и существуют принципиально разные ситуации, требующие разных подходов к стратегии. А для российских реалий сложнее - большинство компаний сегодня одновременно работают на нескольких уровнях неопределенности. И в таких условиях единая стратегия на пять лет чаще окажется нерабочим инструментом. Бизнес развивается не в одной реальности. Он как бы существует сразу в нескольких будущих одновременно. Соответственно, и стратегическое управление должно быть многослойным. Вы удивитесь, но проблема большинства компаний не в том, что они как-то особо плохо строят свои стратегии. Спотыкаются они на том, что используют правильные инструменты в неправильном контексте.
3. Попрошу автора объяснить, каким образом дорожная карта будет меняться при изменение среды и вводных? Давайте возьмем два, едва ли не самых важных куска стратегии, про которые тут вообще ни слова - клиенты и конкурентное окружение. То есть получается такой своеобразный маркетинг без рынка. А это уже не к стратегии, а к оргдизайн, про что собственно и львиная часть в материале. Но так то внешняя среда не существует где-то отдельно в виде декорации, ее учитывать просто попустительство. А для стратегического маркетинга это вообще довольно серьезная методологическая дыра.
Вернусь к своему вопросу. Так какие же собственно события должны стать основанием для пересмотра стратегии? И самое главное, что именно и при каких условиях будет являться сигналом отказа от гипотезы?
4. Как по мне, то дорожная карта как ее представляет автор, это инструмент исполнения стратегии, но не сама стратегия. Можно вообще иметь стратегию и прекрасно обходиться без дорожной карты. А можно иметь роскошную дорожную карту вообще без стратегии. Календарно-ресурсного плана хватит?
5. Но самая серьезная претензия к тому, что практически все примеры "системного маркетинга" в материале относятся не столько к стратегии, сколько к управлению маркетинговой деятельностью. Все эти планы и календари кампаний, согласования задач и синхронизация полезно, конечно, но не стратегия. У нее другие задачи (где и кому продавать, какую потребность удовлетворять, почему клиент должен выбрать нас и за счет чего мы будем выигрывать - это минимум). И это я еще не сказал про ограничения и оценку ресурсов, которые нужно будет концентрировать в нужном направлении. У компании может быть просто великолепный план-календарь, CRM, RACI и ответственные и при этом она запросто может проводить совершенно провальную стратегию.
Кстати, даже если со стороны компания может выглядеть организационно довольно хаотичной (такое часто у стартапов), у нее может быть чрезвычайно сильная стратегическая логика. И вообще лучше не смешивать хаос и фрагментацию. Поскольку понятия совершенно разные. Когда элементы системы недостаточно связаны - это фрагментация. Например, если между тремя независимыми подрядчиками будет отсутствовать координация, но каждый из них будет работать очень профессионально - это фрагментация. Никакого хаоса тут нет и в помине. Использование слова "хаос" конечно сильно драматизирует исходную ситуацию, но вообще это про другое
Для меня статья началась с блока "Реальная цена фрагментации": вполне читаемый контент вышел, хоть и с нулевой новизной. Системный маркетинг нуждается в системном управлении, но без системы элементы существуют отдельно - да, наверное, имеет смысл согласиться.
Первую часть статьи очень хочется списать на ИИ: не ясно, зачем так подставляться сознательно. Прочитать стоило и итоговый текст, и учебник по менеджменту, пусть даже средний: различие предназначения от миссии, ее ориентация на настоящее, да и цель как ориентир с тактикой как алгоритмом на разных уровнях управления - это сильно. "И остави менеджмент менеджерам, яко они оставляют маркетинг маркетологам. И ныне, и присно, и вовеки".
Золотые слова.
Согласен по всем пунктам. Будет очень интересно увидеть комментарий автора статьи по каждому из них. Не исключаю, что получится содержательнее исходного материала.
Автор призывает выстраивать маркетинг, как описано в классических учебниках по предмету. Видение, миссия и т.д. Эта работа очень сложная и трудоемкая и ответственная, требует изучение многих материалов, и броской отдачи не имеет. Поэтому нетерпеливые руководители ориентируется на маркетинг продукта. Где все ясно и понятно, эффектно, шумно и у всех на виду. К сожалению, большинство первых руководителей склонны к быстрой отдаче от маркетинга, а горизонты, это сложно и опасно завести не туда..
Мне кажется что автор не про стратегию, а про организацию маркетинговый функции. Только не стоит забывать, что основные постулаты были разработаны в 60-70 гг, индустриальный период и линейный рост рынка.
Если бы автор рассмотрел реализацию на практике эмерджентную стратегтю, то это было бы очень интереснее.
Только миссия и видение развития бизнеса - это не про маркетинг, а про менеджмент. Менеджеры и маркетологи мыслят иначе, исходят из разных предпосылок и ориентируются на различные временнЫе горизонты.
На портале порой заходят диалоги о том, чья роль в компании первична, и очень часто приходится наблюдать, как маркетологи пытаются навязать первым руководителям себя в качестве "гуру" и "немного понятного им маркетинга" в довесок. Бизнес же такое предсказуемо нервирует: он ждет не подсказок, "как будет лучше порулить кораблем", а конкретных результатов по направлению маркетинга, которые будут оценивать уже не маркетологи, а менеджеры и финансисты.
Через три года будет 20-летний юбилей достаточно интересной, на мой взгляд, книги Al & Laura Ries: WAR IN THE BOARD ROOM: Why Left-Brain Management and Right-Brain Marketing Don’t See Eye-to-Eye - and What to Do About It.
Она не только показывает, что "оборачиваемость" маркетологов в компании оказывается самой высокой на C-level:
Но также и последовательно с примерами рассматривает, как это работает. Собственно, уже само оглавление (см. ниже) дает представление о разности мышления, которую просто так "подружить" не удастся. Намного безопаснее, когда каждый занимается своим делом.
Замена же комплексного маркетинга на продуктовый вообще выглядит формой мошенничества: вместо развития продукта (и по цене этого процесса) начинается игра с локальными метриками в угоду выполнения KPI маркетолога.
В более широкой перспективе оказывается, что менеджменту и акционерам не нужно "шумно" - им нужно так, чтобы увеличивалась долгосрочная стоимость бизнеса.
===
Chapter 1
Management deals in reality.
Marketing deals in perception.
Chapter 2
Management concentrates on the product.
Marketing concentrates on the brand.
Chapter 3
Management wants to own the brand.
Marketing wants to own the category.
Chapter 4
Management demands better products.
Marketing demands different products.
Chapter 5
Management favors a full line.
Marketing favors a narrow line.
Chapter 6
Management tries to expand the brand.
Marketing tries to contract the brand.
Chapter 7
Management strives to be the “first mover.”
Marketing strives to be the “first minder.”
Chapter 8
Management expects a “big-bang” launch.
Marketing expects a slow takeoff.
Chapter 9
Management targets the center of the market.
Marketing targets one of the ends.
Chapter 10
Management would like to own everything.
Marketing would like to own a word.
Chapter 11
Management deals in verbal abstractions.
Marketing deals in visual hammers.
Chapter 12
Management prefers a single brand.
Marketing prefers multiple brands.
Chapter 13
Management values cleverness.
Marketing values credentials. 131
Chapter 14
Management believes in double branding.
Marketing believes in single branding.
Chapter 15
Management plans on perpetual growth.
Marketing plans on market maturity.
Chapter 16
Management tends to kill new categories.
Marketing tends to build new categories.
Chapter 17
Management wants to communicate.
Marketing wants to position.
Chapter 18
Management wants customers for life.
Marketing is happy with a short-term fling.
Chapter 19
Management loves coupons and sales.
Marketing loathes them.
Chapter 20
Management tries to copy the competition.
Marketing tries to be the opposite.
Chapter 21
Management hates to change a name.
Marketing often welcomes a name change.
Chapter 22
Management is bent on constant innovation.
Marketing is happy with just one.
Chapter 23
Management has the hots for multimedia.
Marketing is not so sure.
Chapter 24
Management focuses on the short term.
Marketing focuses on the long term.
Chapter 25
Management counts on common sense.
Marketing counts on marketing sense.
Спасибо.
Если посмотреть на эту книгу сквозь призму процесса принятия решения, да я зануда, то это концептуальный призма функционального влияние на процесс принятия решения, а не личностного.
Надо будет детально разобраться, очень интересный контекст, зачем в сфере методологии сложных продаж.
Сергей, как всегда благодарен вам что подталкиваете меня к ясности. Вы правы в одном принципиальном моменте: метафоры про «ворота» и «фары» слишком категоричны. В реальном бизнесе цели действительно есть почти всегда, а определенная степень неопределенности и даже хаоса в любом бизнесе и при разработке маркетинговой стратегии даже неизбежна
И сразу видя комментарии ниже, прошу прощение у всех кто посчитал статью туманной и не полезной. Возможно мне не удалось четко донести свою мысль о том, что создание маркетинговой стратегии почти наверняка приведет к лучшим результатам, поскольку сам процесс написания плана заставляет формулировать мысли более четко. Легко сказать: «О, мы сделаем это и то», — но гораздо сложнее точно сформулировать, что именно должно произойти и почему это должно сработать.
Моя главная мысль, которую я хотел донести (тестирую разные способы, в том числе и туманные) - чтобы добиться успеха на рынке, компания должна хорошо понимать функцию маркетинга и ее роль в организации, создать жизнеспособную бизнес-модель, определяющую стратегию и тактику компании, а также разработать практический маркетинговый план, который переводит бизнес-модель в рыночную реальность
Еще важнее то, что четкая и сфокусированная маркетинговая стратегия способствует достижению консенсуса; она позволяет обеспечить необходимые ключевые ресурсы и добиться согласованности действий всех участников команды, представляющих разные функциональные направления. Для руководителя это бесценно.
Мне понравился как то комментарий генерального директора Алана Лафли (был генеральным директором Procter & Gamble с 2000 по 2009 год). Он сказал:
«Стратегическая ясность освобождает и концентрирует всю организацию. Она снижает сложность и путаницу. Она позволяет более последовательно, дисциплинированно и предсказуемо реализовывать решения на высоком уровне. В результате стратегическая ясность приводит к более надежным и устойчивым бизнес и финансовым результатам».
Время, потраченное на создание маркетинговой стратегии, — это инвестиция, которая принесет значительную отдачу любой компании