У многих компаний нет возможности содержать в штате сотрудника или целый отдел организационного развития. Для разработки стратегий и помощи в стратегическом планировании руководители обращаются за помощью к консультантам. Увы, результат часто оставляет желать лучшего. В этой статье разберу ошибки, которые встречаются при попытках сформировать корпоративную стратегию самостоятельно или прибегая к сторонней помощи.
1. Стратегию подменяют операционным планированием
На стратегической сессии участники, во главе с руководителем, начинают заниматься операционным и оперативным планированием. Такое, к сожалению, встречается нередко – как в больших, так и в малых организациях. Не понимая механизмов и принципов разработки стратегии, команда снова и снова «ныряет» в операционку или, что еще хуже, вообще на стратегических сессиях начинает заниматься разгребанием накопившихся проблем и поиском виноватых, потому что так привычнее. Так всегда было на общих совещаниях, вот все и следуют устоявшейся привычке даже на стратегической сессии.
Формат проведения стратегической сессии предполагает следование четко прописанной структуре (сценарию), оставляя возможности для свободных обсуждений, дискуссий, креатива, нестандартного мышления и даже совершения участниками некритичных ошибок. Только в такой обстановке возможно создать настоящую и работающую стратегию.
Бывает, неопытный модератор сессии, не умеющий переключить мышление и поведение участников на инновационно-стратегическое, легко может испортить мероприятие, получив при этом посредственный результат. Также из разработки стратегии пытаются сделать тимбилдинг или развлекательное мероприятие. В итоге, общий корпоративный ужин занимает больше времени, чем реальная работа команды.
2. В команде отсутствует синергия
Часто наблюдаю ситуацию, когда на стратегических сессиях собственник компании, одержимый лишь своими идеями, начинает гиперактивно проталкивать свое видение команде, невзирая на альтернативные точки зрения. Это приводит к тому, что свежие идеи и реальный взгляд на многие важные вещи практически «затаптываются». Из объединенных мощным синергетическим эффектом сотрудников команда превращается в разрозненную группу случайных людей, преследующих только собственные цели.
Ситуация усложняется, когда в обычных рабочих взаимоотношениях руководители редко общаются друг с другом или даже конфликтуют, между отделами существует недопонимание и споры. Взаимодействие между ними более-менее возобновляется, когда к решению вопроса подключается высшее руководство. Такой стиль коммуникаций автоматически переносится и на стратегические сессии. Если модератор недостаточно опытен и по определенным причинам не может управлять такими конфликтами, сессии обычно «захлебываются» или трансформируются в обычные рабочие совещания.
3. Известный, но неподходящий бизнес-тренер
Бывает, руководители приглашают раскрученных бизнес-тренеров, которые, на их взгляд, способны провести стратегическую сессию и помочь в разработке стратегии. Выбор в пользу тренера делается на основании его известности и популярности в широких кругах или громкой рекламе. Руководитель компании думает, что раз тренер именитый и распиаренный, значит, это серьезный специалист, который точно поможет лучше других. Чаще бывает наоборот. Тренер, вкладывающий все силы, время и деньги в раскрутку своего бренда, на деле оказывается крайне некомпетентным, и даже проходимцем, неспособным дать заказчику никакого результата и даже в какой-то степени может навредить.
А если руководители понимают, какой бизнес-консультант им нужен, то игнорируют другие важные факторы компетенций и опыта:
- Глобальность мышления консультанта.
- Helicopter view – навык смотреть на бизнес или задачу не локально, а в объемном масштабе, причем не только изнутри, но и снаружи бизнеса.
- Навыки ведения и управления проектами корпоративных изменений.
- Опыт работы в крупных, системных, структурированных, желательно западных компаниях или опыт в собственных успешных бизнесах.
4. Неправильная подготовка к стратсессии
Как только речь заходит о стратегии, руководство компании дает указание секретарям найти исполнителей на проведение стратегической сессии, не особо задумываясь о последствиях. В большинстве случаев, этот процесс рассматривается как волшебная таблетка, способная за один раз и надолго избавить компанию от всех управленческих проблем и невзгод. Провел стратегическую сессию, потратил полдня и «дело в шляпе»!
Но чтобы стратегия в итоге получилась сильной и реальной для воплощения, необходимо организовать ряд важных подготовительных этапов:
- Стратегический аудит, чтобы оценить степень готовности компании к работе со стратегиями в принципе.
- Конкурентный анализ. Особенно необходим, когда компания работает на нестабильном высококонкурентном рынке, в отрасли, подверженной непредсказуемым изменениям.
- Маркетинговые исследования рынков. Для получения конкретной и точной информации об изменениях на рынках, о клиентах и их поведении.
- Стратегический анализ, включающий в себя минимально необходимый набор SWOT, PESTLE, плюс ретроспективный и прогнозный анализ выполнения ключевых показателей стратегий предыдущего стратегического цикла, а также ключевых показателей всей компании.
- Карту ограничений, мешающих стратегическому развитию организации, плюс карту ее возможностей развития.
Только пройдя вышеперечисленные этапы, не упуская из фокуса ни один из них, появляется шанс на разработку того, что можно назвать стратегией компании. Тогда она может стать полноценным управленческим инструментом, с помощью которого компания выберет наиболее правильный вектор и смысл своего дальнейшего движения в ту или иную сторону.
5. Копирование чужих стратегий
Шаблонов стратегий разработано много. Бизнес-теоретики и практики создали по этой теме немало публикаций. Многие из таких трудов действительно заслуживают внимания. Но маленькие и незрелые в управленческом плане компании начинают играть во взрослые игры международных конгломератов, выбирая стратегии дифференцирования, доминирования, низких издержек... Даже не имея системы элементарного стратегического планирования или системы управления, и главное, не имея реальной возможности применить такие стратегии, в первую очередь из-за собственной управленческой незрелости.
Выглядит это со стороны смешно, будто маленькие девочки примеряют мамины туфли и платья, а мальчики – папины шляпы и футболки, усердно стараясь стать похожими на своих родителей. То, что подходит большим и взрослым, совсем не подходит маленьким и пока незрелым. Приведу несколько случаев из практики:
- Небольшой производитель строительных материалов выбрал стратегию конкуренции по издержкам. При этом системы учета издержек и системы управления издержками в компании просто не существовало.
- Разработчик IT-продуктов на каждом стратегическом цикле встраивал цели международной экспансии сразу в несколько десятков стран. Хотя в компании не было даже отдела, отвечающего за развитие как таковое, не говоря уже о выходе на международный уровень.
Итог у таких компаний печален: деньги и время сотрудников были потрачены, а рабочая стратегия на свет так и не появилась.
Главная рекомендация для таких компаний – не гнаться за звездами, не примерять на себя «чужие платья и шляпы», а разработать и внедрить крепкую систему внутрикорпоративного управления и структурировать ее на основных уровнях: стратегическом, тактическом, операционном, оперативном. Такие действия – первый и правильный шаг к разработке любой стратегии. Ведь базовое правило гласит следующее: «мало просто разработать стратегию, нужно сначала понять, как ее реализовывать в реальности».
6. Непонимание сути стратегического управления
Малый, средний и даже крупный бизнес рассматривает стратегию только через призму задач и абсолютно неконкретного плана их выполнения. Рождается такой «кривой» и непонятный никому документ, из-за непонимания самой природы корпоративного и стратегического управления, пренебрежения этапами разработки стратегий, незнания базовых и продвинутых инструментов, подходящих для такой работы. Например, инструментов стратегического анализа. Руководители совершенно забывают про: базовое положение компании на рынке, видение, цели, проекты, принципы, миссию и ценности, как важнейшие неотделимые компоненты любой стратегии. Важно помнить, что стратегия – это в первую очередь система, которая вовремя и правильно формирует долгосрочные цели и способы их достижения, обеспечивающие сохранение и развитие организации, в которую обязательно должны входить все вышеперечисленные элементы.
Стратегические цели должны формулироваться не «с потолка», а как минимум с применением смарт-технологий, максимально осмысленно, с привязкой к реальной ситуации и реальному положению компании. Цели без правильной их декомпозиции задачами вряд ли когда-то будут достигнуты. Поэтому связку «цель-задачи» на всех этапах разработки и реализации стратегии необходимо тщательно прорабатывать.
Выводы
Руководители компаний, которые целятся на развитие и рост бизнеса, нередко забывают, что с помощью стратегии обходить и опережать им предстоит не только конкурентов, но в первую очередь – самих себя. Планомерно и целенаправленно. С каждым днем становясь лучшей версией себя в управленческом смысле. Без этого стратегию как-то можно разработать, но вот воплотить в реальную жизнь компании будет просто невозможно.
Не избегайте стратегического планирования, изучайте и внедряйте инструменты управления на практике. Тогда успех будет сопутствовать вам во всех начинаниях!
Также читайте:
Так и есть. В целом, на эту задачу ориентированы ВУЗы. По факту большая часть из них выпускает людей, готовых "с нуля" учиться на практике, что само по себе достаточно хорошо.
Под это существуют различные сертификации. Если нет желания сдавать экзамены - можно просто прочитать содержание программ. Так, для финансовой области - это: CFA, CIMA, CFI, ACCA и др., для проектной работы - РМР и проч.
Сейчас с этим стало удивительно просто: конкретные программы вполне перегоняют по насыщенности профильные гуманитарные ВУЗы, но из-за необходимости качественной социализации студентов их приходится "накачивать" и сопутствующим материалом. С техническими специальностями дело пока обстоит сложнее - там обратная связь от преподавателя, все-таки, требуется.
Константин, спасибо за материал. И с большей частью описанного вами спорить сложно. И плохая подготовка, и давление собственника, и слабый модератор - все это действительно способно превратить стратегическую сессию в стандартное совещание, только расширенное. Но дальше у меня возникает гораздо более принципиальный вопрос. Статья неплохо описывает, как испортить стратегическую сессию (как мероприятие), однако сама стратсессия постепенно становится почти синонимом разработки стратегии. Причем, как испортить разработку самой стратегии в статье нет, я могу тольок догадываться по симптомам. Отсюда и перекос в модератора, атмосферу, синергию, сценарий встречи и это вот все. Однако сама стратегия не возникает тоько лишь за счет хорошей групповой динамики на стратсессии. Буквально недавно пенял другому автору на то, что стратегическая сессия это организационный (!) формат. На ней да, можно обсуждать стратегию, гипотезы, даже решения какие-то принимать. Однако сама стратегия разрабатывается месяцами ДО стратсессии, а на саму встречу выносится уже ее результаты. У вас же причинность снова фактически переворачивается. Будто бы правильно проведенная сессия и производит стратегию
Еще мне бросилось в глаза слишком отрицательная трактовка доминирования собственника. Типа собственник способен задавить альтернативные мнения. Тут вы правы наполовину. Поскольку существует и обратная сторона - стратегия требует субъекта окончательного выбора. Когда после 7 часов фасилитации все участники "договорились", но никто не готов сказать "делаем А и не делаем Б", стратегии тоже не появляется. И имхо тут задача не уничтожить влияние собственника, а проделать с его гипотезой такую же проверку, как и всех остальных гипотез. Вот это будет зрелый подход
Лично меня не смущает присутствие SWOT - он как раз относится к классическим инструментам стратегического анализа, хотя корректнее использовать его как инструмент синтеза ранее собранных данных, а не как способ эти данные получить
Но классическая слабость SWOT в том, что даже четко описанные четыре квадрата сами по себе ни разу не говорят, что делать-то )) Я практически всегда строю методологическую цепочку следующим образом:
1. PESTLE, рынок и сигналы, клиенты, конкуренты, ресурсы -> на выходе факты и выводы
2. SWOT -> структурирование внутренних и внешних факторов
3. TOWS -> сочетание внутренних и внешних факторов -> стратегические гипотезы
И как раз именно TOWS в этом наборе и не хватает. Еще бы функционально я отделил мух от котлет:
SWOT = аналитический синтез / TOWS = стратегический синтез (хотя еще и не стратегия)
Вы бы лучше рассказали использования ИИ для анализу и разработке стратегии, а на свою платформу сбросьте мне ссылку в личку, чтобы не нарушать правила этого сайта.
На этой площадке я этого делать не буду. Еще и мой предыдущий материал не вышел, а пошел уже второй (!) месяц с момента отправки. В личку вам инфо скину, чекните меня в контакты
По сути, все предложенные вами причины исходят из одной – когда ведущий стратегической сессии сам не является стратегом и имеет весьма посредственное представление о том что такое стратегия.
Не нужно путать фасилитатора и стратега. Не каждой фасилитатор стратег. Было бы не верным перекладывать вину за несостоявшуюся стратегическую сессию на клиента, так как клиенты в большинстве случаев не компетентны в вопросе разработки стратегии. Ещё на этапе диагностики и снятия запроса фасилитатор должен объяснить клиенту, что такое настоящее стратегия, как она работает, что должно быть в результате разработки стратегии и что по итогам стратегической сессии.
В обязанности фасилитатора входит чётко разграничить задачу именно разработки стратегии от всех других активностей, которые клиентам могут восприниматься как стратегическая сессия, но по факту быть просто командным фасилитируемым процессом.
Например, я работаю по технологии стратеги рования "Карта гипотез" – это очень конкретная технология разработки стратегии, следуя которой мы в результате получаем именно стратегию и допускаем балаган на сессии. Соответственно, если клиент хочет стратегию он и получает стратегию. А моя ответственность не дать испортить сессию. А для этого необходим период тщательной подготовки к ней (около месяца совместно с командой заказчика), и уже во время подготовки все понимают чем они будут заниматься на сессии. Поэтому никаких сюрпризов уже не будет.
Если заказчик не понимает суть стратегического управления – то здесь сторонний консультант–эксперт может стать не только организатором сессии, но и человеком с которым, который поможет наладить стратегическое управление, а это уже длительное партнёрство совсем с другом уровне, нежели просто разовая фасилитация.
Одно из опасных заблуждений состоит в том, что стратегию можно и нужно разрабатывать в стабильные времена, когда можно долгосрочно прогнозировать.
Однако, на мой взгляд, в нестабильное время ценность стратегии кратно возрастает. Стратегия – это ответ на вопрос о том, как мы будем достигать трудно достижимую цель в условиях неопределённости и дефицита ресурсов. А значит у нас нет возможности совершать ошибки. И наша задача постоянно оптимизировать деятельность компании, учитывая постоянно меняющиеся обстоятельства.
Стратегия – это не то что мы разработали, положили в красную папку, и пять лет движемся по ней. Стратегия должна быть живой и сверяться с ней, дорабатывать, вводить новые условия и строить новые гипотезы, отменять те которые не сработали, на основе нового гипотез перестраивать деятельность – вот что такое работа со стратегией.
Метафорически – это как увидеть штангиста, вдохновиться, и решить что тоже теперь буду штангу поднимать. Хотя до этого никогда не занимался штангой, и мышечный корсет к этому не подготовлен.
На самом деле опытный фасилитатор-стратег, если он на самом деле понимает что такое разработка стратегии, довольно легко сможет объяснить заказчику стратегической сессии, что копирование чужих стратегий бессмысленно по причине того, что у компаний разные ресурсы, разные компетенции, разные бизнес процессы, могут быть разные рынки и целевая аудитория. То есть всё разное, хоть и может казаться похожим.
Соответственно, просто натянуть чужую стратегию на свою компанию – не получится. Но имеет смысл делать Бенчмаркинг и перенимать сильные решения конкурентов, но только после тщательного анализа.
В принципе, если хочется подсмотреть практику конкурентов или других рынков, то нужна сессия бенчмаркинга, собрать данные, а уже потом разрабатывать свою стратегию с учётом глубокого понимания, что делает конкурент и почему у него это работает.
Традиционный SWOT делать не имеет смысла, если на его основе не рождаются стратегические ставки. Есть более практичное расширение этого инструмента – связанный SWOT https://github.com/Byndyusoft/linkedswot
Пользуюсь исключительно этим вариантом. И обязательно до сессии. Абсолютно согласна с вами, что стратегический анализ проводится до сессии а не во время её.
Стратегическая сессия – по сути это заключительный этап разработки стратегии, на котором все участники просто договариваются что они будут следовать в общим договорённостям, финально проговариваются спорные моменты, фиксируются решения о выделении ресурсов на реализацию тех или иных стратегических инициатив.
Разработка стратегии начинается сильно раньше стратегическая сессии и занимает как минимум месяц. Надеется на то что стратегия будет разработана за два дня на сессии, как минимум наивно.
И не вина заказчиков-собственников, что у них сложилось неправильное представление о процессе разработки стратегии. Целиком полностью перекладываю эту вину на неквалифицированных фасилитаторов, которые сами не понимают, что такое разработка стратегии, но проводят так называемые "стратегические сессии".