Случается ли вам приходить домой с работы после 21 часа? Вам приходится прибегать в офис по субботам, чтобы успеть дописать последние пункты в плане, отправить заказчикам письма, проверить проектную документацию? Возникает у вас временами синдром раздраженного кишечника, из-за того, что вы чего-то забыли и никак не можете вспомнить? Если вы узнали себя – поздравляю: вы уже не просто горите на работе, вы выгораете.
Почему синдром профессионального и эмоционального выгорания становится по факту профзаболеванием управленцев? Основная причина в том, что менеджеры верхнего уровня находятся под гнетом ответственности, они отвечают за «базар». А это и верно составленные договора, и сроки выполнения работ, и соблюдение поставок, это деньги, кони, люди – обязательства со всех сторон.
По оценкам различных изданий, на сегодняшний день в такое состояние попадает свыше 90% управленцев. Руководители проектов среди них. Предлагаю взглянуть на данную тему с точки зрения такой черты характера человека, как самостоятельность. Без этого качества невозможно стать успешным руководителем проекта, и в тоже время оно – один из существенных рисков его выгорания.
Рулевой или подручный?
Руководитель проекта сродни капитану судна, который с командой исполнителей согласно требованиям заказчика выходит в рейс с запланированными остановками (графиком работ), должен уложиться в сроки (вовремя прибыть в порт назначения) и доставить груз в целости и сохранности (выполнить согласованные работы). Но буквально через несколько дней налетает шторм (заказчик не решает свои вопросы), часть команды погибает (начинает болеть, увольняется), запасы провизии смывает за борт (деньги потрачены, а результата нет).
Такие ситуации резко снижают уровень устойчивости к стрессам. Я думаю, что читатель согласится: описанный случай в условиях цейтнота выбивает опору из-под ног руководителя любого ранга. Однако, полистайте историю, назовите имена реальных капитанов, которые бежали к командиру эскадры с вопросом, что мне делать? Или, может быть, они звонили по мобильному телефону в службу техподдержки?
Смешно, не правда ли? Правда в том, что капитаны в далекие времена, были полностью самостоятельны в принятии решения в морском походе – на текущем временном отрезке своей деятельности. Ни один «карлсон» не мог до них долететь с банкой варенья и пластырем для заделки пробоины. А если вы по жизни хотите быть руководителем проекта с большой буквы, то должны понимать, что руководитель проекта должен обладать повышенной самостоятельностью и иммунитетом к вторжению «карлсонов» на свое судно. И при этом, стоит иметь в виду, что эта самостоятельность тождественна ответственности. Чем выше самостоятельность, тем выше ответственность. Чем меньше вы стараетесь быть ответственным на проекте, тем менее самостоятельным вы становитесь.
А вот здесь мы подбираемся к самой сути связки самостоятельности и ответственности.
Засада или помощь в пути?
Но, давайте немного отвлечемся от этой темы и представим реальную ситуацию, когда вы как руководитель проекта попали в засаду: ключевой специалист заказчика «страдает» недостатком квалификации и не может подготовить исходные данные для проекта (читай – предоставить карту маршрута, по которому следует идти вашему судну). Он то забывает ответить на ваши вопросы, то теряет документы, то ему было просто некогда сходить за нужными данными к нужным людям. Вы конечно же топнете ногой, начнете жаловаться на нерадивого. Но неожиданно этот специалист оказывается зятем, братом, сыном «самого». И ваш босс советует не связываться с ним, а садиться на корабль и плыть, чтобы завтра прийти туда, где вы должны были быть еще вчера.
Можете представить развитие событий в аналогичной ситуации в далекие времена? Точно, никто собрания на корбале не стал бы собирать и лишать премии тоже. Но если сегодня вы не можете самостоятельно перекинуть людей с одной задачи на другую, вы вынуждены согласовывать это с руководителем группы, в которой они работают, либо с руководителем предприятия. Если вы самостоятельно не принимаете решение об изменении суммы закупа каких-то комплектующих, то вы опять идете с вопросами к кому-то. В результате, вы теряете свою самостоятельность, а ответственность прямо пропорциональна самостоятельности.
Снижение самостоятельности приводит подсознание к росту чувства вины, которое усиливается окружением. Часто в этом преуспевают топ-менеджеры со стороны заказчика и управляющий персонал организации исполнителя, в которой трудится наш капитан.
Как оценка влияет на самооценку
А теперь немножко сухих теоретических изысканий на нашу тему. Представим две горизонтальные линии. Первая линия – «Самостоятельность» от максимума до нуля, вторая – «Успешность руководителя». По мере того, как убывает ваша самостоятельность, вы теряете статус руководителя проекта, вы становитесь просто менеджером проекта, у которого все точки расставлены и регламентирована функциональность, расписан весь план работ, спущенный кем-то другим. И, в этом случае, шкала чувства вины у вас на максимуме, что и приводит к сильнейшему стрессу в непредвиденных ситуациях. А вслед за этим начинается психологическое выгорание и часто снижение собственной самооценки.
Как мы видим, понятия руководитель проекта и менеджер почти тождественны. Они близки, но лишь по той причине, что и обоих случаях они работают над проектом. Но, с точки зрения уровня самостоятельности, свобода действий у менеджера значительно ниже, чем у руководителя проекта. И вы никогда не сможете стать успешным руководителем проекта, если все время будете действовать, как менеджер, ожидающий подсказки и опасающийся принять решение.
Вы интуитивно надеетесь на «карлсона», опасаясь брать ответственность из-за сформировавшегося чувства вины. Ведь вам в подсознание уже заложили, что вы решения не принимаете, что вам обязательно надо советоваться. Но тогда можно поставить крест на карьере успешного руководителя проекта. Не решая сложные задачи, вы никогда не научитесь их решать, а соответственно никогда не сможете приобрести соответствующий управленческий статус и специализацию.
Чтобы научится решать сложные проблемы, их нужно просто решать. Да, на каком-то этапе вы согласовываете финансовые и кадровые вопросы, но по ходу дела вы вольны принять решение изменить те или иные суммы, формировать вместе с командой новые решения и обосновывать свои шаги. В этом и роль руководителя проекта: она заключается в координации всего, в том, чтобы быть на связи со всеми, в том, чтобы слышать, что не говорят, но подразумевают. Соответственно у руководителя проекта должна быть развита интуиция.
А главное: если вы хотите в итоге стать успешным руководителем проекта, вы должны брать на себя повышенные обязательства, вы должны стремиться к большей самостоятельности. Только так вы можете пробрести более высокую менеджерскую квалификацию, другое самоощущение, и тогда вам будет без разницы, какой проект делать. Успешный руководитель может заниматься и строительными проектами, и проектами в пищевой отрасли, и проектами в обрабатывающей промышленности. Он знает основные подходы, основные принципы, которые действуют везде. И, самое главное, он не боится принимать решения, не боится быть самостоятельным, не боится брать на себя ответственность за результат.
Принимая решения самостоятельно, я действую сознательно, я оцениваю риски, я обсуждаю возникающие вопросы с командой, которой доверяю, и которая состоит из людей, также умеющих принимать самостоятельные решения, вырабатывать к ним единый подход. В этом случае, вы будете гореть на работе, получая кайф от процесса и материальное вознаграждение за результат. Но вы не сгорите, собирая только сплошные минусы.
Фото: pixabay
Если ли бы Вы знали, как забавно читать рассуждения о PMBoK (как правило, с неправильно написанным названием) людей, которые его не читали )))
Для справки
С 1 Декабря 2015
Активный статус РМР сохраняется в течение 3 лет. Как обладатели сертификата PMP, Вы получаете возможность повысить свой профессиональный статус в деловой среде и получить новые карьерные возможности и необходимость его поддерживать. За этот период необходимо набрать 60 PDU (Professional development units) – единицы профессионального развития) и отчитаться о них, чтобы сертификат был продлен на следующие 3 года.
Именно поэтому в Программу продления сертификации вводится понятие Треугольника Талантов PMI – сочетания наиболее востребованных работодателями профессиональных навыков:
экспертизы в стратегическом менеджменте и управлении бизнесом
лидерстве
техническом управлении проектами,
Общие положения Программы продления сертификации (Continuing Certification Requirements System (CCRS)) остались прежними.
Так же, как и ранее, для продления сертификации необходимо получить определенное количество PDU, которые могут быть двух категорий - Образование (Education) и Вклад в развитие профессии (Giving Back). Общее количество PDU, необходимых для продления сертификации, не изменилось.
Изменились классификация PDU и их распределение по категориям:
1. Категория Образование (Education)
Для того чтобы сделать акцент на развитие наиболее востребованных работодателями профессиональных навыков теперь 60% всех PDU должны быть данной категории
от 35 PDU для PMP, PfMP, PgMP, PMI-PBA
от 18 PDU для PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP
PDU категории Образование распределяются по группам в соответствии с Треугольником талантов PMI
Необходимо набрать минимальное количество PDU в категориях
1.1. Техническое управление проектами
1.2. Лидерство
1.3 Стратегический менеджмент и управление бизнесом
по 8 PDU для PMP, PfMP, PgMP, PMI-PBA
по 4 PDU для PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP
Категория Вклад в развитие профессии (Giving Back)
Максимальное количество PDU данной категории уменьшилось
до 25 PDU для PMP, PfMP, PgMP, PMI-PBA
до 12 PDU для PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP
Виды деятельности в составе данной категории остались прежними – Волонтерская деятельность, Создание знания и Работа в качестве профессионала в области управления проектами
Уменьшилось количество PDU, которое можно получить за деятельность Профессионал в области управления проектами
до 8 PDU для PMP, PfMP, PgMP, PMI-PBA
до 4 PDU для PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP
Группы навыков Треугольника талантов PMI
Все PDU категории Образование распределяются по группам в соответствии с Треугольником талантов PMI:
1. Техническое управление проектами / Technical Project Management: Знания и навыки, относящиеся к конкретным доменам в Управлении проектами, Управлении Программами и Управлении портфелями.
1. Лидерство / Leadership: Профессиональные знания, личностные качества и междисциплинарные навыки, которые позволяют действовать в качестве лидера и помогать организации достигать поставленные бизнес-цели.
3. Стратегический менеджмент и управление бизнесом / Strategic and Business Management: Знания и опыт в отрасли или организации, которые позволяет увеличить производительность и улучшить показатели деятельности организации.
Справка - дубль: Это подтверждение сертификата PMI. Без базовых знаний и навыков управления проектами ЭКЗАМЕН на РМР сдать его вообще невозможно.
Оглядываясь на свой предыдущий опыт руководителем проекта, могу сказать, что многое сказано верно.
Матричная структура работает корректно в одном единственном случае, когда почти все процессы в системе отлажены. Тогда руководитель проекта перестаёт быть "дежурной грушей" и занимается именно тем, чем должен. Ровно так, как написано в PMBook.
Иначе получается много ответственности без рычагов управления.
Прощёлкал пункт по содержанию сейл в договоре, ПМ занимается апсейлом. А для заказчика он никто и звать никак, для заказчика есть сейл.
Накосячил сотрудник крепко, и что ПМ его уволит или депремирует? Аж два раза :) В лучшем случае начнёт пушить непосредственного руководителя сотрудника, а уж для того и вопроса нет (если он сам сотрудником доволен).
И так далее...
Если работа идёт по Agile (что по-сути предельно жёсткий вариант PMI с размытием ответственности по содержанию), то всё то же самое+овертаймы, связанные с обилием ежедневных встреч с командой и заказчиком.
Вот любят у нас в стране реальные дела и компетенции замещать бумажками ,сертификатами. Как говорится, бумага все стерпит. В итоге даже нормального кефира не купишь в магазине.
"Треугольник талантов PMI" - взрыв мозга.
Нормально ))) думать надо привыкать )))
Не российский стандарт )))
А что тут думать? Это как инфобизнес по подписке: постоянно держишь клиента на крючке. Только реальные компетенции здесь причем? Обладатель этого сертификата сможет построить завод? А если не справится? PMI возьмет на себя убытки?
В принципе, если уж совсем все плохо в том проекте что дали делать - выносишь ограничения и допущения связанные с исполнением проекта в риски, договариваешься о повторных переговорах и готовишь изменения в связи с принятием рисков )))
Заказчику под подпись в протоколе разногласий по документам - и вперед )))
Это из разряда "Заставь дурака богу молится - он лоб разобьет"? )))
Только реальные компетенции здесь причем? - это, насколько я понимаю, Вы себе сами ответили? )))
Ну и поводу завода - может ))) Кефирный завод? )))
нет там самостоятельности и все согласовывается с начальством....а это" Вы конечно же топнете ногой, начнете жаловаться на нерадивого. Но неожиданно этот специалист оказывается зятем, братом, сыном «самого». И ваш босс советует не связываться с ним" сплошь и рядом....очень нервно получается и где то порой неблагодарно....такая работа....иногда надо просто все менять
Это в теории :) На практике заказчика набирает сейла и спрашивает WTF? Может вам акты закрывать полгода? Или дальше подумать над сотрудничеством?
Я утрирую, конечно, но при таких итерациях ОБЯЗАТЕЛЕН держатель стейка. Перед носом РП стейком машет обычно сейл. И упираемся в конфликт интересов.