Оптимизация по-русски: к чему приводят панические сокращения персонала

Почему российские компании планируют сокращать персонал понятно: кризис, санкции, падение спроса. Но вот логика многих руководителей вызывает недоумение: сократим людей – сэкономим деньги. А процессы? А качество? А те, кто остался? «Как-нибудь само наладится» – девиз, достойный стать эпиграфом к бестселлеру «Как не надо управлять компанией».

Если спрос объективно упал, сокращения штата могут быть оправданы, но только после анализа функций и реальных потребностей, сокращения работы, а не людей. В российской же практике под «оптимизацией» чаще понимают другое: увольнять сейчас, разобраться потом. Обсудим, как избежать панических сокращений, и что делать, чтобы удерживать финансовые показатели стабильными в любые времена.

Почему не стоит увольнять сотрудников без перестройки процессов

Многие руководители пребывают в опасных иллюзиях и верят, что удержат устойчивость бизнеса за счет быстрых сокращений персонала, перераспределения нагрузки и точечной автоматизации. Проблема в том, что это временные меры, которые маскируют глубинные проблемы процессов и только увеличивают цену будущего кризиса. Сокращать штат, не пересматривая процессы, – это как увольнять водителей, не сокращая маршруты. Сэкономили на зарплате, потеряли на качестве. И, конечно, во всем виноваты водители.

Почему руководители выбирают путь сокращения штата:

• Это быстро, измеримо. Сократил 10 человек – вот тебе цифра экономии в отчете.
• Это понятно. Перестроить процессы сложно, долго и неочевидно. Уволить – просто.
• Это социально приемлемо в кризис. «Все так делают» – лучший аргумент.

Когда я работал в консалтинге, я заметил любопытную закономерность. Крупные компании в период экономического подъема нанимают консультантов и ставят задачу: «Найдите, где мы можем сократить издержки». Консультанты начинают с анализа процессов, потому что по-другому обосновать сокращение нельзя. Сначала перестраивают процесс, потом убирают людей, которые стали не нужны. Результат – понятный, измеримый, управляемый.

Средние и небольшие компании в кризис действуют иначе: никого не нанимают, и сами решают: «Надо сократить Х сотрудников». Без анализа процессов, без обоснования. Просто методом проб и ошибок. Уволим и посмотрим, что будет. А будет турбулентность.

Разница не в размере компании, а в подходе: одни сначала перестраивают систему, потом убирают лишнее, другие же просто убирают людей и надеются, что организация как-нибудь выживет.

Когда сокращение штата – не ошибка, а необходимость

Уточню: я не против сокращений как таковых. Есть ситуация, в которой эти меры не просто оправданы, а неизбежны – объективное падение спроса. Если рынок сжался на 30%, держать 100% персонала – значит топить компанию. Здесь сокращение – не зло, а адаптация. Но есть два принципиально разных подхода:

• Панические сокращения. Урезание штата без пересмотра процессов, без анализа функций, с надеждой, что оставшиеся «как-нибудь справятся». Об этом моя статья.
• Разумное сокращение. Если спрос упал, значит, часть функций больше не нужна, их нужно убрать. Сократить не людей, а функции. Закрыть направление, остановить производственную линию, отказаться от продукта. Тогда людей становится меньше органично, а нагрузка на оставшихся не растет, потому что работы тоже стало меньше.

Разумное сокращение – это стратегическая перенастройка компании под новые реалии, а не тактическая зачистка зарплатной ведомости. Это требует анализа, планирования и сохранения ядра – ключевых специалистов, которые понадобятся при восстановлении. Проблема в том, что в российской практике разумное сокращение – исключение. Правило же – панические сокращения, прикрытые словом «оптимизация».

Последствия панических сокращений

Руководитель смотрит на оставшихся сотрудников и думает: «Они же профессионалы – справятся. Будут работать усерднее. Из чувства вины или страха возьмут на себя обязанности уволенных коллег». Это называется надеждой на авось. В реальности увольнения деморализуют «выживших». Они не начинают работать лучше, а начинают искать новую работу. Увеличение нагрузки превращает людей в атлантов, на которых лежит груз спорных управленческих решений – мотивация падает, текучесть растет, управляемость снижается.

Руководитель ждет, что оставшиеся будут работать так же хорошо, как раньше. А на деле:

• Сотрудники перестают выполнять часть обязанностей. Не потому, что ленивые, а потому что физически не могут работать за двоих. Они начинают выбирать: что важно, а на что можно «забить». И выбирают, разумеется, исходя из своего удобства, а не из стратегических приоритетов компании.
• Сотрудники сами оптимизируют процессы так, как им удобно, а не как правильно. Они находят «лайфхаки»: упрощают отчетность, пропускают этапы контроля, экономят на качестве. Это не саботаж. Это выживание. Но результат один – процессы ломаются, качество снижается.
• Уходит экспертиза. Хаотичные сокращения разрушают социальный капитал организации – те неформальные связи и знания, которые держат компанию на плаву.

Если к этому добавить автоматизацию «как есть», когда существующие процессы просто перекладывают в софт, без понимания, а нужен ли вообще этот процесс, получаем автоматизацию хаоса. Процесс остался бессмысленным, зато теперь автоматический. Компания «оцифровывает хаос» вместо того, чтобы устранить его причины. Исследование Gartner подтверждает: лучшие результаты получают компании, которые используют технологии для усиления работников, а не для их замены.

К чему приводит «оптимизация по-русски»:

• Экономия бюджета по зарплате есть, но краткосрочная. Финансовый директор хлопает в ладоши, предвкушая бонус.
• Сломанные процессы. Система, которая работала (пусть и неидеально), превращается в хаос. Сотрудники изобретают велосипеды, дублируют работу друг друга, теряют информацию.
• Ухудшение качества. Ошибки растут, клиенты недовольны, репутация страдает.
• Перерасход по материалам и запчастям. Парадокс: сэкономив на людях, компания начинает больше тратить на остальное. Брак, переделки, аварийные ремонты – новая реальность.
• Снижение скорости. Компания начинает буксовать. Привычные звенья разорваны, начинается поиск новых связей. Решения принимаются дольше, ошибок больше.
• Потеря лучших сотрудников. Когда организацию штормит, работу начинают искать все. Кто может найти – находят. Те, кто остались, точно не будут выстраивать новые процессы.

Что делать, если кризис оказался ложным

Худшее в панических сокращениях – даже не сам факт увольнений. Худшее – это когда упавший спрос возвращается, а людей уже нет. И это не гипотетический сценарий. Исследование Visier на данных 2,4 млн сотрудников в 142 компаниях показывает: 5,3% уволенных сотрудников позже возвращаются к прежнему работодателю, и эта доля растет. Чаще всего это происходит в течение 6-12 месяцев после сокращения. В российской практике ситуация аналогична: за последний год 48% компаний предлагали вернуться ранее уволившимся сотрудникам, годом ранее таких было только 32%. Из тех, кто звал обратно, 67% смогли вернуть хотя бы часть специалистов. Экономика повторного найма выглядит так:

• Новый сотрудник выходит на полную мощность в среднем через три месяца.
• Бывший готов к эффективной работе уже через неделю.

Казалось бы, выгода очевидна, но:

• Возвращать дорого. По данным Visier, вернувшиеся сотрудники зарабатывают примерно на 25% больше, чем до ухода. Компания платит премию за собственную ошибку.
• Доверие потеряно. Тех, кого уволили, а потом позвали обратно, уже не удержать надолго. Они знают, что компания готова от них избавиться при первой же турбулентности.
• Процессы сломаны. Пока сотрудников не было, их обязанности размазали по оставшимся. Вернуть человека – значит перекраивать все заново.

Повторный найм – это не стратегия. Это индикатор того, что сокращение было ошибочным. Компания дважды платит за одно решение: сначала – за увольнение, затем – за возврат. А главное, лучшие уходят первыми.

Что делать, если рынок восстановился, а людей уже нет:

• Не пытайтесь вернуть «как было». Кризис – это возможность перегруппироваться, а не откатить изменения.
• Начинайте с возврата бывших сотрудников – это самый быстрый источник восстановления темпа. Но будьте готовы к пересмотру зарплат.
• Инвестируйте в адаптацию заново, потому что процессы изменились.
• Пересмотрите мотивацию оставшихся – те, кто тянул чужую нагрузку, заслуживают реальных изменений в оплате.
• Сделайте выводы на будущее.

Как выглядит грамотная кадровая стратегия

Подъемы и спады на рынке чередуются. Подстраиваться под каждый кризис – ошибочно. Срочно искать людей на пике – неразумно. Быстро найти и обучить человека невозможно: поиск занимает недели, выход новичка на полную мощность – месяцы. Компания проваливает пик, теряет клиентов и на спаде снова сокращает. Порочный круг.

Альтернатива – держать средний штат. Больше, чем нужно при спаде, но меньше, чем при пике. А в периоды затишья не увольнять, а совместно с сотрудниками улучшать процессы. Оптимизировать, автоматизировать, перестраивать так, чтобы потребность в людях на пике снижалась. Тогда при следующем подъеме компании нужно меньше рук, а штат «среднего» уровня постепенно становится достаточным.

Волатильность – это новая норма. Компании, которые строят стратегию на «сократить сейчас, нанять потом», будут проигрывать тем, кто на спаде думает, а не паникует.

Выводы

Сокращение – лишь одна из опций управленца. Иногда это необходимо, но надо подготовиться, а не просто объявить. В этой статье я говорил о двух подходах. Один требует времени, цифр и смелости признать, что проблема не в людях, а в процессах. Второй требует только подписи под приказом. Надеюсь, вы уже поняли, какой подход выбрать?

Важно регулярно пересматривать процессы и создавать запас прочности, чтобы для сотрудников пик был напряжением, а не перенапряжением. Спад – это время сокращать функции. Сокращение – это нормально. Но если вы сократили, а через месяц снова набираете персонал, значит, вы не управляли, а паниковали. Если не успели набрать и провалили пик – вы потеряли больше, чем сэкономили. И здесь главная ловушка. Экономия на зарплатах – конкретна и измерима, это есть в отчете. Недополученная прибыль – абстракция, это никто не посчитает. Поэтому менеджер, сокративший людей, всегда выглядит правым: «Мы выжили в кризис». А то, что компания не выросла в момент подъема: «ну, рынок такой». И в следующий раз руководитель сделает то же самое, потому что его система оценки этого требует.

Так выглядит оптимизация по-русски. Только вот цена этой народной забавы всегда разная: для одних – бонус за экономию, для других – потерянная работа. А для компании? Стагнация.

Также читайте: